店 它搽 电力企业管理纵横 ＧＵＡＮＧＸＩ ＤＩＡＮ ＹＥ 古罗马科学家阿基米德的“给我一个戈点，就能使地球移动”第 一次揭示了力的杠杆的伟大作用 随着＿１ 场经济的发展和电力体制 改革的不断深化，电力企业内外部环境发，ｌ－了深刻的变化：运用什么 样的“杠杆”．依靠什么样的动力机制，才能高效率、高效益地推动电 力企、业改革发展与进步？如果说这个“杠轩”就是激励机制，那如何 寻找动力点，确立硬支点，发挥激励机制的动力作用？ 笔者认为，建立激励机制，应从以下几方面考虑： 堡 愿枣＿＿ 本一 “现代企业的竞争是人才的竞争”对于这一观点，越来越多的人 取得了共识一在传统企业中通常把人作为一种成本看待，进一个人增 加多少开支，就需要他创造多少效益所以住实施人 管 的时候基 本是一种控制办法，采用流水作业的 序管理，把一个人像零部件一 样固定在企业这部机器上，在成本收益分析的良化后，将人 在该去 的位置 与传统管理思想相比，现代企业把人才视为一种资源，所以 对人才首先需要的是开发，要赋予他 Ｉ】更多的东西，要把控制、激劝 和权利捆绑在一起提供给各类人才，激发他们主动承担责任，拼命释 放潜能来提高工作效率，可称之为“以人为本”的管理方法 在管理学理论研究中，对人的假定有三个阶段：第一阶段是泰罗 阶段，人被假定为“经济人”，需要穿衣吃饭所以要干活挣钱．这时候 对他们强调的是控制；第二阶段是德鲁克阶段，人被假定为“自然 人”，不仅要穿衣吃饭还要有归属感，所以他们强调的是激励，不仪要
田 ２００２．４（总第２８期） 给予他们物资．ｆｎｉ且还要有精神的东西；第三阶段，人被假定为“决策 人”，不仅有体现自我价值的要求，而且要求自我设计，自己作主，这 时对他们更重要的是赋予权利。 因此，从企业建立激励机制的角度考虑，可以从动态、发展的角 度来届定人才的标准，把人才分为三种类型：一是自己能做好一摊 事：另一种足能够带领一群人做事；第三种是能够制定战略。建立激 励机制最原始出发点，就在于为人才提供一个施展才华的舞台．创造 个宽松环境 同时通过激励机制形成一个竞争的氛围，使员工能进 能出，能上能下，能高能低，最终实现以人才赢得效益，实现企业追求 效益最大化的目标。 一个成功企业的激励机制一般都包含了两个方面，即组织权利 和经济利益，由此而来的表现形式是机会、职权、工资、奖金等。而要 实现高层或中层等级对人才的激励效果，必须实现“能者上、庸者 下”，提供足够的等级位置、机会和职权，这可称之为企业人才的“机 会成本”。把握人才“机会成本”正确定位的同时，引入竞争和选择机 制，促进人才合理流动，实现人力资源的合理配置和激活潜力，使人 才的个人价值与企业价值相对应。这样一来，才能有效地保持企业稳 定与发展的活力，实现企业对全体员工的长期激励。
需求
工作
满足 产生
新需求 【激励的原理】
激励的定义和实施时机
定义---激励在心理学的解释是有机体在追求目标时的主观意愿度。
时机---作为一名管队团队者来说，如果团队成员中出现了以下现象
1. 有组员出现迟到或早退现象；
2. 组员对额外分派的工作积极度不高，只愿意做分内的事情；
3. 团队业绩停滞不前，并且看不到上升的趋势；
4. 团队氛围死气沉沉，没有一种蓬勃向上的朝气。
就说明团队成员工作的意愿不高，士气出现问题，这个时候就需要团队管理者实施激励的手段。
激励的原理
(一) 马斯洛需求原理
根据马斯洛的需求原理，我们可以知道人的需求主要分为：生存、安全、社交、尊重、自我实现五个层次，分别由低到高，当低层次需求得到满足时就自然后追求高一层次满足。从而实现一种“需求---工作----满足感---产生新的需求”的循环。
➢ 生理需求---饮渴、栖身、性和其它身体需求；
自我实尊重
社交
安全
生存 ➢ 安全需求---保护自己免受生理和心理上的伤害；
➢ 社交---希望得到友情、关爱、支持、接纳；
➢ 尊重---自尊和受到别人尊重；
➢ 自我实现---追求个人能力、自身价值得到实现。
(二) 赫茨伯格保健---激励双因素理论
传统的理论满意的对面就是不满意，而赫茨伯格的理论是满意的对面是没有满意，不满意的对面是没有不满意，所以影响工作积极性因素可以分为保健因素和激励因素两种
保健因素（环境） 激励因素（工作内容）
i. 薪金
ii. 培训、管理方式
iii. 地位
iv. 工作环境
v. 人际关系
vi. 政策与行政管理
vii. 安全 a) 工作本身
b) 赏识
c) 进步
d) 成长的可能
e) 责任
f) 成就
注：保健因素的满足可能降低员工的不满意度，却不能使组员感动满意而提升工作的积极性，因为这些因素是公司本来就应该做好的，所以保健因素也称为维持因素。
(三) 斯金纳正负强化理论
