企业成本及其控制

试论企业成本及其控制---以酒店服务业为例摘要成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

只有把科学的成本管理措施运用于实践，对现有的成本管理体系实施改革，才能促进我国酒店企业整体经济效益的提高，才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

在当今酒店业竞争日趋全球化的情况下，要想在竞争中立于不败之地，就应对现有较落后的成本管理方法进行改进。

本文在对我国酒店成本管理中存在问题进行分析的基础上，提出了改进我国酒店成本管理的具体建议。

关键词：酒店成本管理方法建议1. 引言近年来，“酒店成本控制”这六个字在服务行业，尤其是酒店业几乎成了一句口头禅，或者说已经成了一个时髦的宣传用语，其重要性已被包括酒店业在内的整个服务业所认同。

但真正理解其中的内涵，或者说真正把它付诸实践的还不多。

我们应该如何正确的理解酒店成本控制？现在酒店行业面临人力成本增长加快、原材料频繁涨价、私下交易严重等问题，要想控制酒店的成本就必须较少人力的投入，控制易耗品、加强企业日常开支的管理。

要做到这些就必须有先进的设备，一流的管理和员工高强度的企业责任感。

2. 酒店成本管理概述2.1酒店成本简述酒店成本主要是指酒店的运营成本，即酒店在日常经营过程中所发生的相关成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店终结成本等成本。

它不仅包括在酒店实体内部发生的成本，还包括上游成本和下游成本。

酒店是个特殊的企业，其成本构成较为复杂。

企业内部发生的成本就是酒店在直接为客人提供服务，包括住宿、餐饮、娱乐、休闲的过程中所发生的成本。

从酒店价值链角度来看，即价值活动中的基本活动所产生的成本。

上、下游成本包括采购成本、技术开发成本、人力资源管理成本、信息化成本等等。

2.2酒店成本管理酒店成本管理，就是对酒店成本进行的管理。

这里所要强调的是成本管理不等同于单纯的成本降低。

成本降低是以成本最小化为目标，不停的降低、降低再降低。

成本管理关注是企业整体的效益和长远的发展。

成本管理在本质上并不是关注成本本身，而是要注意识别那些企业成功的关键因素。

成本管理具有以下三个重要特征：其一、全局性。

成本管理不仅关注部门成本，更关注企业作为一个整体的长远效益，它实际上是一种价值管理，涉及到企业价值活动的任何方面，而不是仅仅局限于对产品成本进行管理。

将成本管理定义为对产品成本的管理，缩小了成本管理的范围，限制了成本管理作用的发挥，也是对成本管理对象的片面理解。

其二、综合性。

成本管理不仅关注财务信息，更需要利用非财务指标为管理决策提供服务；其三、管理性。

成本管理不仅是一项控制工作，更是一项管理工作，需要站在企业战略管理的层面进行操作。

2.3成本管理的一般原则企业在构建成本管理体系和方法的时，为了发挥好成本管理的作用，实现成本管理目标，应遵守这样一些基本原则：及时性原则、节约性原则、责权利相结合原则、互相协调原则。

及时性原则。

及时性原则是指成本管理系统能及时反映成本管理过程中实际发生与管理标准之间的偏差，使之能及时消除偏差，恢复正常。

当成本管理系统中出现偏差而没有及时发现并采取措施予以纠正时，间隔越长，企业遭受的经济损失就越大。

因此，在成本管理过程中，应及时纠正偏差，以减少失控期间的损失。

节约性原则。

实施成本管理一般会产生一些费用，如人员工资费、办公费等，这些费用一般称为管理成本。

实施成本管理的目的就是通过实行有效的管理活动，在花费一定支出的同时为企业带来更大收益，如果管理成本超出管理收益，则该项管理活动是不可行的。

实施成本管理一定要符合节约性原则。

互相协调的原则。

成本管理是一项系统工程，既然是一项系统工程，就会涉及企业的各个部门、每个职工。

要做好成本管理工作，仅靠成本管理部门的努力是不够的。

在实施成本管理工作中，成本管理部门要加强与其他部门沟通协作，确保成本管理工作能实现目标。

3. 酒店餐饮经营的成本控制分析3.1酒店餐饮经营的特点及其成本分析的意义餐饮产品形式的多样性以及产、销的短暂性是酒店餐饮成本控制的难点，具体而言，它们主要表现在以下几个方面：3.1.1餐饮收入的可变性和经营的季节性餐饮收入在酒店营业收入占有较大的比重。

在我国，一般旅游饭店的饮食收入要占旅游饭店收入的30-40％，经营管理好的则可超过客房收入。

由于餐饮部每日的就餐入数和人均消费额不固定，所以其收入的可变性很大；同时餐饮的经营具有很强的季节性，其每年的销售量会随季节的变化而变化，同样销售业务在同一天内，也具有明显的差异性。

3.1.2短暂的分销链餐饮生产的特点是先有买主后生产，餐饮部门为满足顾客的需要把食品加工为产成品，可以迅速地转变为现金，由于它的产品生命周期较短，餐饮部门很少有现成的产品，有的只是现成的菜单（Menu），给顾客点菜参考。

3.1.3难以预测合理的库存量由于顾客的口味很难估计，设计的菜品并不能满足所有的顾客，经常有临时点菜现象，而且点菜的随机性强，无法预计，这给成本控制带来了一定的难度，做好一定的预测和充足的原材料储存是非常必要的。

3.1.4劳动密集型作业酒店餐饮业不同于制造业。

制造业由于科技的发展采用自动化生产，甚至用机器人代替作业使得企业对劳动力的需求急剧减少，而酒店餐饮业刚好相反，它为及时满足顾客的需要，随时拥有一支庞大而高效的员工队伍，在快餐店，劳动力成本可能低于20%，而在俱乐部里可能高达50%以上。

