经典案例

“经典案例”约稿函2005年，卫生部要求全国医院把工作重心转移到全面提高医院管理水平上来，“医院管理年”成为中国医疗卫生事业发展过程中一个里程碑。

《中国医院院长》杂志以“专业服务于医院管理者”为办刊宗旨，以“培养卓越领导力，提升核心竞争力”为办刊目标，倾力关注医院经营管理实战，为此，《中国医院院长》杂志社设立了《中国医院院长》经典案例栏目，构建医院经营管理经验与思想分享的平台，推动医院管理职业化与科学化进程。

案例要求：1、内容要求：所有由各医院、公司、高等院校、个人提交的入选方案，都必须是2003年1月1日以后至提交案例时止中国国内医院经营管理方面真实进行实施的项目，包括医院质量管理、医疗服务营销、医院财务管理、医院人事管理、医院宏观管理等五大类，必须具有实践和指导意义，案例提交时必须完成相关成效评估。

案例内容要求真实、客观、详实、全面。

2、类别要求(共五大类)：A、人力资源管理：医院岗位的设置、人员的聘用、考核，员工的培训、激励与薪酬设计等B、财务管理：成本核算与控制、财务稽核与监督机制、经营预算、投融资运作等C、医疗质量管理：医疗、医技、护理、药剂科室的医疗质量的规范、控制举措、医疗质量持续改进的方法、医疗纠纷防范与预警机制的建立等D、服务营销：医疗质量营销、品牌营销、关系营销、创新营销、整合营销及医院形象策划与宣传策略等E、宏观管理：战略决策、团队建设、文化管理、行政办公流程的建立与改造、医院改制、科室建设等F、信息技术：信息化建设、技术研发与应用、设备引进与应用、学科发展等3、要素要求：时间：发生在2000年1月1日以后至今的医院管理案例，案例中标示的各个阶段的时间要明晰；背景资料：当地卫生资源情况、医院的规模、人员结构、组织结构、面临困难、方案出台的动因等；具体方案：原汁原味的第一手方案资料；方案实施的每一个过程与细节；实施过程面临的问题及解决办法；效果：患者及员工的评价、医院工作改观等定性效果；医院经营效果、各种类别的评价指标等定量指标（如各种图形、表格等指标工具）。

执行团队：院长、副院长、科室主任、顾问等决策者与执行者经典案例范文区域性医疗集团模式在中国的首次尝试中国华源集团整体收购新乡五家医院案例研究文/ 胡少勇同以往散在的、小规模的医院收购改制相比，2004年华源集团新乡5家医院收购案在中国医疗领域历史性的变革中显然更具有阶段性标志意义。

首先，其收购规模迄今为止仍据国内第一，此次收购包括1家三甲医院、4家二级医院，2003年总收入超过2亿元；其次，其形式及区域影响力前所未有，一个城市几乎所有的市属医院整体转让在国内尚无先例；最后一点，是其医院运营模式的创新，即区域性医疗集团运营模式在我国的首次尝试。

总之，此次收购给中国医改带来的影响和启示无疑是巨大的，可供研讨的内容也很多，但此次案例研究暂不过多涉及其医改模式如何，重点从技术层面探讨一下“区域性医疗集团”这一新型的医院运营模式。

富特凯尔投资咨询公司（Future Care Investment Consultation Co.）：美资独资公司，是由中国和美国资深医院管理和医疗投资专家共同创建的集管理咨询、专业培训和投资服务为一体的专业机构。

美国北岸医疗集团（North Shore-LIJ Health System）：美国三大非营利医疗集团之一，也是美国东部最大的医疗集团。

华源寻求在医疗领域的突破中国华源集团有限公司成立于1992年7月，是国务院国资委直接监管的大型国有企业，2002年销售收入名列全国500强排名第28位，是中国最大的医药集团和纺织集团。

2003年，华源集团创立了中国华源生命产业有限公司，全力构建以制药工业、药品流通和医疗健康为三大支柱的华源大生命产业体系。

医疗行业是华源集团整个生命产业链的终端环节，也是进展最为艰难的一环。

华源集团是最早着手通过收购医院进入医疗领域的大型集团之一。

早在2001年，华源就开始与上海、广州、北京三地的医院进行谈判，此后两年里陆续谈了几十家之多，但结果或无功而返，或停滞不前。

这一方面是由于缺乏可操作性的政策，比如土地、人员、资产评估等问题，出于社会影响等方面的考虑，上海、广州等大城市政府对公立医院改制的态度非常谨慎；另一方面，华源又因缺乏现代医院的运营经验和管理团队而难以在收购后尽快实现医院效率和效益的快速提高。

此后，为了尽快取得实质性突破，华源开始把目光转向了大城市以外的地方，并与北岸等专业医院管理机构合作，寻求在医院收购方面的率先突破。

华源在新乡项目上的犹豫新乡医院收购项目之初，华源只想收购在新乡市影响力最大、技术资金实力最雄厚、效益也最好的新乡市中心医院一家医院，但新乡市政府出于全市医院整体改制的思路，坚持要求其他几家医院必须与中心医院共同整体转让，即通常所说的“打包”。

其实，很容易理解，中心医院转让后，谁负担其他几家医院的包袱？表1华源收购前5家医院经营状况医院名称2002收入2002利润2003年1-9月收入2003年1-9月利润中心医院118,641,242 1,031,848 99,938,853 2,490,310第二人民医院54,031,045 2,040,055 42,215,785 -107,882妇幼保健医院10,244,785 -745,626 8,266,596 -148,547市中医院5,090,786 -2,048,375 2,634,473 -1,029,076第三人民医院2,337,131 -814,190 2,299,867 -708,367合计190,344,990 -536,288 155,355,574 496,437表1显示，新乡5家医院除中心医院和市二院，其他3家医院都是连续亏损。

