人力资源部平衡计分卡

人力资源部平衡计分卡指标库人力资源部平衡计分卡（HR Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，用于衡量和监控人力资源部门的绩效和贡献。

它通过结合财务和非财务指标，从多个维度来评估人力资源部门的工作，以确保其能够为组织的战略目标做出有效贡献。

下面是一个可能的人力资源部平衡计分卡指标库：1.人力资源计划指标-招聘效率：招聘时间、费用和成功率的比例。

-流失率：员工离职率的百分比。

-员工满意度：通过员工调查测量，评估员工对工作和组织的满意程度。

-培训投入：用于员工培训和发展的预算和资源。

2.绩效管理指标-目标完成率：员工的工作目标完成情况，是否按时、合格完成。

-绩效评估准确性：绩效评估和考核与员工实际表现之间的一致性。

-奖励授予比例：获得奖励的员工占总员工数的比例。

3.培训和发展指标-培训覆盖率：参与培训计划的员工占总员工数的比例。

-培训成本效益：培训投入与员工绩效提升之间的关系。

-领导力发展：评估和跟踪员工的领导力发展计划和进展。

4.薪酬和福利指标-薪酬竞争力：薪酬待遇与同行业同岗位的市场平均水平的比较。

-薪酬激励效果：薪酬与员工绩效之间的关联性。

-福利满意度：员工对提供的福利和福利计划的满意度。

5.组织发展指标-员工参与度：员工对组织决策和变革的参与度。

-组织文化：评估组织的文化、价值观和员工体验。

-变革管理：评估和跟踪组织变革的规划和实施。

以上只是一些可能的指标，实际的人力资源部平衡计分卡指标库应根据组织的战略目标和需求进行定制。

通过使用人力资源部平衡计分卡，组织可以更好地了解人力资源部门的绩效状况，并对其进行有效管理和改进，以支持组织的整体战略目标的实现。

关于平衡计分卡（BSC）绩效考核作为绩效管理的主体，隶属于人力资源管理的子系统。

就组织达成何种目标？如何达到这样的目标，达成共识、承诺，促成员工达成优异绩效的过程，必然要求有其先进、科学的方法来衡量，传统单一的财务指标表现得力不从心。

平衡计分卡（BSC）是20世纪90年代战略管理会计专家卡普兰和诺顿研发的绩效管理工具，适宜于企业及所属的业务单元的绩效考核管理。

品横从财务、客户、内部营运和学习成长四个维度考核员工及其组织绩效。

在这之前，财务指标体系一直是企业的考核目标，财务指标虽然可以比较全面的反映绩效指标，但无法兼顾结果与过程，无法兼顾硬指标与软指标。

平衡计分卡（BSC）反映量化与非量化指标，同时强调非财务指标与长远指标的协调。

强调绩效指标与战略和经营活动的联系而得到企业家的信奉和追捧。

在欧洲和北美几乎所有的企业都使用品横这重管理工具来考核组织及员工，而在我国大约也没有不知道平衡计分卡（BSC）的管理者。

平衡计分卡（BSC）的四维度：财务、客户、内部营运和学习成长都始终围绕企业战略目标的实现。

财务：企业经营的直接目的和结果是为创造价值，从长远的角度来看，利润始终是企业追求的最终目标。

从财务的层面上看，平衡计分卡（BSC）包括财务指标和非财务指标，是衡量企业长期、短期目标，最终企业战略目标。

客户：客户角度考核就是要求通过市场份额、客户忠诚度、客户满意度、新市场开发和盈利率等指标，关注是否满足核心客户顾客需求。

如何向客户提供产品和所需服务，从而满足客户需求，提高企业市场竞争力，最终实现企业战略目标。

内部营运：从客户满意度和实现财务目标，影响最大的业务流程为核心，评价、衡量企业是否建立起合适的组织、流程，管理机制，找出企业自身的优势和不足。

避免短板效应，最终实现股东和客户的双赢。

学习和成长：21C 是知识经济时代，企业的发展和员工素质密切相关，企业只有不断学习和创新。

才能在激烈的市场竞争中取胜，实现企业的长远发展。

人力资源部平衡计分卡指标库
1.员工满意度指标
-员工调查结果：员工满意度调查的结果，包括对工作环境、福利待遇、培训和发展等方面的满意度评估。

-员工离职率：用于衡量员工对组织的整体满意度，高离职率可能表示问题存在。

2.招聘和人员供应指标
-招聘渠道效果：衡量不同招聘渠道的效果，例如招聘网站、社交媒体、校园招聘等。

-招聘时间：衡量完成一个职位的招聘所需的时间，用于评估招聘效率。

-候选人质量：通过考察员工绩效、薪资水平和员工满意度等指标，衡量候选人的质量。

3.培训和开发指标
-培训覆盖率：衡量公司范围内的培训活动参与率。

-培训效果：通过绩效评估、员工满意度和晋升速度等指标，评估培训活动的效果。

-高潜力员工晋升率：衡量高潜力员工在一段时间内的晋升率，用于评估培养和发展计划的效果。

