(绩效考核)绩效计划制定十步骤

绩效评价的20种方法（一）目标评价法目标评价法，是将当期经济效益或社会效益水平与其预定目标标准进行对比分析的方法。

它分析所完成（或未完成）目标的因素，从而评价支出绩效。

此方法既可用于对部门和单位的评价，也可用于周期性较长项目的评价，还可用于规模及结构效益方面的评价。

（二）综合评价法综合评价法，是在多种指标计算的基础上，根据一定的权数计算出一个综合评价值，依据综合评价值对公共支出项目进行评价。

综合评价法是我国目前绩效评价使用最多的方法。

我国政府部门和地方政府大多采用这种方法，评价的准确度较高、较全面，但在指标选择、标准值确定及权数计算等方面较复杂，操作难度相对较大。

该方法可综合成本效益法、最低成本法、专家意见法、生产函数法等各方法的优点，适用项目支出、单位支出、部门支出和财政总体支出等各层次的绩效评价。

（三）360度反馈评价法360度反馈评价法，是一种多角度进行的比较全面的绩效评价方法，也称全方位考核法或全面评价法。

它由审计对象的上级、同级、下级以及客户综合评价同时结合自我评价综合而成。

所谓360度反馈评价，就是指帮助一个组织的成员（主要是管理人员）从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息的反馈过程，这些信息来自包括上级、下属、平级同事、本人及客户和供应商等。

360度反馈评价方位全、角度多、误差小;实行匿名方式，比较客观；有助于促进组织成员彼此之间的沟通和互动，提高团体凝聚力和工作效率，促进组织变革与发展。

但这种方法也存在评价成本大、评价时间长、评价工作难度大等问题，同时，需要对收集到的信息进行分门别类的统计和分析，往往需要一些外部专业的咨询公司来指导完成。

（四）公众评议法公众评议法，即通过公众问卷及抽样调查等方式，获取具有重要参考价值的证据信息，来评价目标实现程度的方法。

它是指对于无法直接用指标计量其效益的支出项目，可以采取问卷统计、测评等方式向公众进行该公共支出项目实施效益情况的调查，以评判其效益高低。

人力资源管理六大模块六大模块，是通过模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结。

具体是指：、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理。

（）是社会各项资源中最关键的资源，是对企业产生重大影响的资源，历来被国内外的许多专家学者以及成功人士、有名企业所重视。

许多企业就非常重视人力资源的管理。

就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。

HR（Human Resource）各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是紧密联系的，就像生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡，所以，HR工作是一个的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现。

基本内容人力资源规划（HR工作的航标兼指南）1、组织机构的设置；2、的调整与分析；3、企业人员供给需求分析；4、企业人力资源制度的制定；5、人力资源管理费用预算的编制与执行。

（在中，将人力资源规划又细致的分为1、职业生涯发展理论； 2、组织内部评估；3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展； 5、比较国际人力资源管理综述； 6、开发人力资源发展战略计划； 7、工作中的绩效因素； 8、员工授权与监管。

）招聘与配置（“引”和“用”的结合艺术。

）1、招聘；2、工作分析和胜任能力分析；3、招聘程序和策略；4、招聘渠道分析与选择；5、招聘实施；6、特殊政策与应变方案；7、离职面谈；8、降低员工流失的措施。

培训和开发（帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能。

）1、理论学习；2、项目评估；3、调查与评估；4、培训与发展；5、需求评估与培训；6、培训建议的构成；7、培训、发展与员工教育；8、培训的设计、；9、开发管理与企业领导，开发自己和他人；10、项目管理：惯例。

绩效管理（不同的视角，不同的结局）1、绩效管理准备阶段；2、实施阶段；3、考评阶段；4、总结阶段；5、应用开发阶段；6、绩效管理的面谈；7、绩效改进的方法；8、行为导向型考评方法；9、结果导向型考评方法。

