2Z101000 施工管理

建设工程施工管理2Z101000 施工管理2Z101010 施工方的项目管理项目管理的核心任务：项目的目标控制一、建设工程项目管理的概念建设工程项目管理的内涵：项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

项目开始至项目完成——项目的实施期项目策划——目标控制前的一系列策划和准备工作费用目标——对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标二、建设工程项目管理的内型业主方的项目管理、设计方的项目管理、施工方的项目管理、供货方的项目管理、建设项目工程总承包方的项目管理施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理材料和设备属于供货方的项目管理建设项目总承包有多种形式（施工和设计任务的综合承包，设计、采购和施工任务综合的承包——简称EPC）都属于建设项目总承包的项目管理三、业主方项目管理的目标和任务业主方的管理目标包括：项目的投资目标、进度目标、质量目标投资目标——项目的总投资目标进度目标——项目交付使用的时间目标项目的投资目标、进度目标、质量目标有矛盾的一面也有统一的一面（欲提高质量增加投资、缩短进度影响质量是矛盾的一面，通过有效的管理不增加投资缩短工期提高质量是统一的一面）决策阶段：1、编制项目建议书2、编制可行性研究报告设计准备阶段：编制设计任务计划书设计阶段：初步设计阶段、技术设计、施工图设计施工阶段：施工动用前准备阶段：动用开始、竣工验收保修阶段：保修期结束任务：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同控制、信息控制、组织协调其中安全管理是项目管理中的最重要的任务四、设计方项目管理的目标和任务：设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标、项目的投资控制任务：与设计工作有关的安全管理、设计成本控制和工程造价控制、设计进度控制、设计质量控制、设计合同管理、设计信息管理、与设计有关的组织与协调五、供货方项目管理的目标和任务：供货方的成本控、供货的进度目标和供货的质量目标任务：供货的安全管理、供货方的成本控制、供货的进度控制、供货的质量控制、供货的合同管理、供货信息管理六、建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务项目的总投资和总承包方的成本目标、项目的进度目标、项目的质量目标建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期任务：安全管理、投资控制和总承包方的成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与建设项目总承包方有关的组织和协调2Z101012施工方项目管理的目标和任务施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标一、施工方项目管理的任务：施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、施工信息管理、与施工有关的组织与协调二、施工总承包方的管理任务：施工总承包方（GC）1、负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制、施工组织2、控制施工的成本（是施工总承包方内部的管理任务）3、施工总承包方使工程的总执行者和总组织者，并为分包单位提供必要的施工条件4、负责施工资源的供应组织5、代表施工方与业主、设计、监理单位进行必要的联系和协调分包方（不论是一般的分包方，或由业主指定的分包方必须接受施工总承包方或施工总承包管理方的工作指令，服从其总体的项目管理）三、施工总承包管理方的主要特征：施工总承包方（MC）1、一般情况下不承担施工任务，主要进行施工的总体管理和协调2、一般情况下，施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同都由业主方直接签订3、不论是业主选定的分包方，施工总承包方都承担对其的组织和管理责任4、施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任(安全控制、进度控制、质量控制、施工组织)5、负责组织和指挥分包施工单位的施工，并提供必要的施工条件6、代表施工方与业主、设计、监理单位进行必要的联系和协调2Z101020 施工管理的组织一、系统的概念：建设工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比，有明显的特征：1、建设项目都是一次性的，没有两个完全相同的项目。

2、建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段、和运营阶段组成，各阶段的工作任务和目标不同，其参与或涉及的单位也不同。

3、一个建设项目的任务往往由多个单位共同完成，合作关系不是固定的。

控制项目目标的主要措施：组织措施（组织措施是最重要的）、管理措施、经济措施、技术措施二、组织论和组织工具：1、组织结构模式反映一个组织系统中个子系统之间的指令关系（指令关系指的是哪一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令）2、组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务和管理职能分工3、组织结构模式和组织分工都是一种相对静态组织关系。

工作流程反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。

物质流程组织对于建设工程而言，指的是项目实施任务的工作流程组织2Z101021 掌握项目结构分析一、项目结构图：项目结构图（WBS）是一个组织工具，它通过树状的方式对一个项目的结构进行逐步进行分解项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结合，并和将采用的合同结构相结合。

项目机构分解并没有统一的模式，结合以下的原则进行：有利于实施任务的发包、实施任务的进行、结合合同结构、有利于项目目标的控制三、项目结构编码：项目结构图和项目结构编码是编制上述其他编码的基础2Z101022 掌握施工管理的组织结构组织结构图是反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的关系（指令关系）组织论的三个重要组织工具——项目结构图、组织结构图、合同结构图常用的组织结构模式——职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构1、职能组织结构的特点：每一个工作部门可能得到直接或非直接的上级工作部门下达的工作指令2、线性组织结构的特点：每一个工作部门只有唯一一个指令源3、矩阵组织结构的特点：纵向职能管理部门和横向职能管理部门（一个施工企业如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以使计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理，而横向工作部门可以是项目部）矩阵组织结构实用于大的组织系统。

