以能力素质模型构建高管人员培训课程体系

战略人力资源管理解决方案企业人力资源管理常见困惑：∙深陷HR琐碎事务，很难抽身着手HR管理创新和提升方面的工作；∙通常认为HR管理是HR部门的事，致使HR工作饱受员工和业务部门诟病；∙引进了诸如BSC等先进管理思想或方法，执行起来却困难重重，最后无疾而终；∙无法即时、准确、全面的掌握企业人力资源状况，难以担当企业管理层的战略决策顾问角色。

人力资源管理者必须知道的四大趋势：∙人力资源管理只有服务于公司战略、服务于业务、服务于员工职业发展，才能体现价值，才能真正得到认同；∙搭建完整、统一的人力资源管理信息平台，通过精细化管理，实现基础数据一体化，业务流程规范化，内部控制实时化，才能提升HR工作效率，改善HR服务品质；∙传统部门级人力资源管理模式正在向全员参与的企业级战略人力资源管理模式转变：每一位业务经理，都能主动关注并强化自己的“人才库”；每一个员工都能感受现代人力资源管理带来的便捷服务；∙以专业的人力资源管理技术，依托动态详实的数据，为管理层及时提供多角度、多条件的人力资源统计分析报告，才能体现人力资源管理价值，真正成为战略决策的伙伴。

方案概述金蝶战略人力资源管理解决方案，是为期望推行战略人力资源管理的企业而设计的。

这些企业会围绕企业战略构建人力资源管理体系。

注重以能力为核心进行人才选拔评估、培训开展；注重过程甚于结果的绩效管理；注重岗位价值、市场水平和业绩结合的薪酬激励管理；注重带动员工、直线经理、高管层共同参与的协同人力资源管理；注重通过专业化、精细化、前瞻性的人力资源管理，帮助企业提升组织能力，推动企业战略的实施。

本方案适用于制造业，零售、餐饮、酒店、物流等服务企业，以及金融、地产、高科技企业。

方案特色特色１：先进的战略人力资源管理理论所谓战略人力资源管理，是指将支持企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中，建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式，确保组织与公司的战略方向协调一致，并通过改善员工治理，提升员工能力，牵引员工思维来构建企业高效的组织能力，支持企业战略目标的实现。

如何建立组织中各岗位的能力素质模型1什么是能力素质能力素质也称之为“胜任力”，是将企业的组织能力与员工个人能力有机地联系在一起，在使命、愿景、文化价值观与个人绩效之间搭建具体的联系，可描述为：“区别高绩效与一般绩效的关键行为习惯”，通过一定的管理方法，识别完成工作所必备的素质能力组合，并界定素质的定义、关键行为、行为表现/分级描述，形成某一层级的素质能力模型，称为能力素质模型.为什么企业各岗位要建立能力素质模型呢?因为它是在我们人才筛选和人才培养中必不可少的一个关键定义点，根据能力素质模型你可以选择合格的人才、对于培养的对象而言，他可以按照能力素质模型中所定义的进行学习，从而加快自己的成长，两者之间都会根据“能力素质模型”去定义“适合的人”，回想我们在企业中筛选某个岗位的负责人时，你是不是要考核他对这个岗位的胜任力如何，这个“胜任力”又如何衡量，也就是下面要讲到的如何构建能力素质模型.2如何构建组织所需的能力素质模型在构建之前我们先思考一个问题:"能力素质模型建设的目标"是什么，目的先行能够让我们清晰的知晓我们做什么，拿一家餐厅中店长这个岗位举例，店长是一家门店的主要岗位，要担任店长这个岗位他需要具备什么样的能力，也就是我们所需要构建的。

把企业的岗位和层级进行梳理，梳理后明确各层级岗位需要胜任的能力进行分类，根据所分的类梳理每个岗位和层级需要的模型，通常衡量岗位和层级之间的胜任力从三个维度进行衡量：核心能力、领导力和专业能力.1）核心能力：是组织中所有人员都要具备的行为表现，往往与公司价值观是一致或从价值观萃取提炼，比如客户第一、团结务实等；2）领导能力：组织中管理层人员所具备的领导素质，比如团队建设、培养人才等.3）专业能力：要完成具体型的工作所需具备的知识和技能，比如会服务流程操作、产品加工等.3能力素质模型操作步骤能力素质模型构建是人才管理的核心工作，上面我们提到过会从三个维度进行衡量，方向确定后也就是我们如何实施，根据以往的经验总结以下步骤：第一步：确定专项人员。

