人力资源管理案例分析——蒙牛教学内容

企业战略，资本运营和资产经营——基于蒙牛的案例分析蒙牛集团是时任伊利集团生产经营副总裁的牛根生1999年出走后建立起来的一家小企业,经过很短的时间就高速成长为国内乳业巨头,产品覆盖除台湾省外的所有地区,值得称道的是打开了对内地奶有偏见的香港市场，与可口可乐等名列超市十大品牌之一.蒙牛的发展战略蒙牛集团之所以能取得如此快速的成功，自有其不寻常之处。

牛根生与其他几名决策者当年都是伊利的骨干，在市场开拓和企业管理上有优势，而当时许多奶企经营陷入窘境，正是在这样的条件下,牛根生提出了“先做市场，再做工厂”一方面可以利用其他奶企的产能,另一方面将更多的资金和精力用于市场开拓。

回想改革开放后引进外资,大量的代工厂在为外企挣得更多利润的同时，也发展了自己并拉动了就业，实现了大增长下的小增长,使中国广大地区经济得到蓬勃发展。

蒙牛也创造了这种双赢的局面。

当年蒙牛一无奶源,二无工厂,三无市场。

又面临伊利的打压，在这样困难的环境下靠自己薄弱胡资金解决“三无"难以想象,当然随后蒙牛发展势头迅猛，靠这样的分散生产难以保证产品质量和安全，但在当时的情况下却是明智之举。

蒙牛采用独家经销模式，避免经销商之间恶性竞争，既保护了经销商的利益又维护了自己的品牌价值.经销商有了利益,蒙牛对其的控制也更加有效，例如在“非典”期间，牛奶销售火爆,蒙牛就做出了不许经销商趁势涨价,在维护消费者利益的同时也得到了品牌价值的提升。

蒙牛的营销战略蒙牛在营销战略上也有突出特色,“中国乳都”、“争创内蒙古第二品牌”、“非典"时期的公益营销、“航天员专用牛奶”、香港上市、“超级女生"还有最近网上反响强烈的《乐动青春》音乐剧。

这里面不仅有一般的广告造势,也有借助公益的事件营销,有娱乐节目的赞助，也有自制微电影里面无所不在的对品牌内涵的挖掘。

对比许多国外广告，蒙牛并不刻意追求标新立异,让人不知所云，而是脚踏实地，既把握当下受众的特点,又捕捉未来发展的趋势.不仅关注知名度更突出其核心优势优质奶源，你会发现蒙牛的成功来自于敢于花钱而不浪费，勇于开拓但不掉以轻心.抢占一线城市，保持主流地位，从而带动二、三线城市的销售.狭路相逢勇者胜,蒙牛不缺乏勇气，也因此有机会成为胜者。

人力资源案例探讨：蒙牛借力出头成立于1999年的公司，在短短五年时间里，业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第2位。

