全球最成功的项目管理实战案例

项目管理成功案例分享项目管理是指在规定的时间内、按照预期的质量水平和资源限制条件下，通过合理调动和组织人力、物力、财力等资源，对项目进行计划、实施、控制和收尾的过程。

成功的项目管理可以帮助企业高效地完成项目，提升绩效和竞争力。

本文将分享几个项目管理成功的案例，希望能为大家提供一些实用的经验和启示。

案例一：某公司信息化系统升级某公司为了提升信息化管理水平和效率，计划对现有的信息化系统进行升级和改造。

这个项目的目标是实现系统的全面升级，提供更好的用户体验和更高的工作效率。

项目经理组建了一个多学科、跨部门的项目团队，包括系统开发人员、测试人员、需求分析师、用户代表等。

在项目启动阶段，项目经理与项目团队共同明确了项目的目标、范围、里程碑和关键路径，制定了详细的时间计划和资源分配。

在项目执行过程中，项目团队紧密合作，按照计划逐步完成系统的改造工作。

在每个阶段结束后，项目经理与用户代表进行沟通和反馈，及时解决问题和调整计划。

在项目收尾阶段，项目团队进行了全面的测试和验收，确保系统的稳定运行。

最终，该公司成功完成了信息化系统的升级，实现了预期的目标和效果。

本案例的成功之处在于项目团队的紧密配合和沟通，以及项目经理的有效管理和调整。

多学科的团队成员能够共同解决问题和完成任务，确保项目按时、按质量要求完成。

案例二：某餐饮企业新店开业项目某餐饮企业计划在城市中心开设一家新店，以扩大业务规模和提升品牌形象。

项目的目标是在预定的时间内完成店面的装修、设备的采购安装和员工的培训，确保店面按时开业。

项目经理在项目启动阶段与公司高层和相关部门进行了充分的沟通和协调，明确了项目的目标和限定条件。

项目团队由装修工程师、设备采购人员、培训师等组成，项目经理统筹协调各项工作，确保项目进展顺利。

在项目执行过程中，项目经理与供应商保持密切联系，核对进度和质量，及时解决问题。

在装修和设备采购完成后，项目经理组织了一次全员培训，确保员工熟悉操作流程和服务标准。

成功的项目管理案例与经验分享项目管理是指在既定的时间、成本和质量要求下，通过合理的资源整合和风险控制，以达到项目的目标和利益的管理过程。

成功的项目管理在各个行业中都具有重要的意义，本文将分享一些成功的项目管理案例，并总结其中的经验。

案例一：某软件开发项目该项目是一家软件公司开发一款新的移动应用程序的项目。

该项目的目标是在六个月内完成产品的开发、测试和上线。

项目经理采用了敏捷开发的方法，并制定了详细的项目计划。

首先，项目经理进行了充分的需求分析，与客户紧密合作，明确了产品的功能和特性。

然后，项目经理将项目拆解为多个小的任务，并分配给团队成员，每个任务都有明确的截止日期和责任人。

其次，项目团队采用了每日站会的方式进行沟通和进度更新，确保每个人都了解自己的任务和进展情况。

同时，项目经理还保持了与客户的频繁沟通，及时反馈和解决问题，确保项目按时交付。

最后，在项目开发的过程中，项目经理始终保持了对资源的合理分配和风险的控制。

他及时调整了项目进度和资源安排，确保项目按计划进行。

此外，项目经理还采用了一些项目管理工具和技术，如甘特图和冲刺计划，来监控和追踪项目的进展。

该项目最终成功上线，并得到客户的好评。

这个案例给我们带来了以下几点经验：第一，充分的需求分析和与客户的紧密合作是项目成功的关键；第二，团队的协作和沟通能力对项目的进展至关重要；第三，合理分配资源和及时调整项目进度是项目管理中的关键。

案例二：某建筑工程项目该项目是一座大型的商业建筑工程项目，面临着时间紧迫和成本控制的压力。

项目经理针对这些挑战，采取了多种管理措施以确保项目的成功。

首先，项目经理建立了一个高效的项目团队，团队成员包括了建筑设计师、工程师、施工队等。

他们分别负责不同的方面，但共同追求项目目标。

其次，项目经理通过制定详细的施工计划和时间表，确定了每个阶段的工期和关键路径。

然后，他与施工队密切配合，确保施工进展按计划进行。

此外，项目经理还重视风险管理，制定了应对不可预测情况的应急计划。

项目管理的几个案例项目管理是一项关键的管理活动，旨在组织、计划和控制项目的各个方面，以实现预期的目标。

在实际的项目实施中，我们可以从许多成功的案例中学习经验，并借鉴他们的管理方法和策略。

以下是几个项目管理的成功案例。

案例1：苹果公司iPhone开发项目苹果公司在2007年推出了第一代iPhone，该项目被认为是项目管理中的经典案例。

在项目初期，苹果公司设立了一个专门的团队，由乔布斯亲自领导。

团队成员来自不同的领域，包括硬件、软件、设计等。

他们明确了项目的目标和范围，并制定了详细的项目计划。

在项目执行过程中，团队采用了敏捷开发的方法，以快速响应市场需求和变化。

他们坚持每两周发布一个新版本，并持续进行用户测试和反馈。

通过不断迭代和改进，iPhone项目最终实现了预期的目标，并成为了一款极为成功的产品。

案例2：北京奥运会筹办项目2008年北京奥运会是中国历史上的一次重大事件，其筹办项目被认为是一次非常成功的项目管理案例。

在项目初期，筹备委员会成立了一个由专业管理人员组成的团队，并明确了项目目标和范围。

团队采用了项目管理的经典方法，制定了详细的项目计划，并按照计划进行项目执行。

在整个项目周期中，团队成员保持了紧密的合作和沟通，及时解决项目中遇到的问题，并采取措施保证项目按时交付。

最终，北京奥运会圆满成功，并获得了国际社会的广泛称赞。

案例3：特斯拉Model S发布项目特斯拉是一家以电动汽车闻名的公司，在2012年发布了其旗舰产品Model S。

该项目被认为是项目管理领域一个成功的里程碑。

特斯拉在项目初期成立了一个由优秀工程师和设计师组成的团队，并明确了项目的目标和范围。

项目团队采用了敏捷开发的方法，以灵活应对市场需求和技术变化。

他们在整个项目周期中，保持了与供应商和合作伙伴的紧密合作，确保了产品质量和交付进度。

通过项目管理的有效实施，特斯拉成功地推出了Model S，并取得了巨大的商业成功。

总结以上是几个项目管理的成功案例，这些案例展示了良好的项目管理对于项目成功的重要性。

软件项目管理经典案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：软件项目管理是现代企业中非常重要的一部分，它可以帮助企业有效地规划、执行和监控软件开发项目，确保项目按时、按质、按标准完成。

