浅析六西格和精益生产的结合

精益生产与六西格玛的结合华安盛道认为，对制造企业而言，管理革新可先以精益质量管理为切入点，精益质量管理方法能平滑实现作业系统质量、效率与成本的综合改善，能克服原有生产项目与质量项目相互孤立与项目切换困难的弊端。

在针对作业系统与作业工序的精益质量管理取得成效后再扩展到精益生产或者六西格玛管理，将更利于企业实施应用精益生产与六西格玛管理成果，促进企业管理变革的推行，达到管理显著改善的最终目的。

一、精益质量管理来源在上世纪八十年代，在生产管理领域与质量管理领域分别基于企业实践继而理论总结形成了两个革命性的理论，即精益生产管理与六西格玛管理，这分别发源于日本与美国的两种理论，随着中西方企业的竞争与合作，逐步被我国企业重视并掀起了学习与应用的热潮。

由于中西方文化的差异，中西方管理基础的差距，重视程度及资源投入的差距，与对理论内涵懂得的偏差，精益生产与六西格玛在我国的应用仍处于曲高与寡的状态，表现为一方面是尝试应用的企业数量少，另一方面是多数应用效果不理想，特别是资金与人才相对受限情况下的中小规模企业。

笔者认为，精益生产与六西格玛这两种理论在我国应用不理想除前述原因外，二者没有有效结合并找到更好的切入点是应用不理想的一个重要原因。

从二者各自核心思想看，精益生产强调减少浪费，强调生产效率的改进，六西格玛强调减少偏差或者波动，强调质量的持续改进。

质量、效率、成本在管理过程中特别是生产过程中相互伴随密不可分的，因而改进过程中孤立改善某方面常会限制改进效果。

基于华安盛道对中小型制造企业推行管理变革特点的认识，与对作业体系与工序中质量、效率、成本三者关系的懂得，我们认为把精益生产与六西格玛中围绕作业体系与作业工序的方法提取出来，并结合其他有关方法，形成针对作业系统与作业工序的质量、效率、成本综合改善方法，并以此为总切入点，将有利于企业推行管理革新，此方法我们称之精益质量管理。

精益质量管理来源及其与精益生产与六西格玛的关系如图1所示。

【原创】精益生产与六西格玛管理的完美结合及体现1、精益生产传统的精益生产起源于日本在20世纪六七十年代成功的生产方式，它吸引了美国研究机构对其生产管理进行了一系列的研究与分析，最终总结出了精益生产模式。

精益生产是基于价值流的分析方法，排除那些不增加价值的流程，在从客户角度出发，为满足客户要求而减少浪费和降低成本，提高生产率的方法。

精益生产对于简单问题的解决速度更快，它以专业的特有知识为依据，采用直接解决问题的方法。

但天行健管理咨询认为对于复杂问题，精益生产缺乏知识的规范性，效率很难提升，无法保证其统计处于受控状态。

而六西格玛管理更好地弥补了精益生产的不足，为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。

2、六西格玛管理美国摩托罗拉、GE等知名大公司在20世纪八十年代中期成功应用了六西格玛管理。

六西格玛管理由六西格玛设计和六西格玛改进两个部分组成，它以科学的统计理论为基础，采用项目管理、DMAIC流程分析技术等方式，即定义、测量、分析、改进、控制来持续改进现有的产品和服务质量。

和精益生产一样六西格玛也有其自身的不足，六西格玛通常对局部进行优化，面对系统整体往往缺乏解决整体问题的能力。

此时精益生产又可以弥补六西格玛的不足之处。

对整体系统流程的管理是精益生产理论的优点，他可以为整体系统项目管理提供框架，对整体系统流程的重新设计精益生产对此有一套完整有效的方法和工具。

3、精益与六西格玛管理的结合精益不能用统计的方法来管理流程，而只靠六西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入，尽管二者在降低成本和提高效率，关注顾客价值与需要、注重团队实施改进、财务效果显著等方面是相似的，但其中一种管理方法的存在都需要另一种管理方法的融合和配合，才能得到一种更有效的行为和方式，使企业发挥最佳管理效果，于是精益六西格玛便应运而生了。

