管理沟通 经典案例 情景参与

情景模拟《联合化学公司》剧本丁：（咚咚咚）经理好！李：正予，你来啦！坐吧。

是这样的，就之前你找我讨论的那个问题，你们团队里其他三人对陈欣是个什么样的态度，你再仔细地给我说明一下，把这个问题、矛盾给我揪出来。

丁（情绪比较激动）：就是我感觉，我们组里其他三个成员，在陈欣来了之后，工作态度上没有以前那么积极了。

就因为她太能突出自己，太过于自负了。

每次她完成工作，她完成了就完成了，她还要帮我们做，你说她这是什么意思，我们又不是没有那个能力去完成工作。

她这样的做法，让我们感觉到她对我们能力的质疑，其他成员对此很是不满。

李：这个…会不会是你们想太多了，也许她也就是单纯地想帮助你们。

丁：帮助？这需要帮助吗？本来就是份内的事，我又不是不能在规定的时间内完成工作。

李：如果真是这个问题的话，我一定会和她好好交流一下，肯定会把这个问题好好处理一下。

不能因为她个人的问题，把整个团队的工作效率给弄下去丁：对，我也不希望看见这个情况发生。

你看我们小组成员都没有以前那么积极了，做工作都拖拖落拉的…李：行，这个矛盾我大致也了解了。

这次我也安排陈欣过来了，她马上就到了。

之后，她来了，你跟她交流的时候不能太激动，要注意语气，好好把问题给解决了。

丁：行，这个我知道。

李：我安排这次会谈的目的，主要也是希望你们团队要注重合作，不能太敌对了，双方都需要改进一下，团队和谐最重要嘛。

（陈欣上）陈：经理好！正予好！李：今天叫你们，主要就是希望你们俩能好好交流一下。

（转向陈欣）上次我也和你聊了一下，你们之间的矛盾这次趁着正予也在这，我们就拿出来好好解决解决。

刚才我跟正予也交谈过了，他们主要对你是个什么态度呢，就是因为你工作速度比较快，完成本职工作后想要帮助他们，这给他们整个心理上会带来一种压力。

他们反映，既然这项工作他们能在规定时间内能够完成，你为什么要给予他们帮助，这明显地就是一种自负的表现。

所以我想看一下你的看法。

（第一回合对战，双方比较针锋相对）陈（稍显傲慢）：我并没有觉得我哪里做错了，我觉得我在工作上特别地尽心尽力。

职场管理沟通经典案例20篇1、通过邮件反馈意见小明向公司的管理者发出了一封邮件，让他知道他的工作如何进行；同时，他交代了下一步要采取的行动，以确保工作按预期完成。