当然，由于会计制度的不同，医院利润表中显示的利润并非我们通常所说的企业利润。

例如，中心医院连续三年的净资产的增加率都达到两位数，其实大部分都来源于利润。

但一次性整体收购5家医院的问题是一系列的，如何处理中心医院和其他医院的关系？如何充分利用5家医院的规模优势？如何发挥中心医院的优势而不让其他几家医院成为包袱？等等。

而众多问题归根到底一句话：如何运营管理这5家医院才是有效的，收购才能因此而成功？在没有满意的答案之前，华源犹豫了。

作为当时华源医疗领域的咨询顾问和合作伙伴，北岸的医院管理专家面对华源建议的数个潜在收购项目时，几乎立即对新乡项目产生浓厚兴趣。

因为新乡5家医院的概况以及所面临的问题非常类似北岸医疗集团在美国收购兼并医院时遇到的情况，可能适于采用“区域性医疗集团的运营模式”。

北岸的经验表明，区域性医疗集团正是解决上述问题的重要组织形式，其基本的组织结构就是以城市大型医院为核心，与该区域的社区医院、专科医院、康复医院、家庭护理机构成为一体，优势互补，发挥大中小医院各自的比较优势。

北岸的成功得益于此运营模式，对其收购及管理运营理解深刻、经验丰富。

因此，华源开始将新乡项目摆在了优先位置。

随着北岸咨询团队的参与，问题的关键就变为新乡是否具备建立区域性医疗集团的基本条件，有无可能在新乡创建一种新型的医院运营模式？经长达月余的初步实地调研，基于下列四个主要方面，咨询团队认为：新乡5家医院收购项目已具备了建立区域性医疗集团的基本条件。

五家医院的市场主导地位2002年5家医院年总收入达1.9亿元，所占新乡市区医院医疗市场的份额超过50%。

其中，中心医院与市二院的年收入分列第一、二位，且两院近三年收入的平均增长率均超过15%；2002年中心医院的收入为1.18亿元，占整个市场份额的近三分之一（见图1）。

在美国，所占市场份额是衡量医院市场地位的主要标准，如果区域性医疗集团所占的市场份额超过30%，就会被认为在当地医疗市场居于主导地位（例如北岸集团在长岛地区的主导地位）。

强势的市场主导地位意味着：当地政府和行业主管部门的政策支持；与上游供应商（药品、器械、耗材）和服务商（后勤）的谈判能力；与商业保险公司的谈判能力；在资本市场和信贷市场的投融资能力；在医疗市场的营销能力。

毫无疑问，新乡5家医院已经具备了创建区域性医疗集团所需的市场地位。

中心医院的核心地位美国区域性医疗集团所属医院的构成有一个显著特点，就是集团往往以一到两家大型综合医院为其核心和基石，这家核心医院的收入、技术、品牌、管理对整个集团都起着举足轻重的作用，例如北岸集团的一系列收购兼并就是以北岸大学医院为核心进行的。

这也是区域性医疗集团不同于专科医院连锁机构和以中小型社区医院为主的医疗集团的主要地方。

图1 5家医院所占新乡市区医图2中心医院收入在5家医院中所占比例图3中心医院住院人数在5家医院中所占比例新乡市中心医院创建于1949年，当时称为平原省人民医院，1953年改为河南省第三人民医院，1986年地市合并易为现名。

中心医院是新乡市区唯一的一家三甲综合医院，同时在豫北地区乃至晋冀鲁豫周边地区享有较高声誉。

中心医院是新乡市（四区八县）规模最大、技术实力最强、经营状况最好、设施最全、医疗水平最高、职工收入最丰的医院。

中心医院年收入占5家医院总和的62%（见图2、图3），其核心医院的地位十分突出，完全有能力为未来的区域性医疗集团提供强有力的技术、人员、医疗服务等支持。

服务特色及定位差异集团内核心医院、专科医院、社区医院的定位差异互补，医疗服务各具特色，进而使医疗资源配置趋于最佳是区域性医疗集团的核心优势之一。

新乡市5家医院的医疗服务具有明显的差异互补：中心医院综合实力突出，心血管内外科、肿瘤内外科、神经内外科、儿科为重点科室，其中食管癌治疗水平国内先进；市二院可提供全科医疗服务，特色专科优势明显，其烧伤科收入占全院收入的23%，在豫北及周边地区居市场龙头地位，骨科业务收入占外科总收入的38%，在新乡市处于领先地位；妇幼保健院是新乡市唯一的妇幼专科医院，新乡市优生医学遗传、新生儿急救、乳腺查治等中心均设于此；中医院是新乡市唯一的市级中医院；市三院地处北站区（距市中心10公里），规模较小，主要提供社区医疗服务和转诊服务。

因此，5家医院初步具备了构建区域性医疗集团所需的医疗服务差异化定位的特点。

医疗资源利用不充分目前，医疗资源的利用不充分是我国医疗领域普遍存在的问题，新乡地区同样存在此问题，仅以CT为例，在新乡这个仅500余万人口的城市里，各医院加起来就有23台，医疗资源浪费问题严重。

而由于各医院医疗水平不一，实力雄厚、技术水平先进的医院常常人满为患，一些条件落后的医院则出现大量床位空闲。

市二院规模、效益在新乡市区居于第二位，但其病床使用率与中心医院相比仍有较大差距。

其他三家医院的病床使用率均不超过50%，是三院只有18%。

而区域性医疗集团正是解决这些问题的有效组织形式，通过集团的集约化管理和产品线管理，对各医院人员、科室、设备等医疗资源进行整合，实现资源的最大化利用。