精益六西格玛活动可以分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动。

针对企业内部简单问题可以直接用精益的方法和工具解决，即采取精益改善活动。

精益思想与六西格玛管理结合的应用与实践在当今竞争激烈的商业环境中，企业不断寻求提高效率、降低成本、提升质量和增强竞争力的方法。

精益思想和六西格玛管理作为两种备受推崇的管理理念和方法，各自具有独特的优势。

而将它们有机结合起来应用于企业的实践中，往往能够产生更为显著的效果。

精益思想起源于日本的丰田生产方式，其核心在于消除浪费，以最少的资源投入创造最大的价值。

精益思想强调价值流的优化，通过识别和消除在生产过程中不增值的活动，如过量生产、库存积压、等待时间等，实现快速响应客户需求、提高生产效率和产品质量。

六西格玛管理则源于摩托罗拉公司，它是一种基于数据和统计分析的质量管理方法，旨在减少过程中的变异和缺陷，使产品或服务达到近乎完美的质量水平。

六西格玛管理通过定义、测量、分析、改进和控制（DMAIC）的流程，对问题进行深入分析和解决，从而实现质量的持续改进。

当精益思想与六西格玛管理相结合时，可以充分发挥两者的优势，实现更全面、更深入的管理改进。

在生产制造领域，这种结合的应用能够显著提升生产效率和产品质量。

例如，一家汽车零部件制造企业在生产过程中发现，产品的不良率较高，同时生产周期较长，导致客户满意度下降。

通过运用精益思想，对价值流进行分析，发现了生产线上存在的大量等待时间和库存积压。

然后，利用六西格玛管理的方法，对导致产品不良的原因进行深入分析，发现是由于某一生产工序的参数设置不合理。

通过调整参数，并对改进后的效果进行持续监测和控制，不仅降低了产品的不良率，还缩短了生产周期，提高了生产效率。

在服务行业，精益六西格玛的结合也能带来显著的效益。

以一家快递公司为例，客户投诉率较高，主要集中在包裹延误和损坏方面。

首先，运用精益思想，对快递的整个流程进行梳理，找出了导致包裹延误的环节，如分拣错误、运输路线不合理等。

接着，借助六西格玛管理的工具，对包裹损坏的原因进行分析，发现是包装材料的选择和包装方式存在问题。

通过改进包装材料和包装流程，并优化分拣和运输环节，有效地降低了客户投诉率，提高了服务质量。

精益生产和六西格玛如何有效的结合？精益生产和六西格玛都是企业用来变革的工具，由于六西格玛和精益生产各有缺点，所以很多企业想有效的结合精益生产和六西格玛，那么精益生产和六西格玛如何有效的结合？下面小编就这个问题给大家做一些介绍！精益生产和六西格玛如何有效的结合？1、建立一个基础架构这个基础架构不是为了开展六西格玛活动而设的，也不是为开展精益活动而设的，而是为了共同实行六西格玛和精益而设的。

所以，企业必须从高层开始，在公司内部建立一个基础架构，这包括：设立推行机构、建立推行团队、设定推行的长中短期的目标、确定培训目标和项目指标已经如何考核和激励相关的人员等。

2、培训各层级的人员对于六西格玛和精益的结合，这个是很重要的一部分。

企业的黑带大师应该对六西格玛和精益相当精通，他们有能力辅导公司的各层级的人员开展六西格玛或精益活动。

而企业的高层也必须了解六西格玛和精益的思想的开展方式及注意要点。

特别是他们要具备区分六西格玛项目和精益项目的能力，同时他们也需要为各种项目寻找相应的领导人，即黑带。

然后，企业要对相应的候选黑带人员进行六西格玛和精益的知识的培训和辅导，因为员工有时候对精益和六西格玛的理解和掌握程度，以及接受方式都不一样，先给他们培训六西格玛和精益的知识，然后把他们分成六西格玛黑带和精益黑带，让他们去带领团队完成不同类型的项目，这会给将来六西格玛或精益的进一步的开展带来事半功倍的效果。

3、项目的展开六西格玛或精益的文化的形成，离不开各个项目的开展。

只有当具有六西格玛或精益的人员达到了一定的数量，而且大家都以相同的方式进行日常的改善活动，特别是通过项目的形式进行改善活动，是最有效的给企业带来成果和形成文化的途径。