在软件项目管理领域，有许多经典案例可以供我们学习和借鉴。

下面我们就来看一些经典的软件项目管理案例。

1. IBM的OS/360项目IBM的OS/360项目是计算机历史上最有影响力的一个项目，也是软件项目管理领域的经典案例之一。

该项目开始于上世纪60年代，旨在开发一款操作系统，以支持IBM的大型机产品。

由于该项目规模庞大，涉及的技术复杂，以及开发团队庞大，因此项目进度一度非常缓慢。

IBM在项目管理方面做出了一系列创新，包括采用模块化开发、引入正式的项目管理方法等。

最终，IBM成功地完成了OS/360项目，为公司带来了巨大的商业成功。

2. 微软的Windows项目微软的Windows项目是另一个软件项目管理领域的经典案例。

Windows是微软公司的旗舰产品之一，它的开发历程非常漫长，技术难度也极高。

微软在Windows项目中采取了许多先进的软件项目管理技术，如敏捷开发、持续集成、自动化测试等。

这些技术帮助微软团队高效地协作，不断迭代产品，最终成功地推出了多个版本的Windows操作系统，赢得了广泛的用户认可和市场份额。

3. 苹果的iPhone项目苹果的iPhone项目也是软件项目管理领域的一个经典案例。

iPhone是苹果公司推出的一款革命性的智能手机，它的开发历程非常复杂，需要涉及硬件、软件、设计等多个领域的协同合作。

苹果在iPhone项目中采用了独有的创新模式，如设计驱动的开发、高度集成的团队协作等。

这些方法使得苹果成功地推出了多个版本的iPhone产品，成为全球最受欢迎的智能手机之一。

4. 谷歌的Android项目谷歌的Android项目也是软件项目管理领域的一个典范案例。

Android是谷歌公司开发的一款移动操作系统，它的开发历程充满挑战和机遇。

第一章案例研究当地一家非赢利组织的董事会成员正在举行二月份的董事会会议，这一组织负责筹集和购买食品，然后分发给生活困难的人们。

会议室里在座的，有董事会主席贝斯·史密斯（Beth Smith）和两个董事会成员罗斯玛丽·奥尔森（Rosemary Olsen）和史蒂夫·安德鲁（Steve Andrews）。

贝斯首先发言：“我们的资金几乎用光了，而食品储备和施粥场的需求却一直在增加。

我们需要弄清楚怎么才能得到更多的资金。

”“我们必须建立一个筹集资金的项目。

”罗斯玛丽响应道。

史蒂夫建议：“难道我们不能向地区政府要求一下，看他们是否能给我们增加分配额？”“他们也紧张，明年他们甚至可能会削减我们的分配额。

”贝斯回答。

“我们需要多少钱才能度过今年？”罗斯玛丽问道。

“大约10000美元，”贝斯回答，“我们有两个月后就会开始急需这部分钱了。

”“我们除了钱还需要很多东西。

我们需要更多的志愿者、更多的储存空间和一台安放在厨房里的冰箱。

”史蒂夫说。

“哦，我想我们完全可以自己做这份筹集资金的项目，这将是很有趣的！”罗斯玛丽兴奋地说。

“这个项目正在扩大，我们不可能及时做完。

”贝斯说道。

罗斯玛丽回答说：“我们将解决它并且做好，我们一向能做到的。

”“项目是我们真正需要的吗？我们明年将做什么——另一个项目？”史蒂夫问道，“此外，我们正在经历一个困难时期，很难得到志愿者。

或许我们应当考虑一下，我们怎样能用较少的资金来运作一切。

例如，我们怎样能定期得到更多的食品捐献，这样我们就不必买这么多食品。

”罗斯玛丽插话说：“多妙的主意，当我们去试着筹集资金时，你又能同时继续工作。

我们可以想尽所有办法。

”“好了，”贝斯说，“这些都是好主意，但是我们只有有限的资金和志愿者，并且有一个增长的需求。

我们现在需要做的是，确保我们在两个月后不必关门停业。

我想，我们都同意必须采取行动，但是不能确定我们的目标是否一致。

”案例习题1.已识别的需求是什么？2.项目目标是什么？3.如果有的话，应当从事的有关项目应具备什么样的假定条件？4.项目牵涉到的风险是什么？第二章案例研究詹妮弗·切尔德斯（Jennifer Chids）是一家中型医药公司的所有者、总裁。