激励原理及案例分析
摘要：激励是一项非常重要的管理职能。但是同时又不可否认，对于如何激励才能达到期望的效果又没有确定的方法。激励问题的存在，催生了多种激励理论。基于各种激励理论，各企业竞出高招激励员工，由于各企业具体状况不同，有的激励获得了成功，有的激励却以失败告终。
关键词：激励、激励理论、案例
无论是从事理论研究的学者，都认识到激励对于企业管理的重要性。因此对激励问题进行了较为深入而广泛的研究，创造了多种激励理论，但同时产生了多种分歧，对实际的激励操作也不可避免产生了无所适从的困惑。本文尝试先从不同视角阐述现存的激励原理，然后结合实例对激励的运用进行浅要探讨。
一、激励理论
1、经济学视角与激励理论。
新古典经济学基本上是从企业的外部来探讨企业如何在既定的约束条件下，对现有的稀缺资源进行有效的整合，以实现预期收益最大化。忽略激发员工的主动性、积极性来实现企业的目标。随着企业理论的不断发展，出现了从经济学的角度解释激励问题的各种理论，主要有：
(1)交易费用理论，企业是人力资本和非人力资本的特别合约(周其仁，1996)，根据交易费用理论，所有者和经营者之间信息的不对称和他们效用函数的不一致。为了降低交易费用，最好的方法就是设计合适的制度，使所有者和经营者成为利益相关者。
(2)委托代理理论。委托代理理论是随着信息经济学的发展而逐步发展起来的．其核心就是如何选择代理人和激励代理人
(3)产权理论，对所有者来说，消除经营者的机会主义行为需要花费的监督成本很大，并且效果可能不是银好，为解决这一问题，最优的制度设计应该是让经营者拥有一部分剩余索取权，同时承担相应的经营风险，从而使所有者和经营者同进退。
2．管理学视角
管理学激励理论主要是从人们的需要、目的和动机等方面来考虑如何激发员工的积极性主要有：
(1)马斯洛的需求层次论。该理论把人们的需求舒为五个层次，分别是：生理需求、安全需求、社会需求尊重需求和自我实现篇求
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--完整版学习资料分享---- 股权激励的原理
经理人和股东实际上是一个委托代理的关系，股东委托经理人经营管理资产。但事实上，在委托代理关系中，由于信息不对称，股东和经理人之间的契约并不完全，需要依赖经理人的“道德自律”。股东和经理人追求的目标是不一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，经理人则希望自身效用最大化，因此股东和经理人之间存在“道德风险”，需要通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为。
在不同的激励方式中，工资主要根据经理人的资历条件和公司情况预先确定，在一定时期内相对稳定，因此与公司的业绩的关系并不非常密切。奖金一般以财务指标的考核来确定经理人的收入，因此与公司的短期业绩表现关系密切，但与公司的长期价值关系不明显，经理人有可能为了短期的财务指标而牺牲公司的长期利益。但是从股东投资角度来说，他关心的是公司长期价值的增加。尤其是对于成长型的公司来说，经理人的价值更多地在于实现公司长期价值的增加，而不仅仅是短期财务指标的实现。
为了使经理人关心股东利益，需要使经理人和股东的利益追求尽可能趋于一致。对此，股权激励是一个较好的解决方案。通过使经理人在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，可以使经理人在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励对防止经理的短期行为，引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。
股权激励的模式
（1）业绩股票
是指在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。业绩股票的流通变现通常有时间和数量限制。另一种与业绩股票在操作和作用上相类似的长期激励方式是业绩单位，它和业绩股票的区别在于业绩股票是授予股票，而业绩单位是授予现金。
（2）股票期权
是指公司授予激励对象的一种权利，激励对象可以在规定的时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司流通股票，也可以放弃这种权利。股票期权的行权也有时间和数量限制，且需激励对象自行为行权支出现金。目前在我国有些上市公司中应用的虚拟股票期权是虚拟股票和股票期权的结合，即公司授予激励对象的是一种虚拟的股票认购权，激励对象行权后获得的是虚拟股票。
