00-科室负责人培训第二期-管理核心五任务-(要求人、激励人、辅导人)课件
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阶 段
工作意愿
是
针
对
特
定
工作能力
的
任
者
言
的
发展的阶段是针对特定任务而言
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员工的四个发展阶段
D1—能力弱但意愿强 D2—能力弱至平平但意愿低 D3—能力中等至强，但意愿不定 D4—能力强且意愿高
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诊断员工发展阶段的步骤与要点
1. 明确目标或工作任务是什么； 2. 确定员工在此任务上的工作能力； 3. 确定员工在此任务上的工作意愿； 4. 确定员工的发展阶段。
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马斯洛五需求层次激励理论
自我 实现
尊重需求 社会需求 安全需求 生理需求
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双因素激励理论
赫兹伯格的双因素理论
满意因素或激励因素
激励因素能提高员工绩效水平和 满意度。它的缺乏不会引起不 满，但其存在却可以激发员工更 多的积极性与主动性
不满意因素或保健因素
保健因素的缺乏会造成员工的 不安全或不满意，但其存在不 足以让员工产生更多的工作动 力
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督导过度的后果
挫伤下属的积极性，使下属产生逆反、消极心理 下级觉得不受尊重 扼杀下属的创造性和积极性
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督导不足的后果
下属茫然不知所措，得不到应有的指导 下属放任自流，没有工作标准和要求，也不明白评 估和行为标准 领导感到自己非常累，在干着下属该干的活儿 工作效率低下，人际关系受损
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激励需求理论
赫兹伯格的双因素理论
VS. 马斯洛的需求层次理论
满意因素或激励因素
激励因素能提高员工绩效水平和 满意度。它的缺乏不会引起不 满，但其存在却可以激发员工更 多的积极性与主动性 。
不满意因素或保健因素
自我 实现
尊重需要
社会需要
保健因素的缺乏会造成员工的 不安全或不满意，但其存在不 足以让员工产生更多的工作动 力。
能力：
知识、技能、经验
意愿：
积极性、自信心
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员工发展阶段诊断
诊断是依据意愿和能力两方面来评估部属在工作 目标任务的发展阶段及其需要，进而决定何种授 权方式最适合其目前的目标任务。
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员工发展的四个阶段
发 展
D4D3D2D1
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对上级：辅佐者
情境
会上说没有意见，会后当众表 达个人的一些看法
原则
在下属面前，只有职位意见， 没有个人意见
觉得上级做事随意、朝令夕改 以己之长，补上之短
不在其位，不谋其政
谋上级之所想，成上级之所为
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有效授权的重要性
对组织：识别并培养人才 对经理：分忧解扰 对下属：提升能力
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高效授权的五个步骤
迁没有他法 • 还有一个重要原因……
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管理者为什么较少赞赏员 工？
•对出色的曲解 --不认为犯错误减少也是一种进步 --认为只有员工有杰出的表现时才算出色 --当一个人第一次完成某件事，或将一件事做得比 以前好的时候，这也是出色 --人类不会被未来所推动，他们只会被目前的成就所推 动，一项小小的成就，就会成为“想要试着达成多一 点”的动机
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匹配适当的授权方法
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领导行为的两种类型
• 指导行为 • 支持行为
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什么是指导行为？
指导行为就是领导者： 告诉部属要做什么、何时做 明确界定领导者与部属的角色 告诉下属如何做 密切监督工作的进度与成效
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指导行为核心词汇
计划 组织 指导 监督
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什么是支持行为？
支持行为就是领导者：采取双向沟通 鼓励并赞赏员工的表现与贡献 倾听并了解员工的问题与困扰 让下属参与决策的制定 支持促成部属独立自主地解决问题
Q1：我知道对我的工作要求。 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。
Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 Q6：工作单位有人鼓励我的发展。 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 Q9：我的同事们致力于高质量的工作。 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
– 说明重点与难点，积极听取员工的建议
ACTION：确定行动计划
– 设定权限/确定时限/确认理解/资源需求
SUPPORT：表达信任与支持
– 鼓励员工承担
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授权中沟通技巧