项目管理成功案例分享项目管理作为一种重要的管理方法，被广泛应用于各个行业和领域。

在实施过程中，有许多成功的案例可以进行分享和学习。

本文将分享几个项目管理的成功案例，以便读者能够了解到项目管理的重要性以及一些有效的实施策略。

案例一：建设项目管理某地政府决定在当地开展一项新的城市建设项目，目标是改善城市基础设施和促进经济发展。

为了确保项目的顺利进行，他们决定引入项目管理的理念和方法。

他们组建了一支专业的项目管理团队，通过制定详细的项目计划和目标，明确每个阶段的工作内容和时间节点。

在项目实施过程中，项目管理团队及时进行了风险评估和管理，确保项目能够按照计划进行。

他们还与各个相关部门和利益相关方进行了有效的沟通和协作，解决了许多困难和问题。

最终，该建设项目顺利完成，并取得了显著的成效。

这个案例表明，项目管理可以帮助实施复杂的建设项目，并提高项目的成功率。

案例二：IT项目管理某公司决定开发一款新的软件产品，以满足市场的需求。

为了确保项目能够按时完成并达到客户的期望，他们采用了项目管理的方法。

首先，他们进行了详细的需求分析，并根据客户的要求制定了项目计划和开发周期。

然后，他们组建了一支专业的软件开发团队，并严格按照项目计划进行工作。

在项目实施过程中，项目管理团队注重团队成员之间的协作和沟通，及时解决了许多技术和需求上的问题。

他们还定期组织项目评审和测试，以确保产品质量和功能的完整性。

最终，该软件产品成功上市，并受到了市场的好评。

这个案例表明，项目管理可以帮助企业顺利完成复杂的IT开发项目，并提高产品的质量和竞争力。

案例三：市场推广项目管理某公司决定推出一款新产品，并通过有效的市场推广实施销售。

为了确保市场推广项目能够取得良好的效果，他们引入了项目管理的方法。

他们组建了一支市场推广团队，并制定了详细的市场推广计划和目标。

根据不同的市场需求，他们采取了多种推广策略，包括广告宣传、促销活动等。

在项目实施过程中，市场推广团队注重与销售团队的密切合作，提供了定期的市场情报和数据支持。

23个项目管理经典案例1. Apollo 11登月任务：成功实现人类首次登月，展示了卓越的项目管理能力。

2. 奥运会筹办：每四年一次的奥运会是一个庞大而复杂的项目，需要精细的规划和协调。

3. 特斯拉Model 3生产：特斯拉Model 3是一项具有挑战性的项目，在生产上取得了巨大成功。

4. 英国伦敦地铁建设：伦敦地铁是世界上最繁忙的交通系统之一，其建设过程也是一项艰巨的工程。

5. Google搜索引擎开发：Google搜索引擎的开发过程涉及大量的技术和数据处理，而项目管理起到了关键作用。

6. iPhone发布：苹果公司每一代iPhone的发布都是一个精心策划的项目，以确保顺利推出新产品。

7. 埃及金字塔建设：古埃及的金字塔是一个古老而庞大的建筑项目，展示了古人的卓越工程能力。

8. 圣彼得大教堂建设：圣彼得大教堂是罗马天主教的总部，其建设历时几个世纪，是一项宏伟的工程。

9. 美国高速公路系统建设：美国高速公路系统是一个国家级的基础设施项目，对整个国家的交通有着重要影响。

10. IBM深蓝计算机开发：IBM深蓝计算机是与国际象棋世界冠军卡斯帕罗夫对弈的计算机项目，展示了人工智能在项目中的应用。

11. 北京奥运会场馆建设：北京奥运会是一项庞大的体育盛事，场馆建设是其中的关键项目。

12. 多伦多国际机场建设：多伦多国际机场是加拿大最繁忙的机场之一，其建设需要精细的规划和协调。

13. 美国阿波罗计划：阿波罗计划是美国宇航局为实现登月目标而进行的一系列项目，展示了人类探索太空的壮举。

14. 三峡大坝建设：三峡大坝是世界上最大的水利工程之一，其建设过程是一项巨大的挑战。

15. Facebook平台开发：Facebook的平台开发是一个复杂的技术项目，涉及到大量的用户需求和数据处理。

16. 中国高铁建设：中国高铁网络是世界上最大且最快的高铁网络，其建设是一项庞大而复杂的工程。

17. 美国洛克希德·马丁F-35战机开发：F-35战机是一款先进的多用途战斗机，其开发过程需要协调多个国家和合作伙伴。

优秀项目管理案例一、项目启动阶段。

1. 目标明确。

首先啊，导演郭帆和他的团队有一个超级宏大的目标，那就是要拍出一部中国的科幻大片。

这就像你要去爬一座从来没人爬过的超级高山一样，目标定得那叫一个高远。

他们可不是只想拍个小打小闹的科幻电影，而是要让全世界看到中国也能拍出震撼人心的科幻巨制。

2. 组建团队。

郭帆导演就像一个超级英雄，开始召集各路英雄豪杰。

他找来了一群对科幻充满热情、在各个领域都很牛的人。

有编剧，这些编剧就像魔法师，把一个科幻故事的框架搭建得稳稳当当。

还有特效团队，这可太重要啦，毕竟科幻电影没有酷炫的特效就像汉堡没有肉饼一样。

他找的特效团队虽然不是那种超有名的国际大团队，但都是很有潜力、有干劲的年轻人，就像挖掘到了一群宝藏小伙伴。

演员的选择也很关键呢。

吴京就是一个意外之喜，本来吴京只是去探班的，结果被郭帆导演的热情和项目的潜力给“忽悠”住了（当然是善意的啦），然后就加入了这个疯狂的项目。

而且其他演员也都是很有实力的，大家凑在一起就像组成了一个超级战队。

二、项目规划阶段。

1. 故事规划。

编剧们开始精心打磨故事。

他们得把这个关于带着地球去流浪的脑洞大开的想法，变成一个有条有理、充满情感和冲突的故事。

就像把一堆零散的乐高积木，拼成一个超级酷的城堡一样。

他们要考虑怎么设置情节才能让观众一会儿紧张得捏把汗，一会儿又被感动得稀里哗啦。

2. 预算规划。

这可是个头疼的事儿。

因为要拍出那种震撼的科幻效果，钱就像流水一样。

但是郭帆导演和他的团队可聪明啦，他们把预算分得清清楚楚。

哪些钱该花在特效上，哪些钱用在搭建场景上，哪些钱留给演员的片酬。

他们就像精明的家庭主妇在管理家庭收支一样，一分钱都得花在刀刃上。

比如说，他们为了节省成本，很多场景都是自己搭建的，虽然辛苦，但是能把钱省下来花在更需要的特效制作上。

3. 时间规划。

电影制作就像一场马拉松比赛，得有个明确的时间安排。

他们制定了详细的拍摄计划、后期制作计划。

什么时候开机，每个场景要拍多久，特效制作要花多长时间，什么时候上映，都安排得明明白白。

23个项目管理经典案例一、项目管理的重要性1.1 项目管理的定义项目管理是指通过统筹规划、组织实施、控制评估等活动，达到项目目标、满足项目需求，并提高项目管理效能的管理过程。

1.2 项目管理的价值项目管理可以提供以下价值： - 实现项目目标和交付成果 - 提高项目的执行效率和质量 - 控制项目成本和风险 - 确保项目按时交付 - 提高团队协作和沟通能力二、经典项目管理案例2.1 英国伦敦奥运会2.1.1 项目背景英国伦敦奥运会是2012年在伦敦举办的奥运会，是迄今为止最成功的奥运会之一。

2.1.2 项目管理实践•制定详细的项目计划，并进行细化、分解和跟踪•积极管理风险，并制定相关应对措施•确保项目团队的有效协作和沟通•采用项目管理工具和技术进行项目跟踪和控制2.2 苹果iPhone的开发项目2.2.1 项目背景苹果iPhone是一款革命性的智能手机，其开发项目充满了挑战和风险。

2.2.2 项目管理实践•确定清晰的项目目标和需求•进行市场调研和竞争分析•制定项目计划和进度安排•实施严格的质量控制和测试三、其他项目管理案例3.1 微软Windows操作系统升级项目3.1.1 项目背景微软Windows操作系统升级项目旨在推出新版本的操作系统，以满足用户需求并提供更好的用户体验。

3.1.2 项目管理实践•确定项目范围和目标•制定详细的项目计划和里程碑•进行资源分配和团队组建•实施项目跟踪和控制3.2 谷歌地图的开发项目3.2.1 项目背景谷歌地图是全球最受欢迎的在线地图服务之一，其开发项目需要对全球地理数据进行收集和处理。

