TQM全面品质管理的架构与原则(ppt 44页)

◆ 检验不能产生质量。
产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出 来，而不是促进改进。 检验告知已发生的事情太迟、缺陷工作产生，会遗漏一些缺陷，不能产生符合项。预 防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。 通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确的完成，而不是把资源浪费在问 题的查找和补救上面。
效资源，结合部属及众人的智慧与努力，达成企业(或部
门)的目标。
二、企业管理的目标
管理需要目标,为满足客户的要求,现场的管理可设立以下
QCDPSM六大目标: 1.Q---品质(Quality):
品质是企业未来的决战场，在激烈的市场竞争里，没有品质就 没有明天。
2.C---成本(Cost):
合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有市场竞 争力的有力保证之一。
休哈特
光辉历程：1891出生于美国伊利诺伊州的新坎顿，1917年获得加州大学物 理学博士学位，1918年至1924年在西方电气公司任工程师。1925年至 1956年任贝尔试验室研究员，期间曾先后在伦敦大学、斯帝文理工学院、 美国农业部研究生院和印度讲学。
休哈特重要的著作是《产品生产的质量经济控制》，1931 年出版后被成为公 认为质量基本原理的起源。1939年休哈特完成《质量控制中的统计方法》。休 哈特的PDCA（策划-实施-检查-处置）循环观点被戴明和其他人广泛应用。
不符合要求的代价：当要求没有符合时产生的额外的费用。不符合要求的代价是浪 费的代价：浪费时间、心力和物资。这是不必要的代价。
费根堡姆
历史地位：全面质量控制之父
费根堡姆
闪光智慧：全面质量控制 至理名言：质量并非意味着最佳，而是客户使 用和售价的最佳。 全面质量控制的基本观点：

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三、品管圈的进行步骤 流程图
1、组圈 由同工作现场、工作性质类似的基层员工（4-8人）为解决品质 问题或其他（包括成本、交期、安全、士气）而自动自发地组 织起来。每圈必有一个圈长，由圈员选出或上级主管指定。
圈长职责： 1、了解品管圈活动的精神、意义及作法； 2、一定要有“我要把品管圈带好”的决心； 3、领导品管圈进行各项活动； 4、主持圈会、造成全员参加、全员发言的气氛； 5、品管圈活动的工作分配及追踪； 6、关心圈员并做好人际关系； 7、学会并活用有关QC手法； 8、做好辅导员（主管）及圈员间的沟通桥梁；
2000.09.18 全部
6月 合计 223 1746 241 1537 107 913 72 493 32 130 675 4819
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二、排列图 v用从高到低的顺序排列成矩形，表示各 原因出现频率高低的一种图表。其原理是 80%的问题仅来源于20%的主要原因。 v注意几点 §明确问题和现象； §寻找不良的情況统计资料； §频率计算和累计； §对频率从高到低的顺序排列；
整理时应注意以下几点：是否还有更好的方法？是否 可借用过去相似的创意？是否可以变更？是否可以代 替？
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1、定义
为使管理看得见，将结果或过程的数据，以时间序列的方式点 绘出来，以掌握数据变动的状况。
方法：1）决定特性及抽测数据通的方法
2）收集数据并计算该特性值
3）在方格纸上划上横轴及纵轴，横轴为时间序列，纵轴 为特性值刻度
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排列图示例
废品统计表
项目 废品数(件) 频率(%) 累计频率(%) 欠铸 1746 36.23 36.23 冷隔 1537 31.89 68.12 小砂眼 913 18.95 87.07 粘砂 493 10.23 97.3 其他 130 2.7 100 合计 4819 100