绩效计划制定十步骤1.确定目标绩效计划的第一步是为公司或部门确定目标。

领导团队应该花时间讨论公司或团队的目标和关键绩效指标，并确保与公司或团队的愿景、使命和价值观相一致。

目标需要是具体的、可衡量的和可达成的。

2.制定衡量标准成功的绩效计划需要制定衡量标准。

这些标准应该反映出公司或团队的目标，并明确员工的职责和期望。

标准可以是数量、质量、客户满意度、员工和团队合作等。

3.评估员工评估员工是非常重要的一步。

评估员工需要考虑到多个因素，如员工的能力、经验、成就、知识、态度和行为。

评估需要是客观的，避免主观判断和歧视。

4.确定绩效等级确定绩效等级是基于员工表现的。

根据绩效等级，每个员工可以获得绩效奖励或开展研究或发展计划等。

绩效等级可以按照五级、七级或九级制定。

5.制定绩效奖励制定绩效奖励需要考虑到公司或团队的预算限制。

绩效奖励可以是货币奖励、福利和福利待遇、晋升和奖金等。

这些奖励可以作为员工激励和奖励表现的工具。

6.确定绩效反馈和加强沟通为了增强员工的工作表现，绩效反馈和加强沟通是必要的。

工作表现的反馈可以让员工了解他们在团队中的作用和贡献，并帮助他们提高表现。

7.为绩效评估准备数据准备数据需要收集员工的工作表现数据。

这些数据可以来源于员工的表现报告、客户反馈、生产指标、销售记录等。

8.进行评估并确定绩效结果评估员工的绩效需要评估员工的数据和评估员工的工作表现。

评估结果可以根据绩效等级和绩效奖励等级制定。

9.通知员工和完善员工业绩管理档案通知员工他们的绩效等级和奖励等级，让他们意识到公司或团队对他们的表现的认可。

完善员工业绩管理的档案可以总结员工历史的工作表现，帮助员工了解他们的业绩进展。

10.监督和改进绩效计划的最后一步是监督和改进。

领导团队应该监督绩效计划的执行，并针对员工和团队绩效进行改进。

这有助于确保绩效计划的实施效果达到预期的目标。

销售部绩效考核方案9篇为了确保事情或工作有序有力开展，就常常需要事先准备方案，方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项目。

方案应该怎么制定呢？以下是整理的销售部绩效考核方案，欢迎大家分享。

销售部绩效考核方案1一、考核基本情况(一)考核目的为了提供销售经理与员工双向沟通的有效途径和有效评价房地产销售人员的工作业绩，及时改进和提升工作品质，激励成绩突出的员工，鞭策落后员工，全面提高企业经营管理水平和经济效益，特制定本方案。

(二)考核形式以业绩考核为主，多种考核形式综合运用。

(三)考核周期销售人员采取月度考核的办法，由销售部经理统一进行考核。

二、业绩考核操作办法(一)业绩考核的原则对销售人员实施考核。

销售人员的业绩考核与部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩，个人销售业绩决定自身收入，对销售人员进行综合评分制度。

1.1每一个月一次的销售部综合考评，按销售部实际人数排名的前10%(不含主管)和后10%(不含主管)做出升降级评定，实行末位淘汰制度。

1.2内部人才竞争采取公平公正的“赛马制”，提拨优秀销售人员为中层干部，根据企业内部评分来提拨人才。

2、评定时间：评定时间一般安排在每个月5日进行。

3、评定标准：销售业绩(60%)+业务水平(20%)+综合素质(20%)=综合分数(100%)4、评分标准：销售业绩=(实际销售面积/2个月内销售部总销售面积)x100业务水平=(专业熟悉度+项目熟悉度+业务熟悉度)x100综合素质=(接待礼仪+工作态度+表达能力+亲和力)x100备注：业务水平和综合素质考评由各项目主管与营销经理各占50%做出考评。

各项满分100，于每次测评前5天做出。

5、定期公布优秀销售人员在公司内部板报上，同时对评分末位的两位销售人员亮“黄牌”。

三、相关奖惩规定(一)奖励规定①受到客户表扬，每次酌情给予奖励。

②每月销售冠军奖500元。

③季度销售能手奖800元。

④突出贡献奖500元，每月一名。

医院绩效考核流程的十大步骤下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。

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绩效计划制定十个步骤2020-07-12绩效计划制定十个步骤第一步，全员绩效基础理念培训绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保障，那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。

实际上，绩效管理应该是每个员工都应该渴求的管理举措。

很多企业，经理人或者员工抵触甚至对抗绩效管理，实际上是他们没有正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。

绩效管理的真谛不在于考核，而在于改善行为，最终提升绩效。

通过正确的绩效管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作。

通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参与绩效管理活动。

让每个员工都认识到，参与绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。

这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基矗第二步，诠释企业的发展目标绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。