3.2.2 项目管理实践•进行详尽的市场调研和用户需求分析•制定项目计划和资源安排•确保项目团队的有效沟通和协作•进行持续的项目跟踪和评估四、结论项目管理在各行各业中都具有重要的作用，通过对经典项目案例的分析和总结，我们可以了解到项目管理的关键要素和成功实践。

合理制定项目计划、积极管理风险、有效协作和沟通，都是项目管理中不可或缺的环节。

项目管理有趣案例
以下是一些有趣的项目管理案例：
1. 塔姆沃思大厦建设项目：这是一个位于芬兰的一座高层建筑项目。

由于挖掘工程涉及到深度达到400米以上的地下，以及复杂的土质条件和地下水问题，项目面临许多挑战。

项目团队采用了创新的工程技术和策略，成功地实现了项目的完成，并获得了2016年国际建筑大奖。

2. 塔默克大型IT系统实施项目：这是一个全球跨国公司的大
型IT系统实施项目。

项目目标是将公司的所有业务流程整合
到一个集中的系统中。

项目团队面临了不同地区和文化的挑战，以及复杂的技术集成问题。

他们成功地管理了项目进展，将系统成功地交付给客户，并获得了公司内部的优秀项目奖。

3. 太阳能飞机项目：这是一个创新的可再生能源项目，目标是开发并实现一架完全由太阳能驱动的飞机。

项目涉及到许多不同领域的专业知识，包括航空工程、电气工程和能源管理等。

项目团队成功地开发了原型机，并进行了多次试飞。

这个项目被认为是可持续能源领域的重大突破，并获得了多个国际科技大奖。

4. 奥林匹克运动会项目：每届奥运会都是一个大型的综合性项目。

项目涉及到城市基础设施的建设、场馆规划和建设、安全管理等多个方面。

项目团队必须管理许多不同的利益相关者，并且在严格的时间表下保证一切工作顺利进行。

奥运会项目通
常被视为项目管理的楷模，因为它们涉及到许多复杂的因素和挑战。

施工项目管理成功案例以下是一些施工项目管理成功案例的例子：案例一：北京国家体育场（鸟巢）鸟巢是2024年北京奥运会主体育场，是一个具有复杂结构的建筑项目。

该项目由中国建筑集团负责施工管理。

为了确保项目按时按质完成，项目管理团队采用了先进的管理方法和技术。

他们分别制定了详细的项目计划、资源管理计划和沟通计划，确保相关利益相关者了解项目进展情况。

他们还建立了一个人才管理系统，通过培训和奖励激励员工，确保团队高效运作。

该项目准时完成，并获得了全球建筑界的广泛赞誉。

案例二：香港国际机场第三跑道工程香港国际机场是一个忙碌的国际航空交通枢纽，由于航班运营的需求越来越大，项目管理团队决定建设第三跑道以满足未来的需求。

他们进行了详细的项目规划和风险评估，确定了施工方法和进度计划。

他们还与各利益相关者进行广泛的沟通和协调，确保项目不会对当地居民和环境造成过大影响。

该项目在预算和进度方面都非常成功地完成。

案例三：欧洲隧道欧洲隧道是连接英国和法国的英吉利海峡隧道，在20世纪90年代末建成。

该项目管理团队面临着复杂的地质条件和海底施工的挑战。

他们采用了先进的隧道掘进技术和施工管理方法，以确保项目的安全和顺利进行。

团队还与政府、监管机构和相关利益相关者保持紧密合作，共同解决项目中出现的问题。

该项目是一项重大工程和技术成就，成功连接了英国和欧洲大陆。

以上是一些施工项目管理成功案例的例子。

在每个案例中，项目管理团队的有效沟通、详细规划和风险评估是实现项目成功的关键因素。

同时，与相关利益相关者的合作和良好管理也对项目的顺利进行和完成起到了重要作用。

项目管理案例大河之舞今天咱们来聊聊“大河之舞”这个超酷的项目管理案例。

一、项目背景。

你想啊，“大河之舞”那可是一个超级宏大的舞蹈演出项目。

就像要在舞台上画出一幅超级绚烂的爱尔兰文化画卷一样。

它不仅仅是一群人上去跳跳舞那么简单，这背后可是有着巨大的文化内涵、艺术追求，还有市场的期待呢。

这个项目的发起者肯定是对爱尔兰的传统舞蹈文化爱得深沉，想要把这种独特的踢踏舞文化推向全世界。

爱尔兰的大河啊，就像是孕育这种文化的母亲，所以这个舞蹈要像大河一样磅礴又富有生命力。

二、项目目标。

首要目标那肯定是艺术上的成功。

要让观众看了之后，被这种独特的踢踏舞风格震撼到。

每一个舞步都得像是在讲述一个爱尔兰的故事，不管是欢快的聚会，还是深沉的历史记忆。

其次就是商业目标啦。

要赚钱啊，得把门票卖出去，让世界各地的剧院都抢着邀请这个节目去演出。

而且周边产品也要跟着火起来，什么“大河之舞”的纪念T恤、CD、舞蹈教程之类的。

还有文化传播的目标。

要让全世界的人都知道爱尔兰有这么厉害的舞蹈文化，就像提起芭蕾大家就想到法国一样，提起踢踏舞就得想到爱尔兰的“大河之舞”。

三、项目团队组建。

这里面的角色可丰富了。

首先得有超级厉害的编舞师。

这个编舞师就像是整个舞蹈的总设计师，他得把爱尔兰传统舞蹈的精华和现代的舞台表演形式完美地结合起来。

他要对爱尔兰的文化了如指掌，知道每一个动作背后的意义，还要有创新的思维，不然跳来跳去都是老一套，观众可就不买账了。

然后是舞者们。

这些舞者那都是千挑万选出来的。

他们得有过硬的舞蹈基本功，尤其是踢踏舞的技巧得炉火纯青。

而且还得有很强的表演能力，毕竟这不是单纯的技术展示，还得把那种爱尔兰人的热情、坚韧都通过表情和肢体语言表现出来。

当然不能少了音乐团队。

音乐是“大河之舞”的灵魂啊。

那些演奏传统爱尔兰乐器的音乐家们，像风笛手、小提琴手之类的，得和舞者配合得天衣无缝。

音乐的节奏要刚好能让舞者的踢踏声融入其中，就像河流里的水滴汇聚成一股强大的力量。

项目管理十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了项目管理十大案例：一、高科技芯片制造企业的项目管理某高科技芯片制造企业，研发项目负责人跳槽，辞职几天前报告过一次项目进度完成50%，预算花费50%，而接手人上任后，报告项目进度完成30%,预算花费50%，还有一个关键技术问题无法突破。