并不是所有的项目都是适合于六西格玛方法，也不是所有的项目都是适合于精益的方法。

合理的区分项目应用不同的工具，对于六西格玛或精益的活动的成功至关重要。

那些改进措施显而易见、通过一些动作马上就可以改善的项目我们可以用群策群力的方法，让员工马上改进。

精益生产与六西格玛管理的融合，使服务最优化精益六西格玛是强有力的工具，能有效贯彻CEO们的战略、帮助经理达到年度和季度的目标。

如果高层领导不提倡精益六西格玛，公司就很有可能被那些实施精益六西格玛的公司击败。

一、融合精益和六西格玛的5条“定律”要融合精益和六西格玛就要遵循以下5条“定律”，这些“定律”为我们提供了改进的方向。

(柔性定律是其他定律的基础)。

0:市场定律:顾客的关键质量特性决定了质量需要最优先改进的地方，然后是根据投资回报，再是根据净现值作改进依据。

我们命名为0定律，因为其他定律都是基于它的。

1:柔性定律:任何过程的速度都需要和过程的柔性成正比。

2:焦点定律:过程中20%的活动导致80%的延迟。

3:速度定律:速度与过程中的待处理工作数量成反比。

利特尔定律指出:待处理的工作数量依次随切换时间、返工、供应与需求波动、时间以及产品复杂性的增加而增加。

4:复杂性和成本定律:产品和服务的复杂性与非增值成本和WIP成正比关系。

二、企业实施六西格玛的必要要素:1、高度可见的公司最高层的涉入和支持2、公司高层都接受了精益六西格玛概念和运用的培训之后，定义卓越原则是很重要的，因为他们是决定工作应当如何完成的必要准则。

精益和六西格玛的要素结合成以下原则:①理解站在顾客立场的价值。

顾客的价值并不只是你能向顾客提供什么，而是顾客希望你能提供什么样的服务。

每个人都需要理解他们的顾客是如何定义价值的。

正确理解顾客的需求这是第一步，因为他们能用这些信息去判断他们所做的工作是增值的还是浪费的。

如果你错误理解了顾客需求，接下来所做的一切都是浪费!②理解价值流。

管理者需要确切的知道生产和服务的价值在哪些步骤产生。

切不可主观猜想，必须形成文字，并且能够回答以下问题:“我们最后一次测量是什么时候?测量的数据在哪里?”③理解工作流程。

工程师经常参考“需求金字塔最上层的需求”，生产和服务最重要的需求必须被满足，并拥有最高的优先权。

精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质仍然是消除浪费。

众所周知，精益生产起源于丰田汽车，再说的大点，是起源于东方的智慧，往往强调系统的去看待问题，利用团体和组织的力量去解决问题。

而六西格玛起源于西方的近代管理，更强调利用科学的工具（如概率统计工具）来突破所遇到的难题。

精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。

精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。

按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。

根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。

精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。

传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。

通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益：减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；减少在制品数量、减少库存、降低成本；缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求；改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；提高顾客满意度、提高市场占有率。

您是否想在自己的企业推行精益六西格玛项目呢？请联系共益咨询。

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三．实施精益六西格玛的注意事项
(一)加强沟通
在组织变革及先进的管理思想和方法推广过程中，沟通能起到非常重要的作用。

加强沟通，能极大地促进新的管理理念在组织内的迅速传播，减少实施的阻力。

(二)重视理念的转变．塑造精益六西格玛企业文化
精益六西格玛强调以事实为依据，以数据为基础，与传统的粗放、经验式管理相比，它对员工的要求更高，更严格。

所以，推行精益六西格玛的企业要有改变员工粗放管理习惯的动力和压力，培养精细管理的意识和思维。

如果没有形成倡导注重事实和数据的氛围，有可能导致这种管理模式推进的中途夭折。

(三)精益+六西格玛不等于精益六西格玛
精益生产与六西格玛管理各自都已形成一套自成一体的方法与理论，因而，精益六西格玛不是两种理论方法的简单叠加，如果是两种系统的并行合并，结果只能产生1+1小于2的效应。

精益六西格玛管理模式要求企业建立一套与之相适应的一体化的管理方法与机构，精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理深层次整合的结果，也是一种新的管理理论与方法的尝试。

精益生产和六西格玛的有效结合企业可以同进推行精益生产和六西格玛因为精益是对已有流程的改进。

倾向于流程。

而六西格玛则是对产品的改进，所以它们并不冲突，不应当去比较他们的优缺点同时运用效果就会更好。

六西格玛（6。

）概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔? 史密斯提出，此概念属于品质管理范畴，西格玛（、，。

）是希腊字母，这是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。

旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。

但随着其在GE的发展演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并供应了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。

6。

现场管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满足度和忠诚度。

精益生产的概念是从丰田的TPS开头发展起来的，精, 即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即全部经营活动都要有益有效，具有经济效益。

其核心是消退一切无效劳动和铺张企业中常的工具我们可以了解一下：精益生产：价值流、问题、工具方法、5S现场管理、准时生产、快速换模、Kanban、基础IE、并行工程、目视管理、自动化、平准化、TPM、约束理论、持续改进、面向可制造性/可装配性设计、价值工程和标准化作业等。