经理人和员工都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。

因为，绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。

同时，企业领导诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。

员工对企业发展目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标。

通过企业发展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划与目标。

第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标部门目标来自于企业战略目标的分解。

不但企业的发展目标可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门，其工作目标也与整个企业发展目标紧密相连。

经理人要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。

有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。

第四步，员工为自己制定绩效计划草案在设定绩效计划之前，员工应该对本岗位的工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的和主要工作职责。

经理人可以根据岗位的实际变化调整工作职责。

制定绩效计划，员工首先要非常清晰自己所在岗位的工作职责。

绩效工作计划（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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TPM管理推行的三个阶段和十个步骤TPM管理（TotalProductiveMaintenance）的意思就是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其要点就在“生产维修”及“全员参与”上。

通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。

TPM 管理作为制造业的设备全员生产维护工具，曾经在上世纪七、八十年代风靡一时，并被诸多国有企业广为推崇，然而时至今日TPM管理已被人淡忘。

就当前的印刷包装行业而言，节能减排，挖掘降低成本潜力已成为行业的共识。

可是由于设备的故障率偏高所带来的潜在能源、人力、时间等的不合格浪费还没有引起足够的重视，这也是行业良性发展掩盖了“重操作，轻保养”的不良作业习惯，加上专业分工，维修的只维修，操作的只操作，造成操作工抱怨“维修工维修不及时，没有停机后检查，不能提前发现设备故障。

”；维修工责怪“操作工不爱惜设备，缺乏保养设备。

”……如此推诿扯皮、相互抱怨，内讧不断，矛盾升级成为印刷包装行业的通病。

要解决这些问题，重拾TPM管理不失为一剂灵丹妙药。

以下为大家揭秘TPM 管理推行中的三大阶段十个步骤：三个阶段：第一阶段为准备阶段。

此阶段主要是制定TPM管理计划，创造一个适宜的环境和氛围；第二阶段为引进实施阶段。

此阶段主要是制定目标，落实各项措施，步步深入开展工作；第三阶段为巩固阶段。

此阶段主要是检查评估TPM管理的结果。

改进不足，并制定下一步更高的目标。

十个步骤：1、TPM管理引进宣传和人员培训。

主要是向企业员工宣传TPM管理的好处，可以创造的效益，教育员工要树立团结概念，打破“操作工只管操作，维修工只管维修”的思维习惯。

2、建立组织机构推动TPM管理。

成立推行督导小组，范围可从公司级到工段级、层层指定负责人，赋予权利、责任。

企业、部门的推动小组最好是专职的脱产机构，同时还可成立各种专业的项目组，对TPM管理的推行进行指导、培训、解决现场推进困难问题。

第1篇第一章总则第一条为加强绩效管理，提高政府效能，促进经济社会高质量发展，根据《中华人民共和国公务员法》和有关法律法规，结合本省实际，制定本规定。

第二条本规定适用于湖南省各级人民政府及其所属部门、单位（以下简称部门和单位）的绩效管理工作。

第三条绩效管理应当遵循以下原则：（一）依法依规，公开透明；（二）目标导向，问题导向；（三）客观公正，奖优罚劣；（四）激励约束，持续改进。

第四条省人民政府负责全省绩效管理工作的统筹规划、组织实施和监督检查。

市、县（市、区）人民政府和省直各部门应当建立健全绩效管理体系，加强绩效管理工作。

第二章绩效目标管理第五条绩效目标应当根据国家和省的决策部署、经济社会发展目标和部门职能职责制定，明确、具体、可衡量、可实现。

第六条绩效目标的制定应当遵循以下程序：（一）部门提出绩效目标建议；（二）同级人民政府或者上级主管部门审核；（三）向社会公开征求意见；（四）确定绩效目标。

第七条绩效目标应当包括以下内容：（一）主要任务；（二）预期目标；（三）完成时限；（四）责任主体；（五）考核指标。

第八条绩效目标应当根据年度工作重点和实际情况进行调整，确保目标的科学性和合理性。

第三章绩效考核管理第九条绩效考核应当遵循以下原则：（一）全面考核，突出重点；（二）定量考核与定性考核相结合；（三）过程考核与结果考核相结合；（四）上级考核与群众评议相结合。