此外，他还在邮件中提供了联系方式，以便管理人员随时与他沟通。

2、通过电话转达重要信息小李在全公司员工的会议上通知管理者，关于工作中的一些重要信息。

他用清晰、简短的语言，将信息传达给他们，并确保他们对该信息没有任何不确定性。

他还听取了管理人员的反馈，以确定下一步的行动计划。

3、在会议上讲清楚问题公司的管理者在一个会议上讨论一个关键项目的细节，其中存在一些不确定性和争议。

但是，工程师小胡发表了一个详细的报告，解决了任何不确定性。

在会议结束时，小胡还向其他人提供了他的联系方式，以便他们在需要时与他沟通。

4、在团队会议上给予建设性反馈在销售团队的一次会议上，经理小张向团队成员提供了关于销售技巧的建议，同时讨论了销售计划的细节。

他确保每个成员都可以提供自己的意见，并在整个过程中提供有用的反馈建议。

5、适当的增加讨论沟通内容在一次大型项目的会议上，管理者小王给员工们讲解了即将开始的工作，并听取了员工们的想法和反馈。

他增加了讨论会议的内容，以使每个参与者都对项目的各个细节有更好的理解和全面的知识。

6、及时的处理争议团队成员小杨和小宋在一项项目上的工作出现了分歧。

经理小张即时地处理了这个问题，并让两人进行了一个解决方案，最终达成了共识。

同时，小张建议团队每月开一次互动讨论会议，以便成员之间通过有效沟通解决任何问题。

7、通过会议提高团队合作水平在团队会议上，经理小李和所有成员分享了该项目的总体目标和步骤，并将讨论重点放在如何协作以实现这些目标上。

被动沟通的团队已经变成了一个协作高效的团队，彼此信任并能够交流意见和想法。

8、更新沟通方式以满足远程协作的需要由于员工的远程协作，经理小刘选择了在线会议工具来与团队进行沟通。

他确保每个团队成员都有机会发言，并保留时间进行问答。

《管理沟通》案例案例一：经理与下属一、案例涉及人员主管：财务部陈经理下属：财务部员工小马和销售部员工小李二、案例情景财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。

按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其它人晚上吃饭。

快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。

“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。

”“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。

你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。

我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。

我真的怀疑他有没有真正关心过我们。

”“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。

”陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。

三、案例分析1．错误在谁身上？陈经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。

这样来博得下属的好感，融洽人际关系，为工作增添“润滑剂”，所以陈经理如果从工作角度出发，对下属实行“小恩小惠”是正常的，没有任何“小恩小惠”才反常。

但是在这个案例中陈科长的“小恩小惠”得到了下属的抱怨，为什么呢？是因为他使用的方式不对，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。

在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。

这是错误一。

公司的招待费用省下来，按道理是要上缴回公司的，陈经理没有权力用来请员工吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把招待费节省下来请员工吃饭，以后怎么“克扣”其它部门的费用？消息传出去，部门的威信就会降低。

管理沟通案例分析（精选五篇）第一篇：管理沟通案例分析管理沟通案例分析---我与公司总经理的一次错误交流一、案例简介：2006年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。

事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。

由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。

从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。

二、推敲与分析个性上来说我是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。

但是由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对我的偏见认识，分析原因有三：第一：我忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，我过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竟争优势，致使准备不充分谈判失败。

第二：我忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。

第三：我没有运用好沟通管道。

事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧张。

一、事件发生的背景根据工作安排，20**年10月12日，拟由青海省商务厅领导带队一行5人到果洛州检查商务工作。

因青海近期冷空气来袭，果洛地区下大雪，开车去果洛路上路滑不安全，领导决定坐飞机去果洛。

当时离出发仅剩五天时间。

二、事件发生的情景西宁-果洛往返的飞机每天1班，是东航运营的廉价航空，每张票只有200元，所以票一直很抢手。

等到领导定下来坐飞机去果洛的时候，经济舱都卖完了，只有头等舱。

因为经济舱没有票，领导面临四个选择：①改乘汽车到果洛州，弊端是路途有460多公里，且多为山路，山高路滑不安全因素增多，容易发生安全事故；②买头等舱的票，弊端是根据差旅费报销有关规定，按照职级待遇要求，我们只能报销经济舱的票，头等舱是1200元，经济舱是200元，差价1000元只能由个人承担；③等着别的旅客退票，弊端是退票是不确定事件，根据过往经历，在飞机起飞前可能退1-2张，退5张的可能性很小；④换时间去果洛检查工作，弊端是其它7个市州已经检查完了，就剩果洛州了，如果换时间就会影响整个工作进展情况。

基于以上四种情况，领导也很为难，一时陷入僵局。

三、事件的演变开始我们只通过机票代售点关注退票情况，但苦等两天无果。

万般无奈时，我在万能的朋友圈发出关于订不到机票的困惑，还自嘲的备注：“在线等，挺急的”。

好心的朋友们各种支招，其中一个朋友说，可以找东航西宁售票处去了解相关情况。

我觉得，这个可以试试。

10日下午16时，我来到东航西宁售票处：西宁市八一路民航大厦7楼。

到了7楼，找到东航售票直销点，把我的需求向售票的小姑娘说了一下，小姑娘查了一下，说空余1张机票。

再协调，小姑娘也表示无能为力。

我想找她们领导，但是小姑娘表示她也是个打工的，不知道领导电话，根据当时的情况，可能是怕领导知道她把领导电话随意给别人挨批评，所以没有告诉我。

找不到东航售票处领导，就没法反映我的诉求。

正在这时，有个朋友告诉我，通过接待方面的渠道，找到了东航售票处赵副主任（女）的手机。

案例4 王所长面临的困境一、电话质问2002年3月第一个星期一的早上8:00刚过，中海石油研究中心华东所所长办公室的电话铃声骤起，王所长拿起听筒一声“喂”，只听电话那头传来中海石油有限公司东海分公司总经李德刚威严的质问声:“王所长，听说你们招聘了一个赵博士。