上述酒店餐饮经营的特点，决定了手工密集作业的执行标准弹性大、产品销售的数量和种类不固定、合理库存量难以把握的特点。

3.1.5餐饮成本分析的实际意义酒店餐饮成本分析是指利用酒店餐饮成本核算资料及其他有关资料，全面分析酒店餐饮成本水平及其构成的变动情况，研究影响酒店餐饮成本升降的各个因素及其变动的原因，寻找降低成本的规律和潜力。

酒店餐饮成本的分析是成本控制的前提条件。

通过成本分析可以正确认识和掌握成本变动的规律，不断挖掘酒店餐饮内部潜力；降低餐饮成本，提高酒店的经济效益。

通过酒店餐饮成本分析，可以对成本计划的执行情况进行有效控制，对执行结果进行评价。

肯定成绩，指出问题，以便采取措施，为提高经营管理水平服务，为编制下期成本计划和作出新的经营决策提供依据，给未来的酒店餐饮成本管理指出努力的方向。

3.2酒店餐饮成本分析的重点酒店餐饮收入一般占总收入的30%-40%左右，成为酒店收入的主要来源之一，其相应发生的成本也就成为成本控制的主要内容。

酒店餐饮成本控制要以成本分析为基础，才能落到实处，下面笔者主要从三方面探讨一下酒店餐饮成本分析的重点。

3.2.1菜单标准成本与实际成本的分析在餐饮部，菜单占据着重要的位置。

菜单不仅决定餐饮经营如何组织和管理，而且决定餐饮目标的实现程度。

对于顾客来说，菜单绝不仅仅是一张提供食品的清单，菜单代表了经营者的形象；对于食品制作人员来说，菜单决定了哪些食品必须准备；对于销售人员来说，菜单是主要的内部营销和销售的工具；对于成本控制人员来说，菜单是成本分析的基础，成本控制的主要手段。

设计餐单时，厨师不仅要考虑顾客的利益，也要考虑餐饮经营的财务目标。

每一种菜单菜肴都必须配备标准食谱，需要具体的配料、每种配料所需的数量、制作工序、每份的大小和相应的设备、配菜以及食品制作所需要的其他数据。

标准食谱和标准出菜份额确定后，每份的标准成本或整套菜的标准成本就可以计算出来，菜单的标准成本是餐饮成本分析的基础。

3.2.2销售比率的分析餐饮成本的构成较复杂，操作的弹性也较大，菜品不同的销售比例将导致成本率的高低不同，进而影响毛利率的高低。

以顾客为导向的餐饮业追求不仅仅是顾客的满意率，还需要较高的餐饮毛利率。

如何搭配菜品的比例，如何定价，如何推销菜品都是一门很深的学问，在这里主要探讨菜品销售比例对毛利和成本的影响率以及可能存在的问题。

3.2.3存货周转率的分析存货周转率（次数）是指一定时期内企业销售成本与存货平均资金占用额的比率，是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理效率的综合性指标。

如果实际存货月周转率偏离标准周转率较远，存货管理肯定存在着问题，主要问题总结如下：1. 存货周转率较高，说明存货储备量不足，可能存在缺货损失，也容易被酒店餐饮部门投诉，特别是酒店餐饮业，销售的黄金时间通常在晚上，鉴于国内还不是很发达的物流配送系统，往往无法做到零库存。

2. 存货周转率较低，说明存货储备量较高，很有可能存在着滞销品。

众所周知，食品都有一定的保质期，一旦过期就不能再使用，所以潜在损失的风险也很大。

为防止存货因保质期方面的损失，在管理上应定期检查存货保质期，依靠先进的存货管理软件设定预警通知。

总之，为提高酒店餐饮经营的管理水平，必须充分而有效地利用成本分析工具。

在此其中，上述所探讨的三方面的内容，包括菜单标准成本与实际成本的差异及经营问题分析、销售比率与成本率、毛利率关系及其分析、合理存货周转率的确定和利用存货周转率诊断存货管理可能存在的问题等是应当特别关注的关键点和重点。

同时还应当指出的是，标准成本和实际成本差异分析方法不仅适合酒店餐饮成本控制，也适合酒店客房费用的控制4. 我国酒店成本管理存在的主要问题及分析4.1酒店成本管理存在的主要问题当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平高居不下，严重制约着企业效益的提高，影响了企业的发展。

我国酒店企业成本管理存在的问题，具体体现在如下几个方面：管理责任不明确，企业内部成本管理主体确立失误长期以来，企业一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，广大员工对于成本管理等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。

员工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，管理成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去了真正能对成本控制起作用的管理群体，成效当然不会明显。

没有全员性的参与，要想实现成本管理的目标只是空谈。

某宾馆属典型的国有企业，其经营机制基本维持过去的一套，在岗位设置上，没有充分考虑科学经营的需要，甚至对因人设岗，在人员使用上没有引入竞争机制，不是能者上，而是看你有无关系、有无背景，整个酒店人事关系错综复杂，各有各的山头，各有各的靠山，形成许多派系。

这里为了照顾各级领导的关系，安排了大量关系人员，而许多关系人员能力不行，干活不积极，却要指定位子、待遇。

许多人有后台有关系可以不干、少干，但待遇却比在岗的人还好。

对于有关系的人员自然要供着、养着，而对于没有关系的一般员工，表现不称职却不能解职，因他们都是正式工，谁都不服谁，否则就撒泼、耍赖，可以闹翻天。