第十条绩效考核分为平时考核、年度考核和专项考核。

（一）平时考核主要考核部门和单位日常履职情况；（二）年度考核主要考核部门和单位年度工作完成情况；（三）专项考核主要考核部门和单位承担的特定工作任务完成情况。

第十一条绩效考核应当采用以下方法：（一）指标考核；（二）评议考核；（三）第三方评估；（四）其他考核方法。

第十二条绩效考核结果应当作为部门和单位评先评优、干部选拔任用、公务员职务与职级晋升的重要依据。

第四章绩效结果运用第十三条绩效结果运用应当遵循以下原则：（一）奖优罚劣，激励先进；（二）注重实效，强化约束；（三）公开透明，接受监督。

公立医院全面预算编制十个基本步骤全面预算编制是一项涉及医院未来发展的全局性工作。

编制的好坏，直接影响后期的执行，也直接影响医院中短期目标的实现，进而影响长期规划的达成。

因此，全面预算编制工作需要各个部门、各个科室、各级领导及每位员工的协同努力。

医院各级领导，必须高度重视，精心组织，周密安排，科学编制。

全面预算编制主要做好以下五个环节十个步骤的工作。

一、全面预算的发动与准备环节第一步，发动。

即医院成立预算管理组织，明确各自职责。

根据国家卫生健康委、国家中医药管理局制定的《公立医院全面预算管理制度实施办法》，发文成立预算管理委员会，负责领导、管理和协调预算工作，负责审定医院全面预算管理办法、年度预算计划，负责审议医院预算方案和预算调整方案、预算编制和执行中的重大问题、预算执行报告、决算报告等预算管理工作中的重大事项。

院长任预算管理委员会主任、总会计师或分管财务工作的院领导任副主任、预算归口管理部门负责人任委员。

预算管理委员会下设办公室，挂靠财务部门，作为全面预算管理日常工作牵头单位，财务部门负责人任办公室主任，负责拟定预算管理各项制度，指导归口管理部门和相关科室编制本单位预算，审查各部门各科室上报的预算草案,沟通、协调、平衡全院总预算，检查预算执行情况并编制工作报告，组织编制医院决算报告，开展预算绩效考核评价及编制分析报告等具体工作。

委员单位，负责编制本部门的收支预算基础数据以及牵头会同预算科室编制归口管理的收支预算。

其中，医务、财务、科研、教学、医保等部门负责编制归口管理的收入预算；人事、总务、设备、药剂、基建、信息、科研、教学等部门，负责编制归口管理的支出预算。

所有临床、医技等科室以及行政后勤等单位预算编制要在办公室和归口管理部门共同指导下完成。

第二步，准备。

即预算管理办公室要做好预算编制前的各项准备工作。

一要起草制定医院全面预算编制方案、预算绩效考核工作方案、项目入库排序方案、项目绩效考核方案、预算编报操作流程等制度性文件。

KPI绩效考核方案一、目的1、客观、公正的评价员工的工作业绩、工作能力和工作表现，肯定和体现员工的价值；2、帮助公司与部门、员工之间建立一个有效的沟通机制,增进员工之间的交流和理解；3、提高员工的工作热情、工作积极性，主动、高效的完成工作；4、使员工个人目标、部门目标与公司发展战略相一致，促使组织和员工共同发展；5、为员工的晋升、降职、岗位调整以及薪酬调整等提供可靠的依据；6、使公司、部门各项制度等能够贯彻执行。

二、关键词解释1、绩效计划:绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。

由部门主管领导、部门经理与员工对工作目标和工作内容进行讨论并形成一致意见.如有调整，双方需进行沟通确认.2、评估指标：是指从那些方面对工作产出进行衡量或评估。

3、评估标准：是用来衡量工作目标和工作内容完成情况的描述和规定。

三、适用范围1、市场/销售2、人事行政3、财务4、生产5、管理6、研究开发7、其他三、考核的原则1、实行逐级考核原则:逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定.2、公平性原则：员工的工作目标等考核内容，考核人应在考核期初予以明确.3、客观性原则：对被考核者的任何评价要求都应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。

4、双向沟通原则：每次考核时,考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双向沟通交流，考核结果要及时反馈给被考核者。

5、常规性原则:绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责，对下属员工作出正确评价，帮助下属改善工作业绩是管理者的重要工作内容.6、公开性原则:员工要知道自己的详细考评结果.四、KPI（关键绩效指标法)绩效考核的分析1、KPI定义：把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合，是企业绩效管理的基础。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

