第二章：万科的人力资源管理赛普咨询江跃宗2.1万科集团的人力资源管理：在万科集团总部有三个部门是相对强势的部门，人力资源部、财务部和风险控制部，而其中人力资源部门是最强势的部门，所谓的强势体现在管控的深度以及管控的范围上。
从员工层面，小到分公司每个职员的正式录用确认，大到每个分公司第一负责人的调整，从业务层面，所有涉及人力资源管理的相关内容总部统一制定相应的程序或指引，从招聘、录用、培训、考核、薪酬管理、调动、职务任免等都制定有详细的制度或程序，集团制定有人力资源管理手册，在手册中包括有16份程序或指引连同需要使用的相关的表格。
因此各分公司基本直接采用了集团的管理程序或指引。
随着万科集团不断的扩张和发展，分公司越来越多，人员越来越多，现有16家分公司，同时进行的项目超过40个，为了支持业务的快速发展，人力资源管理的作用就显得非常重要，万科集团的人力资源管理发挥了人才蓄水池的作用，为万科的发展提供了源源不断的动力，同时保证了万科整体的高素质及统一的核心价值观的形成，人力资源部门是形成并影响当今万科文化的最重要的部门。
万科集团总部的人力资源部门有人，按照功能划分为：万科人员分布的总体概况：万科现有员工1676人，其中本科以上占72.7%万科房地产开发系统共有员工1676 人，平均年龄31 岁，平均司龄3 年。
学历构成如下：博士占0.4%，硕士占9.4%，本科占62.9%，大专占22.2%，大专以下占5.1%，本科及其以上学历占地产总人数的72.7％。
总体来说万科员工的平均学历比较高，员工平均年龄也比较低，这与集团总部招聘流程规定基本一致。
年龄方面要求最好在35岁以下，专业岗位大学本科及以上学历。
这也是为什么让人感觉万科是一个年轻和充满活力的公司。
在人力资源配备方面，与其它房地产开发公司相比的一个特点是，万科从集团到各分公司在设计方面的人员比较多，这也确保了万科产品设计的优势，一般城市型公司通常设计人员在10名以上，深圳万科总人数190多名，而设计人员超过40名，超过20％。
万科的很多新产品首先在深圳区域内作为创新产品然后其它分公司将此作为标准化产品进行复制。
很多公司认为设计主要是依靠委托的第三方完成，因此比较少配置各设计专业的人才，（曾经在云南听说一家房地产公司找到万科委托的设计院，直接将为万科设计的图纸作为自己的产品设计使用）而事实上从产品的概念设计形成、设计深度的控制、设计过程的评审和监控，相应的工程技术的支持都需要专业的设计人员来完成，前期的充分投入可以有效降低后续的设计变更和签证，降低后续出现产品质量问题的风险，根据纠错成本10倍数递增原则，如果在项目策划环节纠正错误所需要的成本是1元，设计环节纠正错误所需要的成本是10元，则在施工过程需要100元，内部验收环节需要1000元，到销售过程需要10000元！2.2万科的招聘与录用管理1）招聘与录用万科的招聘规定了6项原则，其中比较知名的是亲属回避原则，同时还包括如以德为先，团队合作以及科学测评等重要原则，在招聘过程中运用科学测评原则，对应聘者运用一些测评工具进行评估，同时基于如以德为先、团队合作、学习成长等原则在面试时都会对应聘者进行评价。
每年集团内部人力资源规划有总部和各分公司人力资源部门根据业务发展共同制定，集团人力资源部总经理有权否决所申报的职位需求。
招聘包括外部招聘和集团内部招聘两种形式，外部招聘的流程主要包括5个步骤，包括应聘资料初选、专业测试、招聘专员初试、使用部门复试、正式录用。
对有些重要岗位需要通过主管副总或总经理的面试。