对该公司的建议：短期危机处理应对：成立专项小组评估项目真实进度/费用情况，应注意：1，小组成员应该同时包括该项目项目组内外人员，建议提议接替者为小组执行组长，分管研发的领导任组长；2，小组的主要职能还应该包括针对项目组留下人员的思想工作；3，小组工作目标是评估内外部环境，提出继续/中止该项目的具体建议；4，对于创新型研发项目技术攻关，评估能否引入外部(政府，学校，企业联合研发)资源完成攻关。

长期来看，应建立下述体制：1，建立完善的研发管理标准和机制，约束项目经理权力和信息独占权，建议成立跨部门的研发进度里程碑汇报制度；2，对于研发涉及人员，需要签订保密协议，竞业协议，必要的时候诉诸法律手段；3，建立危机应急管理体系，明确同类事件重遇时的处理流程；4，建立人才梯队，可实验双项目经理负责制度5，争取国家创新基金支持，高校/企业合作，使得夭折的项目技术攻关能够继续；二、公司ERP项目的实践最近的调查数据显示，在未来有信息化投资意向的企业中，有40%的资金投向在ERP软件的开发或购买使用上，尤其是电子制造企业信息化走在了很多传统工业行业的前列，是信息化的天然优势行业。

北京凯迪思电子有限公司是一家电路板制造企业，具有电子制造业的典型特点。

其ERP项目共分两期完成，一期工程从2003年开始，2005年通过专家组验收，历时近两年;二期从2005年6月开始，至2007年年底结束。

项目管理经典案例20篇1. Apollo 11 任务 1969年，美国宇航局成功将宇航员登上月球，这是一个涉及数百万美元的高风险项目，展示了卓越的项目管理和团队协作能力。

2. 三峡大坝中国三峡大坝建设项目是世界上最大的水利工程之一，它展示了中国政府在项目管理和工程实施方面的雄心和能力。

3. 波音787梦幻客机波音公司的这一项目在设计、制造和交付方面面临了重重挑战，但最终成功地实现了目标，展示了项目管理在复杂制造业中的重要性。

4. 埃及金字塔古埃及人建造金字塔的工程是古代世界的奇迹，它需要精密的规划和协调，展示了古代项目管理的杰出成就。

5. 曼哈顿计划第二次世界大战期间，美国政府成功地组织了一个庞大的科学家团队，研发了原子弹，这是一个成功的高风险项目。

6. 英法海底隧道这一项目需要跨越英吉利海峡，面临了地质、工程和政治等多重挑战，最终成功地连接了英国和法国。

7. 奥运会筹办每届奥运会都是一个庞大的项目，需要规划和协调各种活动和设施，成功举办奥运会是一个综合性的项目管理成就。

8. 苹果iPhone开发苹果公司的iPhone项目涉及设计、制造、营销等多个方面，展示了成功的产品项目管理。

9. 巴拿马运河这一工程需要跨越地理、政治和工程上的多重挑战，成功地连接了太平洋和大西洋。

10. 罗马斗兽场建设古罗马人成功地建造了许多大型建筑，斗兽场是其中之一，展示了古代建筑项目管理的成就。

11. 阿波罗13号任务尽管遭遇了太空飞行历史上最严重的事故，但最终成功地将宇航员安全带回地球，展示了项目管理在危机处理中的重要性。

12. 世界贸易中心重建 911事件后，世界贸易中心的重建项目面临了政治、经济和工程上的多重挑战，最终成功地重建了这一标志性建筑。

13. 罗马水道系统古罗马人成功地建造了一系列引水渠和水道系统，为古罗马城市提供了充足的供水，展示了古代水利项目管理的成就。

14. 美国洛克希德公司的F-35战机项目这是一个涉及多个国家和合作伙伴的国际项目，展示了跨国合作和项目管理的重要性。

项目管理中的创新实践案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，项目管理的成功与否往往取决于创新的实践。

创新不仅能够提高项目的效率和质量，还能为企业带来独特的竞争优势。

下面让我们一起来看看一些在项目管理中具有代表性的创新实践案例。

案例一：敏捷项目管理在软件开发中的应用在软件开发领域，传统的瀑布式项目管理方法常常导致项目周期长、无法及时响应需求变更等问题。

而敏捷项目管理的出现则带来了全新的思路。

以某知名互联网公司开发一款移动应用为例，他们采用了敏捷开发的方法。

项目团队被划分为多个小型的、跨职能的小组，每个小组都包含开发人员、测试人员和产品经理。

他们以短周期（通常为一到两周）进行迭代开发，每个迭代结束后都会进行产品的展示和反馈。

这种方法的创新之处在于：能够快速适应不断变化的需求，及时调整项目的方向；加强了团队成员之间的沟通和协作，减少了信息的不对称；提高了客户的参与度，让客户能够在项目过程中不断提出意见和建议，从而使最终的产品更符合市场需求。