销售部门的绩效考核方案（精选7篇）为了确保事情或工作科学有序进行，通常需要预先制定一份完整的方案，方案是书面计划，具有内容条理清楚、步骤清晰的特点。

方案要怎么制定呢？下面是收集整理的销售部门的绩效考核方案（精选7篇），仅供参考，欢迎大家阅读。

销售部门的绩效考核方案（精选7篇）1一、绩效考核总则为完成公司总体目标及部门绩效考核指标。

以提高员工的积极性，提高工作效率为出发点，且便于考核，制定此绩考核方案工资=基本工资+岗位工资x部门绩效考核系数+年终奖励（盈亏奖励和特别贡献奖）部门考核系数以公司总产量为根本，根据部门员工基本完成数据或行业产量完成定额为基础，结合结算部门实际情况确定此考核系数。

岗位工资：根据岗位工资制定办法，结合公司实际情况确定。

岗位工资分为：图纸计算岗位工资、结算岗位工资。

二、主要工作完成计划1、图纸计算量T=（暂定）4万方/人。

月（以整个工程为考核对象—图纸计算报表为依据）2、结算量（含小票和图纸结算）J=（暂定）1万方/人。

月（以签字或盖章结算单为依据）①原则上谁管的`工程谁负责小票核量、图纸计算，图纸结算等一切事宜，直至工程停供且结算完毕为止；②原则上谁负责结算的工程谁负责盈亏对比分析，出分析表查找亏方原因。

图纸结合小票工程，不是由同一个人负责的，由图纸结算员对过程盈亏对比分析，查找原因，或指定其他人员。

（负责工程盈亏的工程数做为岗位工资考核的依据之一占50%的权重，对有突出贡献（扭亏为盈）的个人给予特别贡献奖）③目前在岗人员16人，结算部长1人、助理2人，统计3人，结算员10人；公司产量目标180万方，结算员人均产量180万方/12个月/10个人=1、5万方/月。

例如王某个人图纸计算量t=4万方结算量j=1万方，月工资见绩效考核分析表。

三、绩效考核实施细则1、工资浮动比较大（1）月绩效差额幅度大：是由于每个月需要结算的数量随季节变化冬季少夏季秋季多，以及回款方式不同而变化，当月公司的回款越多及上月的产量越多本月的结算绩效越大；（2）各结算员的绩效差额幅度大，由于分配的任务不同可能导致工资差距大。

绩效考核的方法有哪些绩效考核是企业管理中的重要环节，通过对员工的工作表现进行评估，可以促进员工的工作动力，提高工作效率，进而提升企业的整体绩效。

那么，绩效考核的方法有哪些呢？下面就让我们来详细了解一下。

首先，绩效考核的方法可以分为定性和定量两种。

定性的绩效考核方法主要是通过对员工的工作态度、团队合作能力、沟通能力等软性指标进行评估，以文字描述的方式进行评定。

而定量的绩效考核方法则是通过对员工的工作业绩、完成的任务数量、工作效率等硬性指标进行量化评定，以数据统计的方式进行评估。

其次，绩效考核的方法还可以根据考核的时间周期进行划分。

常见的时间周期包括年度考核、季度考核、月度考核等。

不同的时间周期适用于不同的岗位和工作性质，可以根据实际情况进行选择和调整。

此外，绩效考核的方法还可以根据考核的对象进行划分。

一般来说，绩效考核的对象包括全员考核、部门考核、个人考核等。

全员考核是对整个企业的绩效进行评估，部门考核是对各个部门的绩效进行评估，而个人考核则是对每个员工的绩效进行评估。

不同的考核对象需要采用不同的考核方法，以确保评估的准确性和公平性。

此外，绩效考核的方法还可以根据考核的内容进行划分。

常见的考核内容包括工作业绩、岗位能力、团队合作、创新能力等。

不同的考核内容需要采用不同的考核方法，以全面地评估员工的工作表现。

综上所述，绩效考核的方法有很多种，可以根据实际情况进行选择和组合。

在进行绩效考核时，企业需要根据自身的情况和需求，选择适合的绩效考核方法，以促进员工的工作动力，提高工作效率，进而提升企业的整体绩效。

希望本文所述内容对您有所帮助。

绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为建立激励与约束、权利与责任相结合的管理机制，完善公司绩效管理和考核体系，确保公司经营计划目标的实现。