4.绩效管理指标
-目标完成率：衡量员工和团队达到其设定目标的能力。

-绩效评估结果：评估员工工作表现的结果，包括绩效等级、奖金和晋升机会等。

-绩效差距：衡量员工绩效之间的差距，用于评估绩效管理体系的效果。

5.薪酬和福利指标
-薪资增长率：衡量薪资水平在一段时间内的增长速度。

-福利满意度：通过福利调查，衡量员工对薪酬福利方案的满意度。

-福利成本：衡量福利支出在总成本中的比例，用于评估成本控制效果。

6.人力资源战略指标
-员工多元化指数：衡量员工团队中不同背景和特点的多样性，用于评估组织的包容性。

-领导力发展：评估组织领导力发展计划的效果，衡量领导层的能力提升。

-人才管道：衡量组织内部人才的储备和外部人才的引进情况，用于评估人才发展策略。

平衡计分卡平稳计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC〕•平稳计分卡的显现，使得传统的绩效治理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。

•平稳计分卡的显现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的治理工具。

•平稳计分卡的显现，使得领导者能够平稳长期和短期、内部和外部，确保连续进展的治理工具。

•平稳计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的治理工具和方法。

平稳计分卡简介平稳计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC〕，是绩效治理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。

平稳计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特•卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长〔Nolan Norton Institute〕、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维•诺顿(David Norton)所从事的〝以后组织绩效衡量方法〞一种绩效评判体系。

当时该打算的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评判模式，以使组织的〝策略〞能够转变为〝行动〞而进展出来的一种全新的组织绩效治理方法。

平稳计分卡自创立以来，在国际上，专门是在美国和欧洲，专门快引起了理论界和客户界的浓厚爱好与反响。

平稳计分卡被«哈佛商业评论»评为75 年来最具阻碍力的治理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。

而是在财务指标的基础上加入了以后驱动因素，即客户因素、内部经营治理过程和职员的学习成长，在集团战略规划与执行治理方面发挥专门重要的作用。

依照说明，平稳计分卡要紧是通过图、卡、表来实现战略的规划。

平稳计分卡的进展平稳计分卡进展经历三代进展:第一代平稳计分卡时期该时期Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平稳计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，差不多上，平稳计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项〔落后的结果因素〕，但无法评估企业前瞻性的投资〔领先的驱动因素〕，因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评判组织的绩效。

第一部分工作业绩查核（ 80分）人力资源部经理绩效查核均衡记分卡指标名称单位计算方法职工满意度分职工满意度得分的算术均匀值（职工幸福指数）查核依照及有关说明查核依照：⑴满意度检查表；⑵职工满意度统计表。

⑶上年度职工满意度改良计划。

有关说明⑴详细“见职工满意度管理方法”。

⑵职工满意度是指职工对企业整体的满意度，包括薪酬福利待遇、绩效查核、荣膺发展时机、培训时机等整体满意度，查核权评论标准周期重％底限值：？年查核值：？挑战值：？计分方法⑴当实质达成值≤底限值时，或对上年度职工不满意事项未做任何改良的，此项不得分；⑵当底限值< 实质达成值 <挑战值时，在查核值基础上，多 1分，加？分，少 1分，扣？分；⑶实质达成值≥挑战值，加？分。

