IT项目管理

首先我们来看一下，这三个有关项目管理的英文单词：

Project Management（项目管理）

Program Management（项目集管理）（也有人翻译为项目群管理）

Protfolio Management（项目组合管理）

为了搞清楚这三者之间的关系，我们先来了解项目组合、项目集和项目的关系。下图向我们展示了这种关系：

由此可见，各单个项目组成项目集，项目集也可能包括处于项目集中各单个项目范围之外的相关工作（如持续改进工作）。项目组合是一个由不同的部分组成的集合体（项目、项目集、项目组合和其他一些工作，如一些维护和运行工作）。项目组合、项目集、项目之间的关系是互相包含的关系。

“项目管理”按照PMBOK（第三版）的解释就是“将知识、技能、工具与技术运用于各项项目活动之中，以满足项目的要求”。项目经理所管理的对象是单个项目。

“项目集管理”是对一个项目集采取集中式的协调管理，以实现这个项目集的战略收益和目标。项目集经理并不对项目进行管理，而是对项目之间的工作进行协调。

“项目组合管理”是为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个组合进行的集中管理，包括对项目、项目集和其他相关工作的识别、优先排序、授权、管理和控制等活动。

“项目管理”和“项目集管理”一直在强调“正确地做事情”，而项目组合管理则关注于“做正确的事情”。

我们以某一集团公司为例，集团公司以房地产开发、建筑工程总承包、酒店经营和物业经营为核心业务。在集团公司范围内，“房地产开发”这一板块适用于“项目组合管理”，某个大型小区综合开发适用于“项目集管理”，在该小区内的各个项目适用于“项目管理”。

项目管理---项目风险管理

选题背景和意义

随着科学技术的快速发展和人类社会工程实践的不断深入，项目已经普遍存在于我们的工作和生活之中，并对社会发展和我们的工作/生活产生了重要影响。人们渴望项目的成功，不断探寻项目成功的奥秘。项目作为一个专业术语，有其科学的含义。只有正确理解项目的科学内涵，掌握项目的基本特征和规律，才有可能实施科学的项目管理，也才能趋利避害，有效控制和管理项目风险。随着利润空间的减小，而项目工程所涉及的不确定因素却不断增加，面临的风险也越来越多，风险所致损失也越来越大，风险成为项目成功与失败的一个重要因素

项目风险管理的定义

从系统和过程的角度来看，项目风险是一种系统过程活动，是项目管理过程中的有机组成部分，涉及到诸多因素，应用到许多系统工程的管理技术方法。风险管理有三个定义：

（1）风险管理是系统识别和评估风险因素的形式化过程

（2）风险管理是识别和控制能够引起不希望变化的潜在领域和时间的形式、系统的方法。

（3）风险管理是在项目识别、分析风险因素、采取必要对策的决策科学与艺术的结合。综上所述，项目风险管理是指项目管理组织对项目可能遇到的风险进行规划、识别、估计、评价、应对、监控的过程，是以科学的管理方法实现最大安全保障的实践活动的总称。

2.1.3 项目风险管理的原则

项目风险管理的首要目标是避免或减少项目损失的发生，进行项目等险管理主要遵循以下几个原则：

（1）经济型原则。风险管理人员在制定风险管理计划时应以总成本最低为总目标，即风险管理也要考虑成本。以最合理、经济的处置方法把控制损失的费用降到最低，通过尽可能低的成本，达到项目的安全保障目标，这就是要求风险管理人员对各种效益和费用进行科学的分析和严格核算。

（2）“二战”原则。即战略上蔑视而战术上重视的原则。对于一些风险较大的项目，在风险发生之前，对风险的恐惧往往会造成人们心里和精神上的不安，这种忧虑心理会严重影响工作效率并阻碍积极性，这时应通过有效的风险管理，让大家确信项目虽然有一定的风险，但风险管理部门已经识别了全部不确定因素，并已经妥善的做出了安排和处理，这时战略上的蔑视。而作为风向管理部门，则要坚持战术上重视的原则，即认真对待每一个风险因素，杜绝松懈麻痹。