全面、真实的评价员工工作绩效，激发员工的工作潜能，鼓励先进，鞭策后进，实现员工绩效与公司经营效益持续改进，特制定本管理办法。

第二条适用范围本规定适用于所有正式员工（除总经理指定不按照此考核办法考核的人员外）。

第二章考核原则第三条全体人员按照月度考核工作绩效原则，员工绩效工资核算以绩效考核结果为依据，工作绩效结果按月评价、按月统计核算，按月度兑现。

第四条公司绩效与员工绩效挂钩原则。

即公司经营计划的执行结果与员工绩效考核结果挂钩，以月度财务审计结果为依据，进行月度绩效考核。

第五条考核导向和公平公正原则。

即通过考核引导员工用最大的努力最优的办法获得最高的工作效率。

考核过程必有考核人和被考核人达成一致，体现公平公正。

第三章考核机构第六条行政人事部：全面负责绩效管理的设计、组织实施，督促、检查、指导、培训和修订等工作。

第七条各部门：负责本部门绩效考核管理的贯彻和实施，根据本部门工作性质和特点，将绩效考核制度细化，确定各岗位的考核指标，对员工的业绩进行客观公正的评价，将考核结果及时反馈给员工，帮助员工提高工作效率和工作实绩。

第四章考核时间第八条公司实行次月核算上月工作绩效评价得分、月度考核汇总评分工作于次月8号之前完成。

第九条公司为专项工作可以开展不定期/定期专项考核。

第五章绩效工资第十条绩效工资即为岗位绩效工资。

第六章考核内容第十一条考核内容及各岗位所占比例：考核内容（kpi）必须来源于当月工作计划和岗位职责，KPI指标必须涵盖当月工作重点（一）工作计划关键指标绩效评价(KPI)1.工作计划绩效评价侧重于员工的工作结果导向，以事实反映员工的业绩，主要指员工工作计划的完成程度及完成效果情况，即由员工根据岗位职责、工作计划进行总结回顾，对照实际完成情况由上级进行评价的形式。

一、绩效管理的定义绩效是指员工按照职责所达到的阶段结果以及在达到阶段性结果过程中的行为表现。

绩效管理是指管理者与员工之间在确定目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是增强员工成功达到目标的能力，促进员工取得优异绩效的管理过程。

绩效管理的目的在于提高员工的能力素质，改进与提高企业绩效水平。

二、绩效指标有何功用由于更加关注员工，使员工的驱动力来源发生变化，不同的绩效管理模式对调动员工的积极性有着不同的功效。

由于战略目标的卷入，使领导风格发生变化。

增加绩效管理这一手段，使得提升绩效与员工同步进行，促进领导风格的转变。

由于重视长期效果，使全员的价值取向发生变化。

三、绩效指标体系的建立与实施1.绩效管理是一个系统，是多个子系统联合运行的共同体。

各个子系统相对独立又相互依存，彼此作用又合而为一，构成全方位的绩效管理系统。

2.绩效系统的子系统：绩效系统一般包括指标制定系统、指标执行系统、员工培养系统、信息交流系统四个主要子系统，全者我们称为“双闭环”，后者我们称为“软保障”3.绩效指标体系的构架过程具体操作时要注意：指标设计要体现战略意图；层层分解到岗位，形成一整套目标体系，确保“上下同欲”。

第一步要取保公司关键业绩指标的正确方向。

公司关键业绩指标具有相对稳定性，一般以年度作为一个周期，并根据公司战略规划的变化及时予以调整。

在此基础上，逐级分解支撑公司关键业绩指标（KPI）的工作事项，形成公司层面的KPI指标库。

第二步要对部门和岗位关键业绩指标进行分解和提炼。

每年初，各部门对照公司年度KPI指标库制定部门年度KPI计划，并以年度业绩责任书的形式加以明确。

在此基础上，寻找部门工作中具有挑战性、改进性的工作，分解和提炼部门月度KPI计划。

这个工程，就是让公司全体员工更加关注公司战略目标的实现，把战略落实到实际工作中，让每一个岗位上的员工都明白自己在全局工作中的地位和作用。

要提高绩效，就一定要让员工清楚地知道应该做什么、怎么做做到什么程度，这需要科学的量化指标。

绩效考核方案实用的绩效考核方案七篇为确保事情或工作顺利开展，常常需要预先准备方案，方案是为某一行动所制定的具体行动实施办法细则、步骤和安排等。

怎样写方案才更能起到其作用呢？下面是小编为大家收集的绩效考核方案7篇，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