由于从求职资料筛选到最终录用往往需要两周以上的时间，而且对应聘者也增加了负担，因此有些分公司将招聘流程进行了优化，如人力资源部门和使用部门同步面试，初步面试完成后进行素质和专业测试等。
万科的招聘过程会让应聘者感觉非常规范和严谨，从通知面试到发出《录用通知函》通知录用，全过程按照招聘流程有序地展开，即使落选的应聘者，人力资源部门也会通过电话或邮件的方式通知他们。
过程中的测评包括：认知能力测试（包括推理、逻辑、图形等）和专业测试，对一些岗位有专业技术要求时需要进行专业测试。
一些分公司使用测评工具进行人才素质测评，而面试过程也采用结构化的面试工具进行，重点关注应聘者与公司核心价值观的趋同性，包括客户意识、结果导向、团队合作、学习成长等，同时也关注其精神面貌、发展潜力等。
各分公司一般岗位通常有分公司总经理最终批准确认，但财务、人力资源、法律岗位人员由于岗位的特殊性，需经集团相关部门财务管理部、人力资源部和风险管控部总经理确认后才能录用。
万科集团统一组织进行应届毕业生的招聘，这些新入职的应届毕业生统称为“新动力”，在万科内部新动力往往是公司重点关注的对象，在正式进入万科后需要在集团进行3周的新动力训练营的培训，而且入职以后需要在客服部门或销售部门进行为期一个月的实习，这样可以通过与客户的接触，了解客户的需求和反馈，提高客户意识。
员工在入职后会安排入职引导人，公司制定有入职引导人手册，包括了万科的介绍、人事和纪律、内部沟通渠道等介绍，用于入职引导人指导新员工的工作，人力资源部门同时准备有入职引导人辅导清单，明确辅导的内容，辅导完成后需要交部门经理及人力资源部门确认，以确保这项工作的完成。
2）招聘与录用给我们的启发(1) 万科招聘录用的人员以及以后的任用，在对过往经验和专业方面的要求不拘一格，从现在的各分公司管理层来看，有文科也有工科出身，在到万科之前很多人没有从事过房地产，只是在万科逐渐成长起来，这也得益于万科良好的职业发展体系。
（2）对人的聘用首先要关注其与公司核心价值观的趋同性，这关系到未来公司能否维持一个共同的核心价值观，进而影响到组织内员工的行为能否保持一致。
（3）招聘过程应该规范，一名新员工认识一个公司首先从招聘开始，同样也影响到员工以后的行为，招聘流程能够体现到一家公司是否对员工负责任。
曾经在网站上看到一名应聘者在到一家国内知名房地产公司面试时的感想，他和10多名应届毕业生同时在一间会议室等一位副总经理20分钟后，这位副总仅用了不到20分钟和大家一起进行了简单的交流后就结束了面试过程，这位应聘者觉得这家公司对待员工有一种极不负责的态度。
2.3万科的培训管理1）培训管理体系万科的培训系统非常完善和系统化，员工非常认同培训的安排，积极主动参加培训课程，很多房地产公司的员工接受培训的意识不够，培训成为一种被迫性的活动，而没有意识到培训是公司提供的一种福利，有些公司对待培训也不够重视，由于短期内看不到培训效果，因此也不太愿意投入，但万科在培训方面的投入就非常大，在2002年时仅深圳万科120多人的规模，培训投入将近200万，现在每年的培训投入超过万，每个部门经理级管理人员平均每两周就有一次培训。
从集团总经理到普通员工，无论职位高低，都安排有相应的有助于职业技能提升和发展的培训。
个人成长新公司的培训：主要针对集团内新成立的分公司或者通过收购、置换股权等方式引入万科的管理体制的公司。
需要对这样的公司引入万科模式－万科化（规范化＋专业化＋透明化），新公司的培训通过集团人力资源部门直接负责组织，要求全员参加，在员工到位后一个月内完成。
新动力培训：针对应届大学毕业生的培训，所有新入公司的毕业生在集团进行为期3周的培训，同样属于一种“入模”培训。