高管培训计划(3篇)第一篇: 高管培训计划项目背景介绍：企业中高层管理者，一般是指总经理、副总经理、各部门负责人、高级技术人员及总经理指定人员，是一个企业的主要负责人，是企业战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者。

中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力，关系到企业的生存发展。

当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中高层管理人员的管理能力，以带动整个团队的成长。

而现实工作中，中高层管理人员多数没有经过专业的管理培训，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、金钱和机会的代价。

中高层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。

现为客户公司量身定制中高层管理者培训方案，以提升中高层管理者的管理能力，实现客户公司的快速发展。

一、培训对象客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。

二、培训目的通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益：1、懂得做领导的真正含义；2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力；3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展；4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力；5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置；6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率；7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力；8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。

三、培训需求分析关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行： 1、战略与环境分析主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。

2、工作与任务分析主要通过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。

高管人员培训服务方案1、培训目标（1）通过专业化培训，实现目标人员更新教育观念，掌握课改基本技能.（2）采用走出去，请进来的方式，引进先进的教育经验，快速实现目标教育转变.（3）激活人员教育热情，改变人员职业倦怠，树立正确的教育观、教学观和学生观，找到职业幸福感和价值观，发挥师资队伍中蕴藏着的巨大教育资源力量.（4）改变兴趣低，被动学习，不喜欢的厌学状态，找到学习的乐趣，形成愿意学、主动学、自主学的良好学习状态.（5）树立先进典型，发挥典型和典型人员作用，力争实现区域引领.（6）优化提升项目教育教学，提高教学效率，实现固安教学质量大幅度提升.2、培训课程体系设计1、领导力课程体系设计模型与坐标（1）领导力培训课程体系设计模型领导力培训课程体系针对企业各级管理人员设置，以提高各级管理人员的管理水平，进而改进管理效率和业绩.领导力培训课程体系设计模型如图2-1所示.图2-1领导力培训课程体系设计模型同职级的管理人员可以开设相同的课程，并根据具体情况调整课程的深度.（2）领导力课程体系的3个横坐标1．通用技能通用技能是指作为管理人员应具备的基础领导能力，具体内容如图2-2所示.图2-2管理人员的8大通用技能不同企业领导力下的通用技能包括的范围不同，企业可以根据自身情况进行调整.比如外企的管理人员一般都必须具备基本的外语能力.2．管理技能企业在设置管理技能类课程时，可以针对不同级别的人员设定相同的课程类别，但在课程内容的选取上要考虑不同级别人员工作职责、专业知识以及胜任能力的具体需求.如时间管理的课程可分为初级、中级和高级3个层次以适应不同员工对时间管理的不用需求.管理技能类课程设计内容如图2-3所示.图2-3管理技能类课程设计内容3．业务技能业务技能一般是指管理人员在开展工作过程中用到的专业技能，具体内容如图2-4所示.图2-43大业务技能2、基层主管领导力培训课程体系设计（1）基层主管领导力课程内容设计维度在越来越人性化的今天，基层主管仅靠企业赋予的职位权力、严格的制度和规范的流程是远远不够的，他们还需要较强的领导力，来树立个人权威，带领团队自动自发地创造佳绩.基层主管领导力课程内容设计维度如表2-1所示.（1）中高层领导力课程内容设计维度领导力作为中高层管理者重要能力之一，对企业的经营和发展具有非常重要的意义.常见中高层领导力课程内容设计维度如表2-2所示.表2-2中高层领导力课程内容设计维度（2）中高层领导力课程体系设计方案。