1999年～2001年度的成长速度达到了1947.31%，并成为2002年度中国成长百强冠军。

媒体评价蒙牛的牛根生说：“他是一头牛，却跑出了火箭的速度！”借鸡生蛋创业初期的蒙牛拿着1000多万元的资本犹豫不定。

按照一般企业的思路，首先建厂房，进设备，然后生产，然后营销，产品有了知名度，才能有市场。

但对于投资巨大的乳品加工行业来说，这笔钱远远不够。

在这种条件下，牛根生提出了“先建市场，再建工厂”的新思路。

牛根生的计划是把有限的资金用于市场的推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。

因为，他注意到乳品企业不景气的问题不在于厂房和生产设备，而是缺少先进的营销和管理理念，而这些正是自己的优势。

他采取的方式是，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不购买对方资产。

在短短的两三个月的时间内，牛根生已经盘活了7.8亿元的资产。

他把这节余的资金放在主业上，“好钢要用在刀刃上”，何况是初期最缺乏资金的时候。

因此，只用数个月，蒙牛就完成了一般企业几年才能完成的扩张。

避锋芒，出奇招蒙牛产品在宣传伊始，就很有策略地和伊利绑在一起。

他们的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”。

在冰淇淋的包装上，他们直接打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的口号。

将蒙牛与伊利捆绑在一辆战车上，既可利用伊利的知名度提升蒙牛的品牌，同时双方利益共享。

这就迫使伊利这个行业老大无计可施，因为它的任何报复性的市场手段都可能造成一荣俱荣，一损俱损。

尽管蒙牛和伊利两家企业时刻关心着对方的销售增长曲线，但双方的竞争始终在一个健康有序的范围内进行。

一方面是竞争双方都严格遵守了游戏规则，另一方面也与牛根生聪明的市场策略分不开。

而伊利因为有了蒙牛的追赶，也动力大增，每年以接近100%的速度增长。

资本助力当蒙牛的高速成长让人们惊呼“牛也能跑出火箭的速度”时，也惊动了资本市场的眼睛。

蒙牛奇迹的支撑——融合企业文化的人力资源管理引言随着全球经济的发展和竞争的日益激烈，企业对于人力资源管理的重视程度越来越高。

人力资源管理的目标是在确保员工满意的前提下，最大限度地发挥员工的潜力，提高企业的绩效和竞争力。

企业文化作为一个重要的组成部分，在人力资源管理中扮演着关键的角色。

本文将以蒙牛集团为例，探讨融合企业文化的人力资源管理在现代企业中的重要性和实践方法。

1. 蒙牛集团的背景蒙牛集团是中国最大的乳制品生产企业之一，也是全球最大的乳制品上市公司。

蒙牛集团的成立于1999年，经过长期的发展，已经成为中国乳品行业的领导者。

蒙牛集团的成功与其卓越的人力资源管理密不可分。

2. 蒙牛集团的企业文化蒙牛集团秉承“成就健康事业，创造美好生活”的企业使命，倡导“诚信、责任、创新、共赢”的核心价值观。

这种企业文化贯穿于蒙牛集团的各个方面，影响着员工的行为和态度。

蒙牛集团相信人的力量，致力于构建和谐、包容、积极向上的工作环境。

3. 融合企业文化的人力资源管理的重要性蒙牛集团在人力资源管理中融合企业文化的做法，体现了企业文化对于人力资源管理的重要性。

融合企业文化的人力资源管理可以解决以下问题：3.1 培养积极向上的工作环境蒙牛集团以其积极向上的企业文化为依托，创造了一个积极向上的工作环境。

人力资源管理需要关注员工的工作满意度和情感投入，通过融合企业文化，可以培养出更强的团队凝聚力和员工的主动参与意识，从而提高员工的工作效率和创造力。

3.2 建立共同价值观和行为规范企业文化中的核心价值观和行为规范可以引导员工的行为和决策。

融合企业文化的人力资源管理可以帮助企业建立共同的价值观和行为规范，使员工在工作中能够更好地理解和贯彻企业的价值观和行为规范，提高员工的职业道德和工作质量。

3.3 培养企业核心竞争力企业文化是企业的核心竞争力之一。

融合企业文化的人力资源管理可以强化企业文化的传播和实践，进一步巩固企业的核心竞争力。

案例1-3 本地化案例：内蒙古蒙牛乳业集团的“三合”人才管理蒙牛乳业1999年刚创立时，名列中国乳业的第1116位，5年之后液态奶销量全球冠军，冰淇淋销量全国冠军，增长了200倍，投资收益率大于5000%，成为中国成长企业“百强之冠”，跻身中国乳业两强。

全球华人竞争力基金会董事长石滋宜博士认为：蒙牛极速成长的奇迹，在传统工业来说，可以用空前绝后来形容。

为什么蒙牛能够有这样的成就？最大的原因即是“人财”（人即财富）。

许多企业成长到一定程度之后，就无法再长大，原因也在于欠缺突破现状的经营团队。

而蒙牛幸运之处就在于从创业的第一天开始，就有非常强的经营团队，归根结底，蒙牛的成功在于善于“经营人心”：在企业内部，注重向下经营人心，以聚揽人才，激发其工作热情；在市场上，善于经营客户之心、消费者之心，善于抢占其心智资源，建立企业品牌的美誉度与忠诚度。

如果中国企业都像蒙牛这样注重“心”的经营，那么一定会很快涌现出一批世界级的企业。

首要是解决人的问题蒙牛公司认为，“人的价值大于物的价值”。

1999年1月，蒙牛正式注册成立，注册资本金100万，基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。