主要内容是帮助刚刚走入社会的大学生树立良好的职业心态，以介绍万科的历史、理念、核心价值观以及自我管理能力及职业意识训练等。
新员工培训：主要针对从社会招聘的人员，采用网上学习和集中式培训相结合的培训方式，万科集团在公司网上建立了网上学堂，即E学院“新职员课堂NNEO”，所有员工在报到后三天内需要完成该课程培训，并要求将相关测试资料和入职评估统一交集团人力资源部门存档。
集中式培训要求各区域公司或分公司通常3个月组织一次，主要内容包括分公司的高层与新员工的交流、部门及岗位职能设置、公司管理制度及内部运作业务流程及管理流程等。
员工发展培训：员工在工作期间会安排相关的专业技能及管理技能培训，这些培训通常有各区域公司或分公司自行规划和安排，根据员工职业规划和发展的需要，聘请集团内或者外部授权的资深讲师进行。
员工发展培训还包括了双向交流的方式，这种双向交流是实际参与具体的工作而不是简单的沟通，通常要两周以上，一方面有利于资源共享和内部促进沟通，同时为员工的职业发展拓宽渠道。
这种交流包括集团和分公司之间，以及分公司与分公司之间的岗位交流，交流结束后派往单位还需要对其表现进行评价。
新经理培训：新经理培训（NMO）主要是为了提升经理人员的管理技能和管理方法而进行的培训，主要对象是各分公司初次任命的部门经理级人员，有集团总部统一组织，通常要求在任命后半年内完成。
资深经理培训：资深经理培训（SMO）是为了资深经理管理技能的发展，主要针对担任分公司经理或者总部业务经理2年以上的人员进行的培训，有集团统一组织。
第一负责人培训：主要针对任命的各分公司总经理，采用面谈的方式进行，在任命后三个月内安排在集团进行面谈，有集团董事长、总经理或总监层面对分公司发展规划和经营观等进行面谈，集团各部门经理针对各业务口的管理和业务流程进行面谈，同时与区域公司的负责人面谈了解分公司的运作流程。
万科对员工培训采用积分管理（课程积分系数×课时数）的方式，普通员工要求每年的积分不少于24分（部分分公司要求15分），部门经理级别不少于40分。
培训积分作为员工晋升和奖励的参考信息。
在深圳万科要求部门副经理级以上人员都需要担任讲师，并且有最少授课时间规定，如果没有达到规定时间就要进行处罚。
内部的培训师资定期进行评价并按照其能力和经验进行评级。
每次培训结束后无论内部还是外出培训都需要填写培训满意评估表，对授课内容、讲师、课程组织等进行评价。
2）培训管理给我们的启发：(1) 万科系统的培训管理与实施体系，为员工的职业发展和自我能力的提升起到了重要的作用，也为万科的稳健发展奠定了坚实的基础，人才是万科的资本，而这种资本在培训体统下不断提升其价值，并为万科的发展持续地创造着更大的价值。
(2) 如果是一家真正做企业而不仅仅做项目的公司就必须关注员工的成长，因为只有员工的成长才能带来企业的成长和壮大。
(3) 企业不仅要在培训上有足够的资源投入，更需要按照员工的职业生涯全过程进行系统规划，从进入公司开始到成长的过程中设计并提供其发展需要的充分的培训。
2.5 万科的绩效考核1）绩效考核体系万科的绩效考核集团有相应的指引，各分公司的考核程序和方法有所差异，这与企业的内部文化差异、管理的成熟度以及公司发展所处的阶段密切相关。
根据我们进行的内部员工对绩效考核满意度调查，万科各分公司平均满意率达到70％以上，在我们所咨询的房地产公司满意率相对比较高，大部分房地产公司满意率在40％－60％之间，我们分析很多房地产公司的绩效考核方法或者工具看上去比万科更严谨和合理，但员工满意度并不高。