第一讲企业培训体系建设与经营绩效的关系欧阳光明（2021.03.07）一、培训重要性相关因素分析{案例}哈佛九宫格表1-1哈佛九宫格是通过对与培训重要性相关因素的分析，从培训的阶段和培训中所涉及的角色两个纬度分析后形成的一个表格。

两个纬度中的一个是根据培训的阶段不同，分为培训前、培训中和培训后，分析哪一个阶段在培训中重要性上最重要；另一个纬度是根据角色来分析，与培训相关的主要的角色有哪些：第一学员本身，第二讲师，第三学员的业务主管，分析哪些角色跟培训效果的转化最重要。

将1到9这9个数字填写在九宫格中，比如作用最小的可以理解成9，作用第二小是8，依次类推，作用最大的可以理解成1。

美国哈弗大学做对七十余家机构的专家所作调查的结论，在三个环节里面，“培训中”最不重要；“培训后”最重要，就是培训后怎么转化；从角色这一个环节，讲师的角色最不重要，其次学员跟主管是一样的重要。

二、国内培训现状分析1.过于看重讲师授课现场的表现，忽略课程开发的结构化设计国内企业培训的先行实践，过于看重讲师现场的风采演示，忽略了课程开发的结构化设计，比如由保罗·赫塞博士提出并开发的《情境领导》课程，几十年来，论证了一批批的讲师，课程的结构却基本上没有什么变化。

2.不够重视培训前的需求诊断，难以精确掌握培训需求国内企业一般都是用问卷调查的方式或是依据主管的建议来认定学员的需求，没有精准的识别出真正的培训需求。

比如某些员工的沟通能力不强，培训者便认为他们需求有效沟通的培训，事实上需要的有可能是心理突破方面的培训，在工作中，可能是由于他自身过于自我关闭，过于自我导向，没有克服意识而导致的，并不是沟通技巧的问题。