难道你不明白，明知道华东所快要合到我们公司，为何你们招聘人这样的事情事先也不和我们通通气，以后我公司的人员编制怎么控制?"王所长一听，急忙解释：“进人的事是中心主任在今年初到上海现场办公时根据2002年科研生产任务和所里的要求定下的，具体的招聘工作也都是按中心的规范程序操作的.”“那也不行！”李总斩钉截铁地说,“我告诉你，你新招的这个赵博士合并的时候我们不会要！”接着只听“啪”地一声，电话被挂断了。

二、事出有因中海石油有限公司和中海石油研究中心都是中国海洋石油总公司的下属单位，其中中海石油有限公司也是中国海洋石油总公司的控股公司，中海石油有限公司和中海石油研究中心都有各自的下属分支机构。

中海石油有限公司分公司负责海洋石油勘探、开发以及组织实施生产，中海石油研究中心下属的研究院所负责对应分公司的技术支持。

本来这些下属院所分属于各地分公司，1998年因为中海油重组上市，研究队伍都从各地区公司分离出来成立了统一的研究中心,以集中使用人力、技术资源，而各地区公司合并成立中海石油有限公司以最优资产在纽约和香港上市。

2001年3月，上市成功。

研究队伍从各地区公司分离出来后发现矛盾比较多，一是生产和研究有些脱节；二是中心层次多，项目运行慢，不利于调动院所积极性；三是不利于有限公司人员和研究中心科技人员的统一培养和使用。

因此，中海油高层决定在适当的时机，待研究中心的冗员分流到一定程度时，再将研究中心并入有限公司。

由于华东所人员不多，因此就作为试点先行。

合并日期定在2002年6月30日前。

中海石油有限东海分公司和研究中心华东所都是各自系统的基层单位,这是由于东海分公司在相当长一段时期内曾是中海油的后备基地,上海实行对外开放后,中海油加大了对东海的勘探、开发投资，并与从地矿部分离出来的新星公司在东海形成竞争局面。

最好的管理沟通案例分析大全大全阿维安卡51航班的悲剧(1)l990年1月15日晚7：40，阿维安卡(Avianca)51航班飞行在美国南新泽西海岸上空3.7万英尺的高空。

机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说是十分安全。

然而，此后发生了一系列耽搁。

首先，晚上8：00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知51航班的飞行员，由于重的交通问题他们必须机场上空盘旋待命。

8：45，51航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“然料快用完了”。

管理员收到了这一信息，但在9：14之前，飞机仍没有被批准降落。

在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传送任情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧地通知他们的燃料供给出现了危机。

9：14，51航班第一次试降失败。

由于飞行高度太低及能见度大差，因而无法保证安全着陆。

当肯尼迪机场指示51航班进行第二次试降时，机组乘员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。

9：31，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽了燃料的飞机于9：34坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。

当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的机场管理员讨论之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。

为什么一个简单的信息既未被清楚地传递，又未被充分地接收呢?下面我们对这一事件进行进一步的分析。

首先，飞行员一直说他们“油量不足”，机场交通管理员告诉调查员这是飞行员们经常使用的一句话。

当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。

但是，如果飞行员发现“燃料危机”的呼声，那么管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允其着陆。

一位机场管理员指出：“如果飞行员表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。

”遗憾的是，51航班的飞行员从未说过“情况危急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未理解到飞行员所面对的真正困难。

-人物一：小，刚上任不久的分管公司生产经营的副总经理，从个性上来说，是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，所以自认为具备了一定的创新能力和影响力，但是缺少一定管理经验和沟通技巧。