• 引导：提问和鼓励员工发表自己的看法 • 倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应 • 赞赏：对员工的建议给予及时肯定与赞赏 • 分享：针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验 • 强调：强调完成任务的重点和难点
*问：经理把激励重点放在哪类因素上投入产出更大？
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激励重点放在激励因素上
原因：
– 激励因素较之保健因素，经理可控性强 – 投入小成本相对低 – 针对性相对强，比起公司级奖励 – 时效性强，立竿见影 – 能激发员工更多的创造力和业绩贡献度 – 比金钱激励能有机促进团队士气的长期建设 – 员工需求频率更高(员工不会天天期望涨工资)
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支持行为核心词汇
鼓励 倾听 询问 解释
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授权的四种型态
（高 ）
支 持 行 为
高支持 低指导 行为
D2/3 D2/3
D3
D2
高指导 高支持
行为
D3/4
S4 D4/3
S3 S2
D1/2
S1
D1/2
D4
（低）
D4
已发展
低支持 低指导
行为
高指导 低支持 行为
指导行为
D3
D2
个人2的4 发展阶段
D1
你来决定
我来决定
指导行为
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四种领导型态中的共同行为
目标:明确所期望的成果并设定目标 监督:观察和监督任务的进展情况 反馈:给予反馈
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授权与领导的三种结果
A. 督导适当—Match,配合了下属的发展阶段 B. 督导不足—Undersupervise C. 督导过度—Oversupervise
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高效授权第五步:授权后的工作跟进
及时检查 提供帮助 分享经验 鼓励进步
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工作授权的应用要点小结
明确目标 界定结果 才干匹配 动态匹配 始于沟通
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单元学习目标回顾
当本单元学习结束时，你能够： – 掌握与上级有效沟通的意识与方法 – 掌握判断下属发展阶段的方法技巧 – 掌握选择有效匹配授权方式的技巧和方法 – 掌握授权沟通的五个核心步骤与行为要点
1. 界定目标，选择对象 2. 诊断下属的发展阶段 3. 匹配适当的授权方法 4. 界定结果的授权沟通 5. 授权后的跟进与辅导
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界定目标，选择对象
我需要达成的目标与结果是什么？ 谁能够胜任这项工作？ 我应该将该项工作交付给谁？为什么？ 授权的目标: 人事兼顾，以事成人
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员工做好事情的两个因素
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督导适当的好处
帮助下属工作更高效率的完成 员工可以得到所需帮助，并乐于接受 领导管理下属更加容易，减少无效的辅导过程
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有效授权的第四步
界定结果的授权沟通
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授权沟通的步骤
WHY：说明目的与背景
– 说明任务背景，目的以及重要性
WHAT：提出目标与要求
– 提出目标与要求,描述结果
HOW：明确步骤与方法
3
本单元学习目标
当本单元学习结束时，你能够：
– 掌握与上级有效沟通的意识与方法 – 掌握判断下属发展阶段的方法技巧 – 掌握选择有效匹配授权方式的技巧和方法 – 掌握授权沟通的五个核心步骤与行为要点
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管理核心五任务
培训内容模块与Q12的对应关系
Q1：我知道对我的工作要求 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 Q6：工作单位有人鼓励我的发展 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要 Q9：我的同事们致力于高质量的工作 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
要求人 选择人
激励人
评估人 培养人
从任务到目标
上级向下级委派任务
目标清晰 定方案 执行方案
目标不清晰 定目标 定方案 执行方案
6
向上承接任务的三个要素
了解Why
明确What
接受任务、确认目标
做什么、完成的标准
承接任务 三要素
决定How
怎样达到目标
7
中层管理者应该做好
承上：上级的辅佐者 启下：下级的教练
（高）
D1
未发展
猜猜看：S1-S4的行为归类
计划 组织 指导 监督
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鼓励 倾听 询问 解释
S1: 指令型
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S2: 教练型
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S3:支持型
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S4:授权型
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四种领导型态中下属参与程度
S3:支持型
S2:教练型
我们一起谈谈
我们一起谈谈
支
持
我们决定
领导者决定
行
为
S4:授权型
S1:指令型
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培训内容
第一单元 要求人：界定结果 有效授权 第二单元 激励人：及时赞赏 具体真诚 第三单元 辅导人：建设反馈 面向发展 第四单元 评估人：肯定进步 帮助成长 第五单元 你的行动计划