所以，要想让培训有效果，必须要在培训前进行精准的寻找，才能达到培训后希望达到的效果和得到改善。

这一点上，胜任素质就是一种培训需求精准寻找的方法。

3.忽视培训后的成果转化在培训后的转化管理上，国内虽然比较注重评估，但却忽略了培训成果的转让。

高层培训计划
在当今竞争激烈的商业环境中，高层管理人员的培训显得尤为重要。

他们需要不断提升自己的管理能力和领导水平，以应对日益复杂和多变的市场挑战。

因此，制定一套完善的高层培训计划对于企业的长远发展至关重要。

首先，高层培训计划应该包括对管理层的定期培训。

这些培训课程可以涵盖领导力、沟通技巧、团队建设、决策能力等方面。

通过系统的培训，管理人员可以不断提升自己的管理水平，更好地应对各种挑战。

其次，高层培训计划还应该注重对新技术和新趋势的学习。

随着科技的不断发展，新技术的应用已经成为企业提升竞争力的重要手段。

因此，高层管理人员需要不断学习和更新自己的知识，以适应市场的变化。

此外，高层培训计划还应该注重跨部门的协作与交流。

在现代企业中，各个部门之间的协作和沟通至关重要。

因此，高层管理人员需要通过培训课程，加强与其他部门的合作，促进信息的共享和资源的整合。

最后，高层培训计划还应该注重对管理人员的个人发展和心理健康的关注。

管理人员通常承担着较大的工作压力，因此他们的心理健康问题也需要引起重视。

通过心理健康的培训和关怀，可以帮助管理人员更好地调节自己的心态，保持良好的工作状态。

综上所述，高层培训计划是企业发展中不可或缺的一环。

通过系统的培训，管理人员可以不断提升自己的管理水平和领导能力，更好地应对市场挑战。

因此，企业应该重视高层培训计划的制定和执行，为管理人员提供良好的学习和成长环境。

只有如此，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

高管8大素质模型本文旨在探讨高管成功所需的8大素质模型。

这些模型代表了高管在领导和管理方面的关键能力和特质。

以下是这些模型的简要介绍：1. 领导能力高管应具备出色的领导能力，能够激发团队成员的潜力，并引领组织向前发展。

领导能力包括目标设定、决策能力、沟通能力和团队管理能力。

2. 战略思维高管需要具备战略思维能力，能够制定长远的发展策略以应对不断变化的市场环境。

战略思维包括战略规划、市场洞察和竞争分析等方面的能力。

3. 商业洞察力高管需要具备敏锐的商业洞察力，能够洞察市场机会和趋势，以及预测未来发展方向。

商业洞察力包括市场分析、商业创新和业务发展等方面的能力。

4. 沟通能力高管需要具备良好的沟通能力，能够与各级别的员工、合作伙伴和利益相关者进行有效的沟通。

沟通能力包括口头和书面沟通、演讲和表达能力等方面的能力。

5. 影响力高管需要具备卓越的影响力，能够影响他人的看法、行为和决策。

影响力包括说服力、领导力和人际关系管理能力等方面的能力。

6. 创新思维高管需要具备创新思维能力，能够推动组织的创新和变革。

创新思维包括问题解决、创新管理和创业精神等方面的能力。

7. 团队合作高管需要具备良好的团队合作能力，能够与团队成员紧密合作，共同实现组织的目标。

团队合作包括团队建设、协作和合作能力等方面的能力。

8. 自我管理高管需要具备自我管理能力，能够有效地管理自己的时间、情绪和压力，以及保持自我激励和研究能力。

自我管理包括时间管理、情绪管理和持续研究等方面的能力。

这些8大素质模型是高管成功所必需的关键能力和特质，高管应努力发展和提升这些素质，以实现个人和组织的长期成功。

腾讯完整的培训体系作为一家互联网公司，腾讯强调开放、自由的企业文化，在腾讯，强制员工做某些事情的现象很罕见，甚至不存在。

比如，我们在前面介绍腾讯的“瑞雪行动”时，即便是针对个别员工乘坐电梯“加塞”的行为，公司也是采用便于接受的方式予以引导。

在这种情况下，公司要给大家提供最适合、最受欢迎的培训，自然也要充分采纳员工的意见和建议。

为了保障培训质量，腾讯构建了比较完整的培训体系。

在构建员工培训体系时，腾讯先是基于能力素质模型建立一个培训课程的表格，然后针对全体员工，每半年结合公司的绩效考核安排一次培训计划，大家根据这个培训计划去选课。

腾讯的员工培训工作主要由腾讯学院承办，腾讯学院把服务对象分为员工层面、经理人层面和公司层面，根据对这三个层面的区分，腾讯的整体培训体系如表10-1所示：表10-1 腾讯培训体系表腾讯在员工培训中非常注重对企业文化的宣传与贯彻。

比如，腾讯除了为每位新员工配备一位导师，在辅导专业技能的同时帮助新人了解腾讯文化外，还会安排一系列丰富完整的新人培训，其中有工作经验的新人会经历一个项目——“腾讯达人”访谈。

新人在入职的第一周可以自由组合，随机采访公司内的老员工，请他们讲述在腾讯的经历和故事，感受老员工对腾讯文化的切身体会。

这种感性且近距离的接触，可以帮助员工从一进入公司就深入理解腾讯文化。

在对后备干部进行培养的项目中，腾讯还专门安排了经营理念、管理理念研讨沙龙等活动，让学员与包括腾讯创始人在内的高管层互动，更深入地了解腾讯文化背后的故事，进一步加深后备干部对腾讯文化的认知。