统计统计部门周期抄人力资源部年各部门统计结果输出对象报送各中心总监总经理查核依照：⑴技术判定表；多技术岗位职工比率％多技术岗位职工个数÷时期职工均匀数⑵培训简历表；⑶顶岗计划。

有关说明⑴多能工指具备两种或以上岗位技术的职工。

查核依照：⑴绩效查核数据统计表；⑵绩效查核任务达成状况统计表。

有关说明：绩效查核差错次数次⑴被审察发现绩效查核数据差错次数总和；⑴错误次数指管理者代表和总经理对人力资源部⑵年度绩效查核任务逾期个数总和。

编报的绩效查核数据统计表中审察中发现数据差错个数；⑵绩效查核覆盖除总经理外的各级各种人员，绩效查核任务数等同于职工人数。

⑶年度绩效查核任务于下年度 1月15日前达成。

查核依照：⑴合理化建议表；合理化建议参加度％合理化建议人数÷时期职工均匀数⑵合理化建议统计表。

有关说明：⑴1个合理化建议多人提出的，只计 1个人数。

查核依照：⑴人员补充申请表；⑵招聘计划表；招聘不实时人数个招聘未实时到岗人数总和。

⑶职工应聘登记表；⑷新职工培训计划；⑸工作安排通知单有关说明：⑴到岗指达成新职工企业级培训合格为准。

共计底限值：？年查核值：？挑战值：？犯错≤ 12次/ 年年查核任务逾期为 0个底限值：？年查核值：？挑战值：？年逾期到岗人数为0⑴当实质达成值≤底限值，此项不得分；⑵当底限值 <实质达成值 <挑战值时，在查核值基础上，降落 1％，扣？分；上涨％，加？分；⑶实质达成值≥挑战值，加？分。

人力资源之平衡计分卡的价值及意义来源：北京安通平衡计分卡观念的提出，除了使企业在制定战略及衡量其绩效时，兼顾长期与短期、财务与非财务、内部与外部、领先与落后指标之外，更重要的是，它同时主张将企业的战略主题在四大执行层面上展开为具有因果关系的战略目标，并进一步发展各自对应的量度及指标，以及实现该战略目标的必要行动方案。

如此一来，平衡计分卡就超出了其设计的初衷——全方位衡量公司绩效，进而发展为企业战略执行的重要工具，其显著的价值和作用体现在以下几个方面：1、平衡计分卡把战略置于中心地位。

平衡计分卡将企业战略目标在四个方面依序展开为具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标。

这些评价指标能把所有的员工拉向总体的远景规划，以及实现战略目标的必要行动方案，并与薪酬体系相联系。

2、平衡计分卡使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来。

平衡计分卡要求部门和个人制定自己的计分卡，在此过程中，必然要求个来更多地交流和相互学习，来确立支持整体目标的局部目标行动方案，并确保组织中的各个层次都能理解长期战略和评价指标，从而使部门及个人目标服从战略目标。

3、平衡计分卡使战略目标在各个经营层面达成一致。

建立平衡计分卡的过程会使不一致的想法显现出来，澄清战略目标，确认重要驱动因素，从而就如何成功达成一致。

4、平衡计分卡将企业力量集中在战略目标上。

当企业利用平衡计分卡制定的各方面目标作为决策行动优先顺序和分配资源的依据时，员工就会采取能推动自己实现长期战略目标的新措施，将力量有效集中，并加以协调。

5、平衡计分卡成为短期成果和长远发展的桥梁。

平衡计分卡把预算和战略目标紧密联系起来并行发展。

平衡计分卡预算着重于开发新的能力、接近新的客户和市场、对现有流程和能力做出根本提高的战略预算过程中，努力在短期行为下保证长期目标来受挤压，合理分配资源，从而在不断取得短期成果的过程中促进长远目标的实现。

6、平衡计分卡使战略不断发展。

人力资源计分卡-图文前两期的HR讲坛为您讲述了三代平衡计分卡的发展及其应用，从1992年罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿教授提出的“平衡计分卡——驱动绩效的测量”开篇之作，到现今世界各地如火如荼的BSC应用。