案例二：使用虚拟团队进行全球项目合作随着全球化的发展，许多项目需要来自不同地区的团队成员共同合作。

某跨国公司在进行一个新产品的研发项目时，就充分利用了虚拟团队的优势。

团队成员分布在世界各地，通过视频会议、在线协作工具等方式进行沟通和协作。

为了确保项目的顺利进行，项目管理采取了一系列创新的措施。

首先，建立了统一的项目管理平台，让所有成员能够实时共享项目文档、进度和任务分配。

其次，制定了明确的沟通规则和时间安排，以适应不同时区的差异。

此外，还定期组织线上的团队建设活动，增强团队成员之间的信任和凝聚力。

这种创新实践使得公司能够整合全球的人才资源，降低成本的同时提高了项目的创新能力。

案例三：基于大数据的项目决策支持在一个大型基础设施建设项目中，项目管理团队引入了大数据分析技术。

通过收集和分析大量的相关数据，包括地质条件、气候数据、工程成本等，为项目的决策提供了有力的支持。

例如，在选择施工路线时，通过对不同路线的地形、环境影响等数据进行分析，最终确定了最优的方案。

向波音公司学项目管理--------读全球最成功的项目管理实战案例携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣, 美国着名项目管理专家詹姆斯刘易斯的着作全球最成功的项目管理实战案例,主要从波音公司的777飞机研制项目的成功完成,总结出成功项目管理的黄金法则,分别是：携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣,这十二个法则指导了777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程,历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万;777的成功不仅仅是工程技术上的成功,也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步;作为传统的家电制造企业,我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢777项目的成功首先是项目战略定义的正确;这里有两个要素：一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通,了解、分析、过滤与项目任何相关的信息；二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来;在777项目启动之初,项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作,了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好,如何便于制造,如何方便维修等等,然后将收集到的信息进行分析、过滤;在对所有的信息进行前期处理之后,还要进行权重的排序,把最大干系人消费者的要求和项目目标紧密结合起来;项目战略类似于我们公司做的产品规划,项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”,即做适合市场的产品,不做完美的产品,不做“无头小鸡”项目杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动,而实际上鸡已经死了,因为死亡信息的传递太慢了,意指注定死亡的项目还要继续做;在制定项目战略的过程中,“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则,也是保证制定正确的项目战略的要求之一;我们了解了波音公司如何制定项目战略之后,再来看看他们是如何描绘项目目标即“梦想蓝图”的;在PMI的专用教材PMBOK的定义里,项目目标要做到“SMART”原则,即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间限制的,分别是以这五个英文单词为开头的字母组成;在777项目启动之初,项目经理艾伦穆拉利就为人们描绘了项目目标：“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”,并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴,以便让大家时刻了解团队的“梦想蓝图”;一旦定下了项目目标,就不能随便偏移,一定要“咬住青山不放松”,“以终为始”,让它成为我们一切工作的出发点;在史蒂芬柯维博士的高效能人士7个习惯中,他提出了一个有趣的观点：任何创造实际是经过2个层次,一次是“心智的创造”,在项目管理过程中可以指制定项目的目标,另一次才是“实际的创造”即执行项目目标;其中心智的创造制定目标尤为重要,因为它是做事的源头和起始,难度更大,更为难能可贵;在我们平常的项目管理过程中,我们的产品一般也会以按财季上市为目标例如2006年4月10日完成量试,2006年4月20开始批量,这就是我们团队的目标,我们的“梦想蓝图”,应该让公司内外所有的项目干系人都了解这个目标并且要考虑自己该如何去做才能最终达成我们的“梦想蓝图”;没有目标就无法做计划,没有计划就无法去控制,因为你不知道你现在身处的地方和你应该在的地方是不是同一个地方;在有项目运作的组织里,我们经常会听到这样的话：“时间太紧了,哪有时间做计划,赶紧干吧”;有一份调查,当被问及项目成功最密切的因素是什么时,被调查者的回答显示好的计划和对客户需求的正确理解高居前两位;人们总是有时间去返工而没有时间去做计划,在公司传统的开发流程中,也是奉行着项目任务来了就开干的作风,很少有人去考虑项目组成员坐在一起大家来制定一个可行的计划;而在国际领先的产品开发流程IPD中,在概念阶段就严格规定了所有项目成员都要参与制定计划,并且在计划阶段还要进行调整;在波音公司,项目计划的制定是一个人人参与的过程,协同的项目计划使所有人的步调一致,大家的语言一致,因此可以避免项目中出现不规则的“布朗运动”;有了计划,我们就有了路标,就要去执行,就要去“正确的做事”;执行的方法可以通过流程去引导,执行的效果可以通过计划去控制,但在项目执行的过程中,有一些大家公认的、形成习惯的行为模式也是必要的;在波音公司,倡导的是“从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助”等管理法则;基础数据的整理和分析是一个比较烦琐的过程,但对于及时发现一些项目风险和遗漏之处以及提高项目管理水平等方面都有益处,同时,也可以作为历史的经验库供后来者借鉴,提升整个公司的项目管理成熟度水平;“透明管理”在波音公司的由来是在一次777项目例会上,有一个人报告了本部门的工作进展,当他结束发言时,来自另外一个部门的人说：“我们不这么认为”,并给出了一些相反的陈述;然后第一个人承认自己没有完全说出目前项目面临的问题;于是大家就提出“不能一边保密,一边管理,如果大家都保守秘密的话,那干脆都回家去好了”;这就是这个法则“透明管理”的由来;我们也经常有项目的周例会,主要目的也就是通报进度、找出问题、提出解决方案;在项目组内信息不流畅就会产生很多的问题,问题不能掩盖,要大家一起协作解决;艾伦穆拉利对他的项目成员说：“只要不养成万事抱怨的习惯,那么在你需要安慰的时候,尽可以告诉我们”;尽管我们有“梦想蓝图”,但人毕竟是感情的动物,有喜、怒、哀、乐,所以你在工作上如果有什么怨气的话,尽可以找人谈谈,释放掉自己的心里压力;遇到了困难,可以和成员们一起来“提出计划、寻求办法”;没有什么大不了的事,睡一觉起来,地球照转,又是一个艳阳天;“彼此倾听-相互帮助”说的就是沟通的重要性;史蒂芬柯维说过：“先理解他人,再寻求被理解”;项目中的沟通是一个很常见的动作,但在沟通中也极易产生矛盾;沟通的六个主要要素：“信息发送者、信息接收者、通道、反馈、噪声、背景”,任何一个产生了问题都会影响到沟通的效果;“保持心情愉快、享受工作乐趣”也是波音公司极力倡导的;有一个说法：当你要发怒时,先要从一数到十,然后再去发泄,而不要立即就发泄你的怒气;实际上,当你从一数到十后,你的怨气基本上已经消掉了四分之三,剩下的也会很快平息的;艾伦穆拉利在给777项目组的全体成员说过：“我们的愉快情绪可以给整个团队带来稳定和希望,这样大家才能提出计划,找到解决问题的方法;如果我们不这样表现,那么团队就会成为一盘散沙”;詹姆斯刘易斯在该书中写到：“任何人之所以能够得到一份工作,惟一的原因就是某个组织有一些问题要让他来解决;在工作的过程中,当一个人放弃的时候,他就放弃了组织交付给他的责任”;所以,我们每个人的工作对于组织来说都是必要的、必需的,我们的存在是因为我们可以创造价值;在项目运作过程中,每一个项目成员都是一个项目干系人,每个人只有保持心情愉快的工作,精诚合作达成“梦想蓝图”实现,既享受了过程中的乐趣,同时也成就了个人的成功;在777项目的每周例会上,艾伦穆拉利都会和大家一起回顾他们的这些管理法则,可以说是不厌其烦;文化的改变是通过不断的强化和重复来实现的,这就象一般的广告-如果只打一次的话,那么这则广告基本上对你不会产生任何的影响;但你如果连续打好几周、好几月的话,人们就会开始关注它,广告也就会取得比较好的效果;这些法则不能算是灵丹妙药,也不是万金油,但波音777飞机项目因为这些法则而取得了巨大的成功,波音公司也在不断的推行、强化这些法则;就象艾伦穆拉利在读完本书初稿后所说的一些想法：“这本书是一个机会,让我为人们做一点特殊的贡献,为许多人创造价值和意义;在这个环境中,我们感到自己非常安全,没有互相取笑,没有互相牵制,只有彼此欣赏,相互帮助和学习,以及年复一年高效地工作和发展”;管理大师彼得德鲁克说过：“管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行；其验证不在于逻辑,而在于果”;我们了解了波音公司的项目管理基本法则,就是要和我们的实际结合起来,和我们的团队成员一起“携手合作”,运用到我们的项目管理中去,成就我们自己的“梦想公司项目管理的组织机构及管理职责1、决策机构:项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构,由总经理任主任,固定委员会成员由公司总经理、副总经理和总经理助理组成;根据项目的性质,公司可聘请内、外的行业专家进入项目管理委员会任临时委员;项目管理委员会的职责：a 确定年度项目开发计划；b 对项目立项、项目撤消进行决策；c 评审项目计划:包括进度计划.