蒙牛一成立，得知此消息一些老部下开始一批批地投奔而来，总计有几百人。

牛根生曾经告诫他们不要“弃明投暗”，面对“无市场，无工厂，无奶源”的“三无环境”，没有人能保证蒙牛一定会有一个光明的未来。

但是，老部下们义无返顾地加入了蒙牛的团队。

在蒙牛新的管理团队当中，牛根生只从外边请了一个人，那就是在内蒙古证券委任处长的卢俊。

牛根生曾经对他的部下说过：“一切竞争要从设计时开始”。

卢俊既是党政内行，又是乳业专家，还是证券方面的高手，牛根生请她来的目的很明确：蒙牛一开始就要做成股份制公司，让蒙牛有一个健康的开始。

刚过了8个月，1999年8月18日，蒙牛就进行了股份制改造，注册资本猛增到1398万元，发起人是10个自然人。

后来，大部分蒙牛员工都认购了蒙牛股票。

蒙牛人力资源管理案例分析1. 概述近年来，随着市场竞争的加剧，企业对于人力资源管理的重视程度越来越高。

作为中国乳制品行业的龙头企业，蒙牛集团在人力资源管理方面的经验和做法备受关注。

本文将以蒙牛为例，对其人力资源管理进行深入分析。

2. 人力资源管理理念蒙牛集团秉承着“人才是第一资源，人力资源是第一要素”的管理理念。

他们认为，人才的发掘、培养和激励是企业持续发展的关键。

因此，在人力资源管理方面，蒙牛集团采取了一系列创新的做法。

3. 招聘与选拔3.1 招聘渠道多样化蒙牛集团通过多个渠道广泛招聘，包括招聘网站、高校招聘、社会招聘等。

通过多渠道招聘，可以更好地吸引各类人才。

3.2 选拔与培养蒙牛集团采用综合评估的方式进行选拔，结合面试、考核、技能测试等多个环节，以确保选出最适合岗位的候选人。

同时，蒙牛还注重员工的培养与学习，为员工提供丰富的培训课程和发展机会。

4. 绩效管理蒙牛集团注重完善绩效管理体系，以激励员工积极工作和实现个人发展。

具体措施包括：4.1 目标管理蒙牛集团将公司整体目标分解到各个部门和个人，明确员工的工作目标，并定期进行考核和评估。

4.2 KPI考核蒙牛集团通过设定关键绩效指标（KPI），对员工的具体工作表现进行考核和评估。

将绩效和薪酬挂钩，激励员工积极投入工作。

4.3 360度评估蒙牛集团采用360度评估的方式，不仅仅由上级对下属进行评估，还包括同事、下属和客户的评估，以全面了解员工的绩效情况。

5. 员工关系管理蒙牛集团注重构建和谐的员工关系，以确保团队的稳定和高效运作。

5.1 内部沟通蒙牛集团积极倡导开放的内部沟通氛围，鼓励员工之间的交流与合作。

通过定期召开员工大会、组织团队建设活动等方式，增强员工凝聚力和团队合作精神。

5.2 福利待遇蒙牛集团为员工提供丰厚的福利待遇，包括高额薪酬、职业发展机会、员工关怀等，以增加员工的归属感和忠诚度。

6. 奖励与激励蒙牛集团注重奖励与激励机制的建立，通过激励员工的积极性和创造力。

所谓⽬标激励，就是确定适当的⽬标，诱发⼈的动机和⾏为，达到调动⼈的积极性的⽬的。

⽬标是⾏动所要达到的预期结果，是组织对个体的⼀种⼼理引⼒。

作为⼀种诱因，其具有引发、导向和激励的作⽤。

只有不断启发⼀个⼈对⾼⽬标的追求，才能启发其奋发向上的内在动⼒。

当员⼯为达到某个⽬标⽽⼯作时，⽅向感强，对责、权、利有着清醒的认识，因⽽⼀旦引发需求（即⼯作意愿），他们就会产⽣实现⽬标的强烈动机。

这就是激励员⼯的源泉。

蒙⽜实⾏⽬标激励⽅法，对各个经营实体实⾏层层的⽬标管理。

蒙⽜从经营战略出发，将企业的总体⽬标⼀级⼀级的分解下去，确定各个层级的⽬标任务。

同时⽬标的实现情况与绩效、奖惩完全挂钩。

1.⽬标期望切合实际 ⼀个⼈对⽬标的抱负⽔平是指欲对⾃⼰的⼯作做到何种数量标准的⼼理需求。

这是个⼈从量上考虑⽬标的⾼低。

抱负⽔平决定了⼈的⾏为要达到什么程度。

早在2003年初，北京⼤学何志毅教授曾问⽜根⽣：“想当⽼⼤吗？”⽜根⽣的回答让何教授⾄今难忘：/考试⼤/收集/“⽼⼤谁都想当。

不过，我的‘标杆’都是国际企业，没有国内的……想尝尝世界冠军的滋味。

” 这并不是⽜根⽣不切实际的吹嘘，⽽是⽜根⽣和他的团队在经过了四年的精⼼布局之后做出的⼤胆预测。

蒙⽜的员⼯们亲眼看见他们的统帅在资⾦和奶源短缺的情况下先建市场、后建⼯⼚，看见蒙⽜的销售⼈员在伊利都⽆法⼤⾯积发展的珠江三⾓洲地区打⼊⾃⼰的品牌，更看见蒙⽜通过⾃⼰的努⼒将⾃⼰的⽜奶销到⾹港、新中坡、马来西亚等地，所以说，⽜根⽣的这个看似“狂妄”的⽬标之后，是全体蒙⽜员⼯⽆⽐的信任，⽽要当世界冠军这番话更是让所有的员⼯看到了蒙⽜美好的前景，要想实现这个⽬标，只有上下齐⼼，⽆形中限度的增强了员⼯们的⼲劲。