2Z101023 熟悉施工管理的工作任务分工一、工作任务分工编制项目管理任务分工表一般按照以下程序进行：1、对项目实施各阶段的管理任务进行详细分解2、明确项目经理和主管工作部门或主管人员的工作任务3、编制工作任务分工表二、工作任务分工表特点：1、明确哪项任务由哪个工作部门负责主办，明确协办部门和配合部门2、在任务分工表的每一行中，每一个任务至少一个主办工作部门3、运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，而不是在工程竣工前才介入工作2Z101024 熟悉施工管理的管理职能分工管理是由多个环节组成的：1、提出问题2、策划——提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析3、决策——从多方案中选择4、执行——执行决策5、检查——决策是否执行、决策执行效果管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工为了区分业主和代表业主利益的项目管理方和工程建设监理方等的管理职能，也可用管理职能分工表表示2Z101025 熟悉施工管理的工作流程组织工作流程组织包括：1、管理工作流程组织（投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程）2、信息处理工作流程组织（生成月度进度报告有关数据处理流程）3、物质流程组织（物资采购工作流程、外立面施工工作流程）2Z101031 熟悉施工组织设计的基本内容一、施工组织设计的基本内容：工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济指标二、施工组织设计的分类及其内容：根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同可分为：1、施工组织总设计（如一个工厂、一个机场、一个道路工程（包括桥梁）、一个聚居小区）2、单位工程施工组织设计（如一栋楼房、一个烟、一段道路、一座桥梁）3、分布（分项）工程施工组织设计（如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程）2Z101032 熟悉施工组织设计的编制方法施工组织总设计和单位工程施工组织设计的编制依据施工组织总设计的编制依据：计划文件、设计文件、合同文件、建设地区基础资料、有关的标准规范和法律、类似建设工程项目的资料和经验施工组织总设计的编制程序：1、收集和熟悉编制施工组织总设计所需要的有关资料和图纸2、计算主要工种工程的工程量3、确定施工的总体部署4、拟定施工方案5、编制施工总进度计划6、编制资源需求量计划7、编制施工准备工作计划8、计算主要技术经济指标以上顺序中有些顺序必须这样，不可逆转，如：1、拟定施工方案后才可以编制施工总进度计划2、编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划但是在以上顺序中也有些顺序应该根据具体项目而定，如确定施工的总体部署和拟定施工方案，两者由紧密的联系，往往可以交叉进行2Z101040 建设工程项目目标的动态控制2Z101041 掌握项目目标的动态控制方法一、动态控制原理：项目目标动态控制的工作程序：1、项目目标动态控制的准备工作2、在项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制3、如有必要进行项目目标的调整二、项目目标动态控制的纠偏措施：1、组织措施（如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工，工作流程组织和项目班子人员）2、管理措施（如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理）3、经济措施4、技术措施（如调整设计、改进施工方法和改变施工机具）三、项目目标的事前控制项目目标动态控制的核心——在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施项目目标控制：1、项目目标的事前控制——主动控制事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素针对影响因素采取预防措施2、项目目标的过程控制——动态控制定期进行项目目标的计划值和实际值的比较当发现项目目标偏离时采取纠偏措施2Z101042 掌握动态控制方法在施工管理中的应用一、运用动态原理控制施工进度：1、施工进度目标的逐层分解2、在施工过程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制一般的项目控制周期为一个月，对于重要项目控制周期为一旬或一周进度的计划值和世界值的比较应是定量数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告，如编制进度控制的旬、月、季、半年和年度报告3.调整施工进度目标二、运用动态控制原理控制施工成本成本的控制周期一般的项目周期为一个月三运用动态控制原理控制施工质量质量目标不仅是各分部分项工程的施工质量，它还包括材料、成品、半成品和有关设备的质量2Z101050 施工方项目经理的任务和责任2003年2月27日取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，过度期（5年）取得建造师证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理由——企业自主决定项目经理是指受企业法定代表人委托，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人建造师是——专业人士的名称项目经理——工作岗位的名称国际上，施工方项目经理其主要任务是项目目标的控制和组织协调2Z101051 掌握施工方项目经理的任务项目经理的任务：项目的行政管理、项目管理项目管理方面的主要任务：1、施工安全管理2、施工成本控制3、施工进度控制4、施工质量控制4、工程合同管理6、工程信息管理7、工程组织与协调2Z101052 掌握施工方项目经理的责任项目经理的职责：1、项目管理目标责任书规定的职责2、主持编制项目管理实施规划、对项目进行系统管理3、对资源进行动态管理4、建立各种专业管理体系，并组织实施5、进行授权范围内的利益分配6、收集工程资料，准备结算资料，掺入工程竣工验收7、接受审计，处理项目经理部解体的善后工作8、协助组织进行项目的检查、坚定和评奖审报工作项目经理的责任：工程项目应建立以项目经理为首生产经营管理系统，实行项目经理负责制。