六西格玛：分层法、散布图、排列图、因果图、关联图、系统图、亲和图、矩阵图、短阵数据分析法、过程决策程序图、SIPOC图、QFD、FMEA、DOE、SPC、测量系统分析、方差分析和平衡记分卡等最终它们所得到的收益是：（1）关注顾客满足，顾客驱动、（2）关注财务成果、（3）注意持续的系统整体改进、（4）都重视转变思想观念和行为方式（注：精益要求把“部门”和“成批排队”思想转换成“团队”和“连续流淌”概念）、（5）全员参与，团队相互合作与协调、（6）管理层的大力支持与参与、（7）注意人、系统和技术集成（8）提升生产效率。

也谈精益生产与六西格玛治理一、精益思想及精益生产的产生精益的思想起源于上世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。

丰田汽车公司经理大野耐一在福特汽车公司先进治理方法的根底上，进一步开展了其理念，在组织、治理和用户得关系、提供链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高，即以越来越少的投进获得越来越多的产出。

精益生产的全然思想是消除白费，落低本钞票。

精益思想的要害动身点是价值，它将白费定义为：“假如不增加价值确实是基本白费〞。

同时将白费回结为七种，即：过剩生产白费、过度库存白费、不必要的材料运输白费、不必要的动作白费〔寻寻零件等〕、下一道工序前的等待白费、由于工装或产品设计咨询题使零件屡次加工处理的白费、产品缺陷白费。

其常用的工具有：单件流、拉动系统〔瞧板〕、准时生产〔JIT〕、价值链治理、TPM〔全面生产维护〕、SMED〔快速换模〕、生产线均衡、错误防止、工作场所组织〔Workplace organization〕等。

精益生产〔Lean Production，简称LP〕是美国麻省理工学院数位国际汽车方案组织〔IMVP〕的专家对日本“丰田JIT〔JustInTime〕生产方式〞的赞誉之称，精，即少而精，不投进多余的生产要素，只是在适当的时刻生产必要数量的市场急需产品〔或下道工序急需的产品〕；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。

精益生产是当前工业界最正确的一种生产组织体系和方式。

精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺〞和“多品种、少批量〞的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。

精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和落低企业治理和运营本钞票为要紧目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。

实施精益生产确实是基本决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程。

精益生产的实质是治理过程，包括人事组织治理的优化,大力精简中间治理层，进行组织扁平化改革，减少非直截了当生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程〔包括整个提供链〕的质量保证体系，实现零不良；减少和落低任何环节上的白费，实现零白费；最终实现拉动式准时化生产方式。

精益生产(LeanProduction)是90年代出现的一种从观念、环境、组织、流程到经营理念和管理目标等全新的企业经营管理模式。

精益生产方式以其低成本、高效率和快速地提供适应市场需求的高质量产品等竞争优势，赢得了市场竞争的主动权，被誉为"改变世界的机器"作为一种追求生产经营的高效性、合理性和柔性的生产管理模式，精益生产与其他先进的管理模式相结合使用已经对企业产生了显著的积极影响。

一、精益生产的创新之处1. 以人为中心精益生产强调每个人在生产中的积极参与性和主动性，强调员工之间的协调优化，用激励的手段来激发人的主动性和协作性，最大限度地发挥员工的个人能力和群体智慧。

2. 降低库存、消除浪费精益生产方式将生产中的一切库存视为"浪费"，出发点是整个生产系统，认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。

它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进。

3. 严把质量关精益生产认为产品质量是创造出来的不是检验出来的，认为"一切生产线外的检查、把关、返修都不能增加附加价值，反倒是增加了成本，是一种无效与浪费"。

4. 拉动管理精益生产强调以最终用户的需求为生产起点。

组织生产线依靠看板(Kanban)传递需求的信息。

用后道工序开始按反工艺流程向前道工序，环环相连，层层连接，把生产紧密地联系起来，生产与市场需求数量一致的产品。

二、精益生产与6西格玛6西格玛是一种通过减少缺陷和差错提高顾客满意度来增加利润的管理方法。

它是一种统计评估法，要求缺陷率为3.4/1000000，它以提高生产率，大幅度增加利润以及改善客户服务质量为核心。

它主要强调消除错误，减少浪费以及避免重复劳动。

6西格玛管理是一种加强、重整、改进和优化企业业务流程改造的系统工程，是在提高客户满意度的同时降低经营成本和周期的流程革新方法。

6西格玛强调优化企业中对客户最重要的核心业务流程，将其方法与企业的经营战略目标密切结合，这样就会使有限的资源产生最大限度的回报，而不是将有限的资源用来解决企业存在的每一个细节问题。