因为刚上任不久，所以向来想找机会好好表现自己。

人物二：小的上司，公司的总经理，是公司的领导者，平时因为工作比较忙，所以与员工的沟通较少，不喜欢员工擅自越权做决策。

因为之前有同事对小有一些负面评价，所以对他的印象不太好。

有一次小在得知一个较大的工程项目即将进行招标的消息后，他即将打给总经理。

小：总经理，我收到一个消息， **公司将对他们旗下的一个项目工程进行招标， (对这个项目的情况做了简单的汇报)我觉得这对我们公司来说是一个很好的机会。

总经理：这间公司我们之前没跟他们合作过，对他们的具体情况并不了解，我们需要进行一些资料采集，先了解具体情况再决定。

小：可是现在已经有不少公司参预了这次的竞标活动，时间紧急。

总经理：我现在约了重要客户，这件事你先去作进一步了解，等我了解具体情况之后再作决定。

(认为小才刚上任，不适合让他自己做决定)小等了很久，但是总经理并未对他做出明确的答复。

小误以为总经理默认了他的建议，于是在情急之下，便组织了业务小组，投入相关时间和经费跟踪该项目，但是最终因为准备不充分而失败了。

事后，小在总经理例会上述有关情况。

小：总经理，关于这个项目我们因为准备不充分，失败了(对情况做了具体述)。

总经理：小你当初在向我汇报的时候提供的资料不详，我说了要做进一步了解再作决定，可是你擅自决策，并且组织资源运用不当 (认为小太急功好利了)。

小：我已经向总经理你汇报，当时情况紧急，你迟迟不给我答复，所以我才以为你默认我的建议。

我觉得这是领导重视不够，故意刁难，是由于责任逃避所致。

最终，由于双方信息传递、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在乎见分歧，导致企业部人际关系紧、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。

管理沟通-案例2第一篇：管理沟通-案例2第二章王宏应吸取怎样的教训？案例概述王宏的投资公司是政府支持下的“窗口公司”。

在国内经济形势好的时候，公司又集资建立了两家子公司，分别由王宏的左膀右臂沈文和林立担任经理职位。

两人在担任经理后，又投资建立了多家“孙子公司”，且双方业务有重叠。

因管理不善，上下级缺乏沟通，且宏观形势不乐观，以及“孙子公司”擅自作投资决定，使公司蒙受损失。

在这种情况下，王宏决心整顿下属子公司。

但如何进行整顿，又使王宏十分纠结。

1．本案例涉及的是怎样的沟通问题？本案例涉及的是纵向沟通的问题，即上司和下属之间的沟通缺乏。

在案例中，由于王宏和两名子公司的经理均有老同学的关系，在成立子公司还有孙子公司时王宏过于信任老同学的能力，任其所为，又碍于情面不便直接反对。

后来林立与沈文又私自成立子公司却不上报，王宏对于延迟上报这个问题也没有追究，而默许其行为，致使情况进一步恶化。

2．与林立、沈文的老同学关系是否会影响王宏的决策水平及沟通风格？会影响。

1）林立、沈文和王宏他们三个是老同学，念在同学情谊，沟通在方式上就会趋向于简单化，把原本应该正式化申请的组建子公司简化为仅仅的在已经组建了子公司后再告知王宏。

2）同学情谊使得王宏对于同学充分的信任和放权，沟通上原本应该的严肃的问题，也因为面子问题或者其他的原因很随意的就放过了。

3）从沟通的渠道来看，老同学在汇报工作的时候仅仅是口头陈述，没有书面材料留给王宏细细考虑。

4）从沟通的环境来看，王宏和林立、沈文有着不同的文化背景、社会背景和心理背景。

王宏充分信任他的同学，所以沟通采取了很多非正式沟通的方式。

5）从反馈来看，王宏听了经理们的报告后并没有提出异议，或者严厉的禁6）从决策上来看，王宏充分信任他的经理们，并且充分的放权。

3、子公司最终出现的管理混乱状况是否与王宏有关？为什么？管理的混乱状况与王宏有很大的关系。

因为：1）王宏在建立子公司时，出发点是正确的。