成功的项目与项目管理成功

目经理应确保所采取的机制能够 对项目主要业务目标的有效性进 行连续验证。这些验证应包含以 下方面：①监控影响项目目标的 内部因素；②监控影响项目目标 的外部因素，例如项目所在国家 或地区的政治环境变化、经济环 境变化等；③从项目应带来的业 务价值的角度监控项目继续实施 的合理性。
从这些外部监控获得的结论 可以作为合理终止项目的直接原 因。但是，这一工作却是非常困难 的，它需要项目经理与项１７１团队 密切合作，更需要项目经理与项 目发起人密切合作，后者应清晰 准确地对项目的业务目标做出定 义。如果进行分析后，结果显示继 续进行项目的成本相对干预期收 益高出很多（以项目预算分析为
第二种评判方法的优点是， 它使得对项目管理方法与手段的 监控及其效果的评估（至少一部 分）成为可能。
上述两种评判方法都有一个 共同的根本缺点：它们将项目终 止视为失败，尽管实际上做出停 止项目的决策可以节约费用，并 可以避免更多的（而且经常是巨 大的）支出。
为了弥补这一缺点，笔者的 意见是，应对项目管理成功的定 义进行修改，加入以下内容：
．
例），就要做出终止项目这一既不 受欢迎又痛苦的决策（尤其对于 项目团队）。
如果项目超前（例如１０％），并 且可能会在最初的预算和时间范 围内完成，但最终项目产品存在 的意义遭到质疑时，则要做出上 述决策就尤为困难，其原因在于 利益冲突。对于针对该项目建立 的项目团队来说，项目就是其存 在和运行的意义，但对于项目发 起人来说，项目的业务目标则是 其重点。
所选择的这类项目构成了公 司项目组合。如果完成了这些项 目，并且带来了预期的业务价值， 为公司战略提供了支持，以最佳 方式利用了公司资源（人力、财务 及技术等），则项目组合也就获得 了成功。
结语
在当前快速变化的环境下， 仅仅在分析与定义阶段正确定义 项目目标并从进度、预算和质量． 基准方面对项目进行监控是不够 的。实时监控内外部环境及其变 化，并对项目目标进行相应的修
项目型组织的成功
上面讨论的内容针对的是作 为单个实体的项目。在许多当代 组织中，项目在其公司活动中所 占的比重越来越大，或者已经构 成了公司的核心业务，真正重要 的问题不是各个项目的成功，而 是整个项目组合的成功，因为后 者影响着公司的成功。
当然，项目组合的成功需要 公司内所实施项目的成功。但项 目成功仅是项目组合成功的必要 条件，并不是充分条件。要想获得 项目组合成功，还要选择正确的 项目，这一主题属于项目组合管 理的范畴。“正确”的项目可能是 满足下列条件的项目：①提供高 于其他项目的业务价值，即根据 上文讨论的定义，满足项目成功 的条件；②与公司战略一致；③从 公司资源的角度讲是可行的。
显然，应用该评判标准时可 能会出现矫枉过正的情况（尤其 是对于项目终止），从而隐藏了停 止项目的真正原因。
因此，我们再次强调，上述评 判方法仅适用于满足以下条件的 项目：项目实施处于不间断的监 控中，收集到的所有与项目相关 的信息（包括状态数据和预测数 据）均真实、可靠。
不幸的是，当过于强调项目 管理方法并将大多数时间放在管 理方法上后，项目的业务目标就 常常会被忘记。例如，在项目完成 时，项目的最终产品从技术上讲 已经过期。这种情况常见于生命 周期比较长的项目，尤其是快速 发展的行业，例如ＩＴ行业等。沙特 阿拉伯的水淡化站建设项目就是 这样一个例子——项目进行到一 半，成本更低、速度更快的从海洋 获取饮用水的新技术就已经问
子擦干净收藏起来。” 这篇文章对项目管理、项目
治理很有借鉴作用。项目都不一 样，但这些均是外表的不同，其本 质大多是一样的。如果我们找到 了这些本质，就同样会游刃有余 了。了解了这些本质，也就是“道 也进乎技矣”了。
很多企业都通过了ＩＳ０９０００认 证。在２０００年以前，通过ＩＳ０９０００的 企业分为通过ＩＳ０９００ ｌ，ＩＳ０９００２ 和ＩＳ０９００３三种，其中涵盖了设 计、生产，服务三个环节的为 ＩＳ０９００１，涵盖了生产和服务两个 环节的为ＩＳ０９００２，只包含服务环 节的为ＩＳ０９００３。可以看出，那时 候的ＩＳ０９０００认定是根据企业的
另外，还有一个方面是要考 虑的。发起人没有自己的项目监 控系统，从而不得不采用项目经 理提供的意见和信息，由于存在 上述利益冲突，这些意见和信息 可能得到了错误的解释，甚至是 虚假的。
在这种情况下，我们应考虑 另外一个尚未提及的与项目经理 的人格紧密相关的方面——职业 道德。职业道德还与项目经理获 得的经验紧密相关，但仅当这些 经验是在经验丰富的项目管理领 域“大师”的指导下获得时，这一 关系才成立，而这样的“大师”可 以作为项１７１管理专业人士的楷 模。
如果在正确的时间以合理的 原因终止项目，从项目管理的角 度看，也应视为项目成功。
因此，建议项目管理成功的 定义表述如下：
如果在最初的预算和时间范 围内完成了项目，或者以合理的 原因终止了项目，就将其视为项 目管理成功。
当然，这一论述仅适用于以 正确方式进行管理的项目，即项 目应：①采用了适当的方法；②项 目实施团队不仅拥有相关的知 识，更重要的是还拥有项目经验； ③项目经理拥有知识、经验，还拥 有必要的个人“软技能”。