绩效考核方案篇1一、被考核人员财务部经理、主管、会计人员二、考核责任人：财务部经理的考核人为财务总监财务部主管的考核人为财务部经理财务部会计人员的考核人为财务部主管。

三、考核方法：1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度及每年度进行。

2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导;每年须在12月底交书面述职报告给上级主管领导。

3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。

四、考核时间：1、月度考核：次月1日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月5前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报人事行政部备案。

2、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。

3、在试用期间的管理人员不参加年度考核。

注：由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案。

五、考核内容：考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：1、岗位职责考核(考核的重点)：指对每个管理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。

基本考核要素由ISO规定的部门质量目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的70%。

2、能力考核：指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。

基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3、品德考核：指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

绩效考核主要有那些考核方法，每种方法有那些优缺点？第一节绩效考核基本分析一、绩效考核范畴绩效考核，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。

绩效考核公式：P=f (s、m、o、e)。

各因素的含义。

绩效考核的分类: 按照绩效考核性质划分; 按照绩效考核主体划分; 按照绩效考核的工作组织形式划分;按绩效考核的时间长度划分。

二、绩效考核内容英美等国家考核制度的“考勤”（工作态度）与“考绩”（工作成果）；国外企业考核项目的“个人特征”、“工作行为”和“工作结果”三大方面。

我国公务员绩效考核的“德、能、勤、绩”四个方面。

在绩效考核中，要建立考核项目指标体系，确定各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准。

三、绩效考核的原则（一）公平公正原则（二）客观准确原则（三）敏感性原则（四）一致性原则（五）立体性原则（六）可行性原则（七）公开性原则（八）及时反馈原则（九）多样化原则（十）动态性原则第二节绩效管理流程一、制订考核计划1．明确考核的目的和对象。

2．选择考核内容和方法。

3．确定考核时间二、进行技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作。

其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。

三、选拔考核人员在选择考核人员时，应考虑的两方面因素。

通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。

在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。

四、收集资料信息收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。

生产企业收集信息的方法。

五、做出分析评价（一）确定单项的等级和分值（二）对同一项目各考核来源的结果综合（三）对不同项目考核结果的综合六、考核结果反馈（一）考核结果反馈的意义（二）考核结果反馈面谈1．建立和谐的面谈关系的几个方面2．提供信息和接受信息，进行反馈的技巧、七、考核结果运用考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。

（绩效考核）绩效计划制定十步骤
1.明确业绩目标：制定绩效计划必须要有一个非常明确的目标，目标需要紧密与公司
业务目标相结合，确保绩效计划达到预期效果。

2.绩效指标选择：通过深度分析公司业务，确定适合公司业务的绩效指标，例如销售
业绩，净利润等。

3.绩效指标设定：根据业务目标制定具体的绩效指标，例如总销售额、销售额增长率等。

4.指标权重设定：根据不同指标对业务目标的重要程度，确定不同指标的权重。

5.绩效考核人员确定：确定直接参与绩效考核的人员名单，例如销售经理、财务经理等。

6.绩效奖励方式选择：根据公司业务情况和员工期望，确定绩效奖励方式，例如奖金、福利、晋升等。

7.绩效考核周期设定：根据不同业务性质，确定绩效考核的周期，例如半年、一年
等。

8.绩效考核流程制定：根据公司业务流程，自定义绩效考核流程。

9.透明度及沟通：在制定绩效计划时需要透明，让员工清楚了解绩效计划，并及时沟通。

10.绩效结果反馈：及时反馈员工考核结果，并提供改善建议和激励措施，以激励员
工更好的工作。

H公司绩效计划绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。

绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。

绩效计划的内容本岗位在本次绩效周期内的工作要项。

衡量工作要项的关键业绩指标。

关键业绩指标的权重。

工作结果的预期目标。

工作结果的测量方法。

关键业绩指标的计算公式。

关键业绩指标的计分方法。

关键业绩指标统计的计分来源。

关键业绩指标的考评周期。

在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍。

各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源。

组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式。

绩效计划制定的原则不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意以下原则。

价值驱动原则要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。

流程系统化原则与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。

与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。

突出重点原则员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。

但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。

通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个，工作目标不能超过5个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。