实际上，⽬标激励的⼀个重要任务就是需要调节⼈的⾏为，把⾏为引向⼀定的⽅向。

因为⽬标本⾝是⾏为的⼀种诱因，具有诱发、导向和激励⾏为的功能。

因此，适当的设置⽬标，能够激发⼈的动机，调动⼈的积极性。

浅谈蒙牛的人力资源管理实践浅谈蒙牛的人力资源管理实践蒙牛人的直接和开放给我们留下了深刻的印象。

姚海涛先生谦称，蒙牛的人力资源管理还不够成熟。

但在他的一席讲演中，时时处处体现了一个伟大企业筚路蓝缕、艰苦奋斗所积攒下的成功经验。

这些经验逐渐积淀，形成了蒙牛独特的价值观，并在企业下未来的发展与实践中扬弃。

没有人才的质量，就没有产品的质量听完两位的演讲，我感到压力很大，蒙牛的很多做法还不够成熟，但我仍然愿意与大家分享我们在人力资源管理方面的做法。

蒙牛集团成立于1999年，从起初的1300万资金发展到现在的80亿资产，全国生产能力600万吨，生产加工基地50个，可以说遍布全国，其中主要生产基地集中在15个省。

公司成立那年，我们的销售收入是3000多万，到08年销售收入达到239个亿，虽然发展速度很快，但从管理上讲，我们还是小学生。

从人力资源管理方面，我们的第一个特色，是蒙牛的人才观。

我们认为，没有人才的质量，就没有企业的质量，也就没有产品的质量。

产品质量的好坏就是人品的好坏。

什么是人才呢?我们有一个“三合”概念，人才就是在合适的时间、地点、找到合适的人选。

即使再高的学历，但是来我们企业未必能完全适应。

蒙牛用人，一是用事业留人，成立十年来，蒙牛确确实实能够大胆使用年轻的干部，我们早期提拔起来的厂长，年龄只有20多岁，06年我们管理层的平均年龄只有27、 28岁左右，他们伴随着企业共同成长，现在他们大多已经走上了领导岗位;二是用感情留人蒙牛的管理人员上上下下都保持了很好的关系，在蒙牛，只允许上级给下级送礼、请下级吃饭，反之就是受贿，即使领导家办喜事也不能收任何礼物，但是还都得请客;三是用优厚的待遇留人，在整个中国的乳品行业当中，蒙牛的工资和待遇是比较高的，我们认为，既然你已经在从事这个岗位，那么你就是合适的人，待遇方面就给得很高，但同时对你业绩方面的要求也非常严格，如果达不到业绩的话，收入是会受到影响的。

执行力，来自全面的绩效管理体系蒙牛这几年的发展很快，政策原因、市场原因和先进生产技术的引进等原因，是蒙牛甚至中国乳业这几年出现超快增长速度的重要因素。

管理学蒙牛案例分析班级：工商管理九班学号：2010485384姓名：王梦晗“蒙牛”的历史就是一部经典管理企业的创业史。

现在的蒙牛老总牛根生，在伊利做了16年，1998年上半年的时候他渐渐感觉自己开始受到老大哥郑俊怀的不信念。

原因是他和郑俊怀在企业发展战略的问题上产生了分歧。

郑俊怀的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大胆挺进，利用一切可以利用的手段和资源让伊利"超常规成长"。

但是，郑俊怀担心，如果伊利按照牛根生的战略思想发展，自己就会对伊利失控，这是他绝对不允许发生的。

这时候，郑俊怀已经下决心让牛根生出局。

当牛根生意识到这一点的时候，他已经很难在伊利施展他的抱负了。

于是他决定离开伊利，他一共辞过三次职，最后一次是在一次董事会上。

辞职后，他以“访问学者”的身份到北京大学学习。

经过一个学期的学习后，无论是看问题的角度或者做事情的方法都比过去成熟了许多。

利用这一段时间他重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。

他试着进入其它的市场谋求发展，但最后都失败了，加上原来跟随他的一帮兄弟纷纷被伊利免职，他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们重新闯出一条新路。

这几个人分别是：伊利原液态奶总经理杨文俊，伊利原总工程师邱连军，伊利原冷冻事业部总经理孙玉斌，伊利原广告策划部总经理孙先红。

除了伊利人事和财务的头，伊利各个事业部的头都到了牛根生这里。

牛根生想了想自己的困境，然后对他们说："哀兵必胜！既然什么都不让我们干，我们就再打造一个伊利！大家起个新名字吧。

"结果，大家起了一个名字叫蒙牛。

做策划如此，蒙牛做市场也是如此。

与普通中国企业采取“农村包围城市”的策略不同的是，蒙牛是从一线市场做起来的。

“一线插旗，二线飘红”是蒙牛的经典市场策略之一，他们认为，在一线市场成为第一品牌的时候，在二线、三线市场也会成为第一品牌。

本土企业的思维往往囿于“农村包围城市”的解放战争思维。