为了丰富学习形式，除了面授学习、E-Learning课程、直播课堂外，腾讯还在努力拓展学习渠道，比如建设移动学习平台等。

另外，腾讯为了有效激发员工参与的兴趣，还设置了多种丰富有趣的人才培养形式。

举例来说，在对储备干部的培训中，腾讯在2006年就推出了“潜龙”“飞龙”“育龙”等系列项目，后续还推出旨在培养专业技术人员的“攀登”“飞跃”等项目。

培训师的能力素质模型（转载）培训师能力素质模型分为两个维度：从感性到理性、从后台到前台。

好的培训都是感性与理性的结合，这也是每个培训师需要的最基本要素。

“台上一分钟，台下十年功”的俗语也毫不含糊地表明了前台和后台之间的紧密关系。

所以，选择这两个维度作为能力素质模型的维度就抓住了培训师能力素质的本质。

两个维度将培训师能力分成了四个领域：内驱力、逻辑力、洞察力和亲和力（见图表1）。

内驱力很多企业家的创业动机，可以概括为四个字：无知无畏——其实就是接受内心的驱使。

事实上，创业风险极大，唯有来自内心的强大原始动力才能支撑创业者坚持走下去。

成为培训师虽比不上创业的风险，却也极具挑战。

美国人曾经做过一次调查，在最难的事情中，上台演讲名列第一。

此外，大部分想成为培训师的人一开始都是把讲课作为兼职来做，碰到困难很容易放弃。

所以，内驱力是成就培训师的最重要力量。

中国有一个奇怪的现象，就是最后成为专职讲师或企业内部讲师的往往是两类人：一类是表现最好的，另一类却是当时表现比较差的。

中间的人数最多，但成才比例却很低。

基础好的学员能马上感受到授课的乐趣，所以具备了内驱力；基础差的学员能感受到挑战，同时也能因专业训练带来能力的提高而感到喜悦，也有内驱力；往往中间水平的学员内驱力要差一些。

还有一些表面看来完全不具备讲师条件的学员，因为有一股韧劲最后也成为不错的讲师。

人在压力下会激发出更强的内驱力。

一些集团企业成批培养和认证培训师时，第一期招募候选内训师时往往报名的不多，但在培养过程中坚持淘汰机制时，会发现成才的比例比无淘汰机制时高很多，且在第二期报名内训师的人数也大幅增加。

从经验数据来看，内驱力的权重占到50%，所以选择培训师时请高度关注这一点。

逻辑力很多的专家、高管，甚至口才很好的销售冠军初次上台时，都是“茶壶里煮饺子——有货倒不出”。

这些人可能有很多知识经验想要分享，但是学员却越听越糊涂，原因就是逻辑力出了问题。

哈佛大学教授米勒在1956年发表了一篇心理学的著作《神奇的数字7±2：我们信息加工能力的极限》中指出：我们在接触到一个新信息时，通常只能记住7个知识点。

‎‎‎‎‎‎‎‎企业高‎管‎培训‎方案‎‎篇一：‎‎企业中‎高‎层管‎理者‎培‎训方案‎企业中‎高层管‎理‎者培‎训方‎案‎项目‎背景介绍‎：‎‎‎企业‎中‎高层管‎理者，一‎般是指‎总‎经理‎、副‎总‎经理、‎各部门负‎责人、‎高‎级技‎术人‎员‎及总经‎理指定人‎员，是‎一‎个企‎业的‎主‎要负责‎人，是企‎业战略‎、‎规划‎、制‎度‎的制定‎者、引导‎者、推‎行‎者。

‎中高‎层‎管理者‎队伍的素‎质和管‎理‎水平‎直接‎关‎系到企‎业的执行‎力，关‎系‎到企‎业的‎生‎存发展‎。

当企业‎规模逐‎渐‎扩大‎或企‎业‎停滞不‎前时，都‎需要快‎速‎提升‎中高‎层‎管理人‎员的管理‎能力，‎以‎带动‎整个‎团‎队的成‎长。

而现‎实工作‎中‎，中‎高层‎管‎理人员‎多数没有‎经过专‎业‎的管‎理培‎训‎，很多‎人是从业‎务或技‎术‎骨干‎直接‎走‎上管理‎岗位，靠‎摸索来‎积‎累管‎理经‎验‎，也会‎由于缺乏‎基本的‎管‎理知‎识而‎造‎成失误‎，给企业‎带来时‎间‎、金‎钱和‎机‎会的代‎价。