成本预算.质量计划等；d 召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告进行评审;e 监督项目管理相关制度的执行；f 对项目进行过程中的重大里程碑.重大变更计划做出决定；g 确定项目经理及对项目经理的考核；h 确定项目的绩效考核原则;2、日常管理机构：项目管理办公室为项目日常管理的常设机构,对项目管理委员会负责,现设在公司经营管理部;主要职责如下：1、拟定项目管理的各项制度；2、开发和维护项目管理标准.方法和程序；3、制订具体的年度项目计划；4、依照项目管理相关制度,管理项目；5、对项目的进展进行适时的跟踪；6、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作；7、组织项目阶段性评审；8、保存项目过程中的相关文件和数据；9、为优化项目管理提出建议,主要包括：为公司各个项10、目提供项目管理的咨询和指导；为公司提供项目管理培训；为企业提供项目管理的其他支持;项目经理1. 项目经理的产生：项目经理由项目管理委员会聘任.2. 项目经理的任职资格：a 原则上项目经理必须具备b 高级设计师、高级工程师、高级项目经理或部门经理以上条件之一资格;c 在本公司工作一年以上,d 且在项目主要相关业务上有较高的工作经验;对于研发的项目必须有较深的技术背景;e 具有系统思考能力,f 能合理的权衡项目的目标g ,能对项目的规划和项目中出现的问题以全面、长远的眼光进行思考;h 充分的协调能力,i 其中包括：充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力；应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力;j 项目经理原则上不k 能同l 时兼任两个以上的项目经理;项目经理的职责：m 保证项目完成的目标n 与制定的目标o 一致.p 合理的分配项目的资源,q 协调企业内部的资源.r 与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调,s 使项目能顺利的进行.t 对项目的成功富有的主要责任,u 对项目的计划、实施、监督与控制富有全权的责任,v 保证项目能达到预期的效果; w 协调在项目过程中项目内部的各种矛盾,x 使项目能顺利的进行;y 形成良好的项目团队合作的模式z 对项目小组的各个成员进行绩效的评估aa 项目经理有义务定期将项目的进展情况以书面形式向项目管理委员会汇报,bb 并不cc 定期的接受项目管理办公室的检查和监督;项目经理的权利和义务：dd 对项目开展进行组织的权力；ee 挑选项目组成员,对不ff 合格的成员退回原部门的权利,对项目小组成员在项目完成后个人发展有建议权;gg 对项目所审批的资源项目人员、项目资金和项目所用到的一般资源进行具体的分配和使用的权利；hh 项目内部有关决策的权力；ii 项目经理有权根据项目的进展情况向项目管理办公室提出申请召开项目阶段性评审会和项目完成评审会;jj 有根据项目的需要申请计划外资源的权利1、项目完成经总结评审后由项目管理委员会解聘;在项目实施的过程中,出现下列重大问题时,经过项目管理委员会讨论,有权解除该项目经理,进行重新任命：i. 项目经理与项目组成员有巨大的沟通障碍,ii. 项目组的工作进展困难；iii. 项目经理在项目管理的过程中,iv. 项目出现严重的与计划相背离的情况,v. ；vi. 项目经理在未经项目管理委员会授权的情况下越权开展工作,vii. 甚至给公司造成损失；viii. 项目经理存在能力的不ix. 足,x. 且项目委员会有半数以上的人提出有必要更换项目经理;项目经理在项目进行的过程中因为某些原因向项目管理委员会提出辞去项目经理的申请,经项目委员会讨论后同意后可解除,并进行重新的任命;项目小组项目组成员由项目经理挑选,也可由部门经理推选;项目组成员确定后将具体的项目小组成员表提交项目管理办公室备案;1、项目小组成员根据项目的不同2、组成的人员也有所区别,3、本办法中提供项目组成员必需的基本构成表见附表1,4、其他成员可由项目经理根据项目的实际情况增加;5、一旦项目小组确定,6、项目小组成员在项目的实施过程中必须听从项目经理的安排;7、项目经理有权根据情况对项目小组的组成实施变更,8、但项目人员的变更方案必须报项目管理办公室备9、案;10、项目经理可根据需要提出对项目成员的培训需求,11、经项目管理办公室同12、意后由经营管理部组织培训工作; 项目管理的内容项目立项的原则：各需求部门在申请项目立项时应参照下面的原则：1. 新产品开发项目：a 项目必须与公司的经营战略相一致,b 可以是公司的系列产品,c 也可以是公司产品的衍生物；d 项目必须有明确的时间界限,e 不f 能无限制的延长;一般最长时间为2年；g 新开发的产品应具有一定的市场生命周期,h 至少应该是处于上升阶段的产品；2. 重大管理项目：a 重大管理项目的提出必须解决影响公司工作流程畅通、能使公司管理水平提高较大,b 能给公司的管理机制带来变革;3. 重大技术攻关项目：a 项目必须是同b 公司产品紧密相关的重大新技术、新方法;c 项目必须解决公司现有产品中质量、进度、成本等方面的问题4. 工程建设项目：a 公司重大基本建设或技术改造项目;2、项目的预审：各部门在正式提交立项报告前应将项目的概念和简要总体分析报告提交项目管理办公室预审,3、项目办公室将根据项目立项原则对项目进行预审;项目预审通过后,项目管理办公室将其列入潜在项目,书面通知立项部门并指导立项部门进行项目正式立项的准备;对于没有通过预审的项目,项目管理办公室将书面注明理由通知立项部门并退回预审材料;4、项目的立项准备5、：申报项目的部门准备6、项目建议书和项目可行性分析报告,7、提交项目管理委员会进行评审;8、项目的立项：根据需求部门提出的项目立项资料和项目立项原则,9、项目委员会进行项目的立项评审,10、评审通过后项目正式立项,11、确定项目经理,12、并纳入年度项目计划;13、为了尽快的对市场和客户的需求做出反映,14、经公司高层提出的紧急、重大项目可以直接纳入当期的项目计划,15、免去项目的申报和审批流程;16、项目立项后输出的文件由项目管理办公室起草,17、提交项目管理委员会审批：项目章程项目经理的认命和项目组的组成项目约束条件项目的假设项目计划的编制：批准立项后,一周内项目组必须向项目管理委员会提交正式的项目的计划初稿;在项目计划的编制过程中以WBS工作结构分解表为核心,逐步分层分块的分析制定：包括核心计划：范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划；辅助计划：质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、采购管理计划、组织人员管理计划;项目计划的提交包括核心计划的全部内容,其中至少包括质量管理计划、组织管理计划辅助;其余的计划可以根据项目的种类在项目章程中另行规定;项目计划编制后必须经项目管理委员会评审通过,方能执行;项目计划确定后,计划归项目管理办公室备案以便以后的考核和跟踪;项目管理办公室在收到项目任务审核书后,将根据公司的项目管理组合计划,分配项目的优先级,给该项目分配资源; 项目管理办公室将以项目立项通知书的形式通知相关职能部门,相关部门在接到项目立项通知书后,将根据项目计划的要求准备相应的项目准备工作;项目的实施：项目管理办公室在项目实施过程中设立验收/鉴定、财务决算、物资清理及成本控制管理等重要监控点,使项目开发过程始终处于受控状态;各项目必须严格按项目要求的项目计划完成,原则上不允许延期,如遇特殊情况或客户需求更改时,项目经理需及时出具书面项目执行计划调整说明和预算增减申请,报项目管理委员会批准后实施,交项目管理办公室备案;项目实施过程中必须严格作好原始记录,产生的所有文档应指定专人负责整理归档,项目文档的管理按公司有关文档管理的制度执行;项目的控制：项目的控制包括项目进度的控制、项目成本的控制、项目质量的控制;项目在实施过程中由项目管理办公室实施对项目的全程监控过程,并按项目的相关节点对项目的实施过程进行考核; 项目管理办公室将根据项目的执行情况定期向项目管理委员会提出报告,对项目的过程进行评估;对于项目管理过程中的重大里程碑和重大节点任务,项目管理办公室将提交详细的项目阶段性报告提交委员会进行评估;对于项目实施过程中必须使用超出计划外的资源,项目经理需提交详细的申请报告,提交项目管理委员会审批;项目的终止当项目出现下面几种情况之一时,经项目经理提出,项目管理委员会审核后就将会被终止;也可由项目管理办公室根据对项目的监控过程,向委员会提出终止的申请,进行讨论;1. 项目的目标2. 已经实现；3. 项目的有关工作已经停止或放慢,4. 进一步进展已不5. 可能；6. 项目被无限期延长；7. 项目所需的资源被分配给其他的项目；8. 项目的关键成员的变动对于项目的异常终止,项目的异常终止工作包包括文档、物资及财务等清理,项目组应在一周内与项目管理办公室一起完成;项目的正常结束,项目小组应向项目管理委员会提交项目最终文件说明书：包括项目描述项目建议书和数据备件邀请建议书,工作说明等原始的和修订后的合同资料及客户接受的文件原始和修订的项目计划和进度计划WBS、甘特图和PERT图,成本估算,沟通管理计划等设计文件最终项目报告可交付成果项目教训报告状态报告、会议记录、变更通知和其他书面和电子的沟通文件复印件等;项目最终的所有交付物由项目管理委员会和项目经理各保存一份,进入项目的档案管理;项目的考核与奖励项目组成员的考核按照公司绩效考核办法执行;项目的奖励以一次性奖励为主,项目管理委员会根据项目的重要性和复杂程度在项目立项同时核定项目的奖励费用,连同奖励费用的发放形式在项目章程中一并明确;如项目中途终止,原则上不再发放奖励费用;项目奖励的最终仲裁权归于公司项目管理委员会;附则1、本办法自发布之日起执行;2、本办法解释权归属项目管理委员会;。