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质量管理八大原则
领导作用
领导者确立组织统一的宗旨及方向。 他们应当创造并保持能使员工充分参与并实 现组织目标的内部环境。
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质量管理八大原则
全员参与
各级人员都是组织之本，只有他们的充分参 与，才能使他们的才干为公司带来效益。
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质量管理八大原则
过程方法
将活动及其相关的资源作为过程来进行管理， 可以更高效地得到预期的结果。
与供方互利的关系
组织与供方是互相依存的，互利的关系可增 强双方创造价值的能力。
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全面质量管理（TQC）
• 全面质量管理，即日本式TQC
• 质量的涵义是全面的，不仅包括产品服务质量，而且包括 工作质量，用工作质量保证产品或服务质量
• 全过程的质量管理，不仅要管理生产制造过程，而且要管 理采购 、设计直至储存、销售、售后服务的全过程
75顾客要求可观测可测量的标准统计过程控制六西格玛品质缩短总运转周期产品过程控制不断改进顾客完全满意76spc选择问题过程控制监测执行纠偏措施分析数据辩别程序分析问题的根源收集数据控制图频率表直方图流程图控制图工序能力测量记录展开和瞄准对鱼骨图进行思索流程图柏拉图77processcontrolmodelpeople人员equipment设备material材料methods方法measurement测量environment环境wayweworkblendingresources工作方式资源整合productsservices产品或服务customers顾客identifyingchangeneedsexpectation识别变化需求和期望spcprocesssystem过程系统outputs输出voicecustomer顾客的声音voiceprocess过程的声音78improvementcycleplan策划do执行study研究act行动process维护过程?monitorprocessperformance监控过程性能?detectspecialcausevariationactupon探测特殊原因变差和采取行动process分析过程?achievestatisticalcontrol达到统计控制?determinecapability决定能力process改进过程?reducecommoncausevariation减少普通原因地变差plan策划plan策划do执行do执行act行动act行动study研究study研究79stoplightcontrollslusllsluslstopwarning警告warning警告warning警告warning警告target目标target目标15原因为什么

適當的表揚與激勵措施，激發員工的工作潛能與爭取榮譽之心。充份的溝通管道，鼓勵員工建言，設計新的組織架構執行工作，運用組織學習，從供應商的成功與失敗中學習以改進自身的業務品質，制訂人員晉升標準與持續改進目標。
五、推行TQM的經驗談
要充分瞭解TQM的理念與方法相信TQM的功效因應不同環境條件活用TQM知識可將ISO9000:2000品質管理系統作為建立
推動品質掛帥
1982年12月經高階主管會議確定「品質掛帥」定義內容：包括品質原則、管理任務、及工具三類
經營策略
員工參與及問題解決競爭標竿：產品特性、服務、可靠度、備便性（就排程而言）、價格、信譽品質改進：品質，生產力與降低成本
重要的品質規定
全公司要運用基本的品質改進程序，以符合內部與外部顧客的需求，品質改進程序包括品質規劃，品管組織及品質監督三方面為主，應用競爭標竿以擬定符合顧客需求的標準，應用品質成本以提高對經營成果所造成衝擊的警覺，
重要措施
為推行「品質掛帥」計畫，全錄公司採取下列幾項措施：聘請外部顧問由三角洲顧問公司全力致力輔導工作。由高階主管組成品質團隊領導推行並商討對公司品質計畫書內容，包括：全面品質策略正名，是否同意實施全員訓練，如何發展品質成 本，精確度為何？及何時推行…等五項，
制訂品質政策：提出品質政策聲明：全錄是一個品質的公司；品質為全錄公司經營之基本原則；品質是提供能完全滿足外部與內部顧客之革新產品與服務；品質改善是全錄公司每位員工的工作
1,以顧客與市場為中心滿足或超越顧客的求2,為各利害關係人創造價值3,強化互利的跨組織關係4,重視企業倫理與社會責任5,持續改進、創新與保持靈活性 6,依據事實或資訊作規劃、決策與控制
7,以流程管理產生功能互動，同步與快速反應8,過程與結果並重 9,以系統整合來產生卓越績效10,經由組織與個人的持續學習，培養組織各方面的能力 11,鼓勵全員參與 12,重視各級主管的領導能力