上述两种评判方法各有自己 的优缺点。
在第一种评判方法中，评估 和针对的仅是最终效果，而没有 将项目管理方式和项目管理效果 作为整个项目活动不可分割的部 分进行评估。这一评判方法还为 “不计成本”和。不计时间”的项目
执行提供了借口。另一方面，它也 有积极的影响：在项目出现延迟 需要赶工或出现问题需要解决 时，可以调动项目团队的积极性。 但在这种情况下，可能会带来盲 目的信心，使人们认为问题项目 也可以“起死回生”，而实际上，继 续进行该项目是完全盲目的，只 能产生成本，实现项目目标更是 无从谈起。
项目管理培训可能也是培养 高尚的职业道德的手段之一，可 以涉及心理学及其他“软”知识方 面的内容。
笔者认为，只有处于激励下 的接受过良好教育的职业项目经 理才会有强烈的自我价值感，从 而将自身利益置于项１７１成功这一 主要目标之下，而不会仅追求项 目中的个人成功。
当然，最好的情况是上述两 个成功方面同时发生。但是在有 冲突的情况下，职业道德应能够 让项目经理做出正确的选择。
世。但是，该项目并没有被停下来 （因为是采用传统方法管理和执 行项目），而是一直持续到“成功” 完成——没有超出范围和预算，甚 至用了比较短的时间。然而，建成 的水淡化站从未投入过使用，因 此这样的项目也并不能算做真正 的成功。
因此，如果考虑项目的业务 方面，则可以重新建立项目成功 准则。该准则应与管理人员的思 路与方法一致，并且以实现业务 ＋预算之内）Ｘ业务价值。根据 这一评判方法，项目应提供下列 四个项目价值驱动中的一个或者 多个：①成本降低；②业务增长， ③速度和效率提高，④保持运营 合规。
“如果我们能够在预定的时 间范围内获得完全达到预期质量 的最终产品，并且支出不会超过 财务计划，那么我们就获得了项 目成功。”
在实践中，为了避免出现“非 此即彼”的限制，还会使用另一种 多标准的项目成功评判方法。采 用这一评判方法时，可以定义多 个应达到的项目目标，因此，它可 以说明项目目标完成的水平，或
’本文ｔ妇Ｊｅｒｚｙ Ｓｔａｗｉｃｋｉ博士与Ｓｅｗｅｒｙｎ Ｓｐａｔｅｋ（波兰）合作完成。
者指出主要项目目标完成了哪些 部分，这样，项目在实际中就会成 为成功与失败的某种混合。
但是，这一评判方法有可能 会使主要项目目标在某些时候变 得模糊不清，从而导致为了执行 项目而执行项目。这样，就会出现 以下情况：当考虑到预定义的某 些标准时，可以证明项目是按照 计划执行和实施的，而这反过来 又可以说明成功地完成了整个项 目。不幸的是，在这种情况下，项 目的业务方面被完全忽略了。这 一情况还会带来另一种现象，即 项目经理总是愿意去证明项目是 “基本”成功的。
对于这一点，我们应补充一 下：在停止某个存在危险的项目 后，仍可以挽救它，因为我们不一 定就非得终止它。
常见的可能情况是，项目前
提条件发生了部分的或一般性的 变化。谨记，在这种情况下，进行 某项更改的成本会随着项目的进 行显著增加。如果考虑到这一因 素，则正确的方法就是在第一次 识别出问题迹象时停止项目，并 尽快重新定义其前提条件。
项目．项目管理与成功
项目管理协会（ＰＭＩ）对项目 的定义指出，“项目是为提供某种 独特产品、服务或成果所做的临 时性努力”，而美国国防部对项目 管理的定义指出，“项目管理包括 为实现项目目标所进行的业务与
行政方面的计划、组织、管理、协 调、控制和授权活动／任务，后勤管 理、成本，时间和质量管理、合同管 理等都是这类活动的例子。”另 外，ＰＭＩ对项目成功的定义指出， 项目成功指“在计划的范围、时间 和项目成本内完成项目”。考虑上 述几个定义，并将其综合起来，可 以得到项目成功的典型评判方 法。这一典型评判方法考虑的是 一个成功标准：
业务价值可以作为一个乘 数，提高项目的整体成功水平。另 外，这一定义还意味着项目所带 来的业务价值越高，获得的成功 也就越大。它还意味着，如果项目 带来了业务价值，即使没能在预 算内按时完成，仍可视为成功的 项目。反之则不成立，即没有带来 业务价值但在预算内按时完成的 项目不应视为成功的项目。
为了将上述修改后的成功定 义应用于项目管理及项目成功， 应特别重视项目定义的方法，这 是我们要强调的。项目应在相当 低的层次进行定义，要对其范围、 进度、预算及质量参数等详细信 息进行精确定义，以便于实时、连 续地监控项目执行情况。同时，项
改是非常重要的方面。在某些时 候，当前项目目标是无法修改的， 而必须定义新的目标，这种情况 意味着或者终止项目，或者对项 目进行根本性的重新定义。
成功的项目 与项目管理成功
Ｊｅｒｚｙ Ｓｔａｗｉｃｋｉ
翻译：李志民
引言
无论世界上哪个地方，在特 定项目执行期间都经常会出现项 目成为“问题项目”的情况。我们 将“问题项目”理解为业务目标根 本不能实现或必须花费巨大投资 （相对于预期收益）才能实现的项 目。绝大多数项目方法论均对“项 目成功”这一术语进行了定义，但 笔者认为，这些定义大都缺少对 实现项目成功所需要的业务评判 方法的说明。