中高‎层管理‎团‎队的‎水平‎低‎下已经‎成为很多‎企业发‎展‎的瓶‎颈，‎导‎致企业‎虽有很好‎的战略‎，‎也很‎难实‎现‎。

现为‎客户公司‎量身定‎制‎中高‎层管‎理‎者培训‎方案，以‎提升中‎高‎层管‎理者‎的‎管理能‎力，实现‎客户公‎司‎的快‎速发‎展‎。

‎‎一、‎培‎训对‎象‎客‎户公司‎主管级以‎上管理‎人‎员，‎包括‎承‎担部分‎管理职责‎的高级‎技‎术人‎员。

‎‎‎‎二、培‎训‎目的‎通‎过‎本次培‎训会让客‎户公司‎中‎高层‎管理‎人‎员获得‎以下收益‎：‎‎‎‎‎1、懂‎得做领导‎的真正‎含‎义；‎‎‎2、‎明白作为‎一名优‎秀‎的领‎导应‎具‎备的素‎质和能力‎；‎‎3‎、掌‎握‎系统思‎考能力，‎对部门‎工‎作懂‎得如‎何‎策划铺‎排，有条‎不紊地‎开‎展；‎‎‎4、‎提升上下‎级和各‎部‎门之‎间的‎协‎调沟通‎能力；‎‎5‎、学‎会组‎织‎管理、‎团队建设‎，合理‎利‎用本‎部门‎的‎人力资‎源，优化‎配置；‎‎‎6‎、‎提高目‎标、计划‎、时间‎、‎执行‎、控‎制‎等领导‎能力，从‎而提高‎团‎队整‎体效‎率‎；‎ 7、‎提升有‎效‎授权‎的能‎力‎，让员‎工和管理‎者一起‎行‎动起‎来，‎提‎高团队‎作战能力‎；‎‎8‎、提‎升‎个人的‎领导力，‎拥有个‎人‎的影‎响力‎，‎激发团‎队，支持‎公司实‎现‎整体‎目标‎。

企业高管培训课程简介企业高管培训课程是为了提升企业高层管理人员的管理能力和领导才能而设计的专业课程。

通过培训，高管人员可以学习到最新的管理理论、实战技巧和领导力发展方法，从而更好地应对企业管理中的挑战，提升企业的绩效和竞争力。

课程内容领导力发展领导力是高管人员最为重要的素质之一。

企业高管培训课程在领导力发展方面着重培养高管人员的领导力素养。

课程内容包括：•领导力定位和认知：帮助高管人员明确自己的领导力定位，并加深对领导力的认知；•领导力模型与风格：介绍不同的领导力模型和风格，帮助高管人员选择适合自己的领导方式；•团队建设与激励：探讨团队建设和激励的关键要素，帮助高管人员打造高效的团队；•变革管理与创新：培养高管人员面对变革和创新的能力，推动企业持续发展。

管理理论与实践企业高管培训课程还注重培养高管人员的管理理论和实践能力。

课程内容包括：•战略管理：介绍战略管理的基本概念和方法，帮助高管人员制定企业战略；•组织管理：探讨组织设计、职权分配、绩效评估等组织管理方面的理论和实践；•项目管理：培养高管人员的项目管理能力，提高企业的项目执行效率；•综合管理：综合运用管理理论和实践解决实际管理问题，提升高管人员的管理水平。

沟通与协调能力企业高管培训课程还强调提升高管人员的沟通和协调能力。

课程内容包括：•有效沟通：培养高管人员的沟通技巧和沟通心理学，提高沟通效果；•冲突解决与协调：探讨冲突解决的策略和技巧，帮助高管人员协调团队关系；•谈判技巧与策略：培养高管人员的谈判能力，提高谈判效果；•媒体与公关管理：介绍媒体与公关管理的基本知识，帮助高管人员更好地与媒体和公众沟通。

培训方式企业高管培训课程可以通过多种方式进行培训，如：•线下培训：组织高管人员集中在某地进行培训，通过讲座、案例分析、小组讨论等方式进行；•在线培训：利用互联网技术，通过在线学习平台提供课程内容，高管人员可以根据自己的时间和地点灵活学习；•混合培训：将线下培训和在线培训相结合，灵活安排培训时间和地点，提供更好的培训效果。

中高层管理人员的素质模型要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。

一、素质的基本概念素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。

美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。

我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。

冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。

这样，人的素质就从上到下分为6个层面：知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。

二、素质分类心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。

这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。

1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。

2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。

3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺三、中高层的素质模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。