在平衡计分卡提出之后，企业对财务维度、内部流程维度及客户维度都不同程度上增加了他们的重视程度，并且用各种方式很好的测量了这三个维度对于企业绩效的作用。

唯独学习与成长维度，既没有受到企业的青睐，也没有能够证明自己对于企业业绩增长的重要性。

而人力资源计分卡（HRScorecard）正是基于此而提出来的，它弥补了诺顿教授他们已察觉到的平衡计分卡的不足之处——如何把人力资源的作用最为恰当地整合到公司的经营绩效测量中。

本期的HR讲坛，我们将为您介绍平衡计分卡的延续和聚焦——人力资源计分卡，从“学习和成长”的维度来考量人力资源管理与企业战略、公司绩效之间的关系，并用因果链的推导和数字化的测量来验证那个让hr们始终挥之不去的质疑：我们是重要的吗？在板块一“核心内容介绍——人力资源计分卡”部分，我们将为您详细介绍人力资源计分卡理论的原理和应用方法；板块二“人力资源计分卡Q&A”将为您介绍建立和实施人力资源计分卡的过程中可能遇到的问题及相应的解决措施；板块三“聆听不同的声音”将为您阐述对于人力资源计分卡内在逻辑的三种别样视角；板块四“大师小传”将为您介绍人力资源计分卡的提出者马克·休斯里德，迪夫·乌里奇的生平。

板块一：核心内容介绍——人力资源计分卡一、理论提出的背景随着时代的推进，我们进入了一种前所未有的新经济时代，传统上用来保持竞争优势所采取的形式，比如行业水平的进入壁垒、专利保护和政府监督等都已经被技术变革的推进、创新的加速、监管的放松等原因极大地削弱了。

新经济时代突显了无形资产的重要性，包括品牌意识、知识、创新，尤其是人力资本，它是价值创造的基础。

有研究表明，85%的公司价值乃基于无形资产的价值。

抄报送员工满意度（员工幸福指数）分年底限值：？考核值：？挑战值：？人力资源部年各部门各中心总监总经理多技能岗位员工比率％年底限值：？考核值：？挑战值：？人力资源部季各部门各中心总监总经理绩效考核差错次数次年出错≤12次/年考核任务逾期为0个人力资源部月各部门各中心总监总经理合理化建议参与度％年底限值：？考核值：？挑战值：？人力资源部月各部门各中心总监总经理招聘不及时人数个年逾期到岗人数为０人力资源部月各部门各中心总监总经理合计抄报送计划管理年10及时性行政总监月人力资源部管理者代表人力资源部经理绩效考核平衡记分卡计分方法考核内容考核依据及相关说明计分方法统计部门统计部门统计周期统计周期计算方法考核依据及相关说明考核周期考核周期权重％权重％评价标准评价标准第二部分 管理职责考核（20分）统计结果输出对象⑴部门工作计划及总结编报及计划完成情况。

⑵行政总监临时交办工作任务完成情况。

考核依据：⑴工作计划管理表；⑵部门工作计划及总结；⑶部门工作计划完成资料。

具体见“工作计划管理”奖惩考核规定职责项目招聘未及时到岗人数总和。

考核依据：⑴人员增补申请表；⑵招聘计划表；⑶员工应聘登记表；⑷新员工培训计划；⑸工作安排通知单相关说明：⑴到岗指完成新员工公司级培训合格为准。

1人未到岗，扣？分；全年无问题的，加？分⑴被审查发现绩效考核数据差错次数总和；⑵年度绩效考核任务逾期个数总和。

考核依据：⑴绩效考核数据统计表；⑵绩效考核任务完成情况统计表。

相关说明：⑴错误次数指管理者代表和总经理对人力资源部编报的绩效考核数据统计表中审查中发现数据差错个数；⑵绩效考核覆盖除总经理外的各级各类人员，绩效考核任务数等同于员工人数。

⑶年度绩效考核任务于下年度1月15日前完成。

⑴审查发现绩效数据出错12次以内不考核；达到12次后，出错1次，扣？分；⑵ 一线员工绩效考核任务逾期1个，扣？分；班组、工段级人员绩效考核任务逾期1个，扣？分；中层或以上人员绩效考核任务逾期1个，此项不得分。