7.2 项目设计管理 业务管理手册

发布日期:2003/12/31

生效日期:2004/01/01

79 万达地产

WANDA REAL ESTATES

1 总则

1.1 项目设计管理是实现顾客价值、达到公司经营目标的关键环节，涉及项目规划、建筑方案设计、施工图设计（初步设计）、景观设计等。

1.2 全面优化、规范设计管理活动流程和操作规范，确保项目设计管理和设计过程在受控状态下进行，是项目开发过程中保证设计质量、进度，促进销售、控制成本的重要途径。

2 项目设计管理过程一般规定

2.1 项目设计管理内容

2.1.1 各级设计管理部门负责对项目设计工作进行全过程监管，各设计阶段的管理要求包括，但不限于：

a) 编制、审查各阶段设计指引及设计任务书；

b) 选择符合资格要求的设计单位；

c) 配合成本控制、实施限额设计；

d) 参与设计过程（或事后检查）重要阶段的评审；

e) 组织技术专家评审和确认各主要阶段的设计成果；

f) 组织各设计阶段的衔接、协调；

g) 明确设计更改控制程序，并保证设计更改按规定的程序进行；

h) 项目完成后的设计总结、资料备案。

2.1.2 各设计阶段的监管工作安排，由管理责任部门负责具体制定，阶段设计工作的监管计划必须明确设计过程中监管内容、责任和具体措施。

2.1.3 项目设计过程中与设计单位或其他单位的组织与技术接口要求，设计管理责任部门在委托设计时必须以书面形式明确，确保各方按规定的要求进行设计信息交流和资料提供、设计成果审查及确认等。

2.2 设计要求

2.2.1 设计管理部门必须按管理公司规定作业流程和指引文件，在各阶段设计开始 7.2 项目设计管理 业务管理手册

发布日期:2003/12/31

生效日期:2004/01/01

80 万达地产

WANDA REAL ESTATES

前以书面文件形式明确设计要求，形成各阶段的设计任务书。

2.2.2 所有应由开发商提供的项目设计依据，以及设计技术标准都必须作为设计任务书的附件一并提交设计单位，并与设计单位进行确认。

文件编号：

项目管理计划

项目名称

项目编号 保密级别

项目启动日 项目结束日

项目经理 项目经理的联系方式

批准人 批准时间

版本号

更新时间 更新原因

相关文件

1. 项目整体介绍

1.1 背景

说明编写这份报告的商业背景/项目立项的意义。指出待开发的系统的名称，本项目的任务提出者、开发者、用户。若必要，概括行业情况、该系统同其他系统或其他机构的基本的相互来往关系。

1.2 项目交付物

说明项目交付物的名称。若必要，对其质量标准进行简要说明。例如列出软件的功能名称和功能子系统。相关文档、售后服务也是项目交付物的一部分。

1.3 术语定义

若必要，给出本文档所使用的术语的定义。

2. 项目组织

2.1 组织结构图

给出项目组的组织结构图。若必要，给出本公司、客户方公司的组织结构图。组织结构图的作用是说明项目成员与项目利益相关人之间的职权、责任和沟通关系。

2.2 项目利益相关人的需求分析

给出关键的项目利益相关人的情况说明，及对项目的期望分析。

姓名 职位 期望分析

3. 项目的管理计划

3.1 项目的范围管理计划

1) 简要说明项目的工作范围 文件编号：

可以给出范围说明书的文件编号，以供更详尽的阅读。

2) 若可能，给出工作分解结构（WBS）。

3.2 项目的进度管理计划

1) 给出项目的概要进度图

注明里程碑。若必要，注明各里程碑/项目阶段的主要项目交付物，以及项目交付物的质量评审标准。

2) 项目进度安排的细节说明

对项目的活动排序、活动历时估计等细节进行说明。例如，项目部分活动之间的依赖关系。

3.3 项目的预算管理计划