it项目管理

7.2 项目设计管理 业务管理手册

发布日期:2003/12/31

生效日期:2004/01/01

79 万达地产

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1 总则

1.1 项目设计管理是实现顾客价值、达到公司经营目标的关键环节，涉及项目规划、建筑方案设计、施工图设计（初步设计）、景观设计等。

1.2 全面优化、规范设计管理活动流程和操作规范，确保项目设计管理和设计过程在受控状态下进行，是项目开发过程中保证设计质量、进度，促进销售、控制成本的重要途径。

2 项目设计管理过程一般规定

2.1 项目设计管理内容

2.1.1 各级设计管理部门负责对项目设计工作进行全过程监管，各设计阶段的管理要求包括，但不限于：

a) 编制、审查各阶段设计指引及设计任务书；

b) 选择符合资格要求的设计单位；

c) 配合成本控制、实施限额设计；

d) 参与设计过程（或事后检查）重要阶段的评审；

e) 组织技术专家评审和确认各主要阶段的设计成果；

f) 组织各设计阶段的衔接、协调；

g) 明确设计更改控制程序，并保证设计更改按规定的程序进行；

h) 项目完成后的设计总结、资料备案。

2.1.2 各设计阶段的监管工作安排，由管理责任部门负责具体制定，阶段设计工作的监管计划必须明确设计过程中监管内容、责任和具体措施。

2.1.3 项目设计过程中与设计单位或其他单位的组织与技术接口要求，设计管理责任部门在委托设计时必须以书面形式明确，确保各方按规定的要求进行设计信息交流和资料提供、设计成果审查及确认等。

2.2 设计要求

2.2.1 设计管理部门必须按管理公司规定作业流程和指引文件，在各阶段设计开始 7.2 项目设计管理 业务管理手册

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前以书面文件形式明确设计要求，形成各阶段的设计任务书。

2.2.2 所有应由开发商提供的项目设计依据，以及设计技术标准都必须作为设计任务书的附件一并提交设计单位，并与设计单位进行确认。

首先我们来看一下，这三个有关项目管理的英文单词：

Project Management（项目管理）

Program Management（项目集管理）（也有人翻译为项目群管理）

Protfolio Management（项目组合管理）

为了搞清楚这三者之间的关系，我们先来了解项目组合、项目集和项目的关系。下图向我们展示了这种关系：

由此可见，各单个项目组成项目集，项目集也可能包括处于项目集中各单个项目范围之外的相关工作（如持续改进工作）。项目组合是一个由不同的部分组成的集合体（项目、项目集、项目组合和其他一些工作，如一些维护和运行工作）。项目组合、项目集、项目之间的关系是互相包含的关系。

“项目管理”按照PMBOK（第三版）的解释就是“将知识、技能、工具与技术运用于各项项目活动之中，以满足项目的要求”。项目经理所管理的对象是单个项目。

“项目集管理”是对一个项目集采取集中式的协调管理，以实现这个项目集的战略收益和目标。项目集经理并不对项目进行管理，而是对项目之间的工作进行协调。

“项目组合管理”是为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个组合进行的集中管理，包括对项目、项目集和其他相关工作的识别、优先排序、授权、管理和控制等活动。

“项目管理”和“项目集管理”一直在强调“正确地做事情”，而项目组合管理则关注于“做正确的事情”。

我们以某一集团公司为例，集团公司以房地产开发、建筑工程总承包、酒店经营和物业经营为核心业务。在集团公司范围内，“房地产开发”这一板块适用于“项目组合管理”，某个大型小区综合开发适用于“项目集管理”，在该小区内的各个项目适用于“项目管理”。

文件编号：

项目管理计划

项目名称

项目编号 保密级别

项目启动日 项目结束日

项目经理 项目经理的联系方式

批准人 批准时间

版本号

更新时间 更新原因

相关文件

1. 项目整体介绍

1.1 背景

说明编写这份报告的商业背景/项目立项的意义。指出待开发的系统的名称，本项目的任务提出者、开发者、用户。若必要，概括行业情况、该系统同其他系统或其他机构的基本的相互来往关系。

1.2 项目交付物

说明项目交付物的名称。若必要，对其质量标准进行简要说明。例如列出软件的功能名称和功能子系统。相关文档、售后服务也是项目交付物的一部分。

1.3 术语定义

若必要，给出本文档所使用的术语的定义。

2. 项目组织

2.1 组织结构图

给出项目组的组织结构图。若必要，给出本公司、客户方公司的组织结构图。组织结构图的作用是说明项目成员与项目利益相关人之间的职权、责任和沟通关系。

2.2 项目利益相关人的需求分析

给出关键的项目利益相关人的情况说明，及对项目的期望分析。

姓名 职位 期望分析

3. 项目的管理计划

3.1 项目的范围管理计划

1) 简要说明项目的工作范围 文件编号：

可以给出范围说明书的文件编号，以供更详尽的阅读。

2) 若可能，给出工作分解结构（WBS）。

3.2 项目的进度管理计划

1) 给出项目的概要进度图

注明里程碑。若必要，注明各里程碑/项目阶段的主要项目交付物，以及项目交付物的质量评审标准。

2) 项目进度安排的细节说明

对项目的活动排序、活动历时估计等细节进行说明。例如，项目部分活动之间的依赖关系。

3.3 项目的预算管理计划

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在信息化与工业化融合、ERP普及的大背景下，企业信息化建设对于国内企业而言已经不再陌生，能否高效地对IT项目进行管理，成为影响企业信息化建设成败的关键因素。IT项目工程具有隐蔽性、与用户结合紧密性、需求不确定性、范围游动性、更新高速性等显著特性，而IT项目的高失败率使我们意识到，对IT项目进行项目管理，需要重新审视IT项目在项目管理九大范畴中的特性和

五大过程中的特性，还需要在范畴与过程之外，探究知识管理对IT项目全领域、全过程的影响，并寻求有效的知识管理策略。

一、生命周期与方法论

项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。

生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。

项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。

二、项目定义

清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。