全球最成功的项目管理实战案例DOC8(1)携手合作、妄图蓝图、明确目标、项目打算、人人参与、从数据求解放、透亮治理、适度埋怨是能够同意的、提出打算-寻求方法、彼此倾听-相互关心、保持心情愉快、享受工作乐趣，有了打算，我们就有了路标，就要去执行，就要去“正确的做事”。

执行的方法能够通过流程去引导，执行的成效能够通过打算去操纵，但在项目执行的过程中，有一些大伙儿公认的、形成习惯的行为模式也是必要的。

在波音公司，倡导的是“从数据求解放、透亮治理、适度埋怨是能够同意的、提出打算-寻求方法、彼此倾听-相互关心”等治理法则。

基础数据的整理和分析是一个比较烦琐的过程，但关于及时发觉一些项目风险和遗漏之处以及提升项目治理水平等方面都有益处，同时，也能够作为历史的体会库供后来者借鉴，提升整个公司的项目治理成熟度水平。

“透亮治理”在波音公司的由来是在一次777项目例会上，有一个人报告了本部门的工作进展，当他终止发言时，来自另外一个部门的人讲：“我们不这么认为”，并给出了一些相反的陈述。

然后第一个人承认自己没有完全讲出目前项目面临的咨询题。

因此大伙儿就提出“不能一边保密，一边治理，如果大伙儿都保守隐秘的话，那干脆都回家去好了”。

这确实是那个法则“透亮治理”的由来。

我们也经常有项目的周例会，要紧目的也确实是通报进度、找出咨询题、提出解决方案。

在项目组内信息不流畅就会产生专门多的咨询题，咨询题不能掩盖，要大伙儿一起协作解决。

艾伦•穆拉利对他的项目成员讲：“只要不养成万事埋怨的习惯，那么在你需要安慰的时候，尽能够告诉我们”。

尽管我们有“妄图蓝图”，但人如何讲是感情的动物，有喜、怒、哀、乐，因此你在工作上如果有什么怨气的话，尽能够找人谈谈，开释掉自己的内心压力。

遇到了困难，能够和成员们一起来“提出打算、寻求方法”。

没有什么大不了的事，睡一觉起来，地球照转，又是一个艳阳天。

“彼此倾听-相互关心”讲的确实是沟通的重要性。

史蒂芬•柯维讲过：“先懂得他人，再寻求被懂得”。