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施工企业项目成本管理存在的问题及对策在当今竞争激烈的建筑市场中，施工企业要想取得良好的经济效益，项目成本管理至关重要。
然而，在实际操作中，许多施工企业在项目成本管理方面存在着一系列问题，这些问题严重影响了企业的盈利能力和市场竞争力。
一、施工企业项目成本管理存在的问题1、成本管理意识淡薄部分施工企业的管理人员和项目团队对成本管理的重要性认识不足，缺乏全员参与成本管理的意识。
在项目实施过程中，只关注工程进度和质量，而忽视了成本的控制，导致成本超支现象时有发生。
2、成本管理体系不完善一些施工企业没有建立健全的成本管理体系，缺乏明确的成本管理流程和制度。
成本核算不准确、不及时，无法为成本控制提供有效的数据支持。
同时，成本管理责任不明确，各部门之间缺乏有效的沟通和协调，使得成本管理工作难以顺利开展。
3、成本预算编制不科学成本预算是项目成本管理的重要依据，但部分施工企业在编制成本预算时，缺乏对项目的深入了解和分析，预算编制过于粗糙，缺乏合理性和准确性。
预算执行过程中也缺乏有效的监督和控制，导致预算与实际成本偏差较大。
4、施工过程中的成本控制不力在施工过程中，由于对材料、设备、人工等成本要素的控制不当，造成了大量的浪费。
例如，材料采购计划不合理，导致库存积压或短缺；设备使用效率低下，增加了设备租赁成本；人工成本超支，工人工作效率不高等。
5、风险管理不到位施工项目往往面临着各种风险，如政策变化、市场价格波动、自然灾害等。
部分施工企业在项目实施前，没有充分评估和应对这些风险，一旦风险发生，就会给企业带来巨大的经济损失，从而增加项目成本。
6、缺乏成本管理的考核与激励机制一些施工企业没有建立有效的成本管理考核与激励机制，对成本管理工作出色的部门和个人缺乏奖励，对成本管理不善的部门和个人也没有相应的惩罚措施。
这使得员工缺乏成本管理的积极性和主动性，影响了成本管理工作的效果。
二、施工企业项目成本管理的对策1、增强成本管理意识施工企业应加强对全体员工的成本管理培训，提高员工对成本管理重要性的认识，树立全员参与成本管理的理念。
建筑施工企业成本管理存在问题及对策随着城市化进程的不断推进，建筑施工行业作为城市建设的重要一环，日益受到关注和重视。
随着市场竞争的加剧，建筑施工企业在成本管理方面却存在着诸多问题。
成本管理不善不仅会导致企业利润下降，还会影响到项目进度和质量。
建筑施工企业急需改善成本管理，提升企业的盈利能力和竞争力。
1.成本计划不足建筑施工企业在项目前期往往没有充分的成本计划，导致后期成本无法控制。
这种情况下，往往项目进度推进到一定程度会出现资金断裂的情况，从而影响项目的顺利进行。
2.信息不对称建筑施工企业内部各个部门之间的信息不对称，导致成本信息无法有效共享。
这种情况下，往往会导致重复投入和资源浪费，增加了不必要的成本。
3.企业管理薄弱建筑施工企业管理层的管理经验不足、决策不果断，导致企业内部的成本管理不够精细。
这种情况下，往往会导致企业在成本管控上出现漏洞，无法及时做出正确的决策。
4.技术水平不足建筑施工企业的员工技术水平参差不齐，导致施工过程中出现较多的浪费现象。
这种情况下，往往会增加项目成本，并对施工质量造成较大的影响。
5.市场竞争激烈市场竞争激烈造成建筑施工企业在采购、人力成本等方面压力加大。
这种情况下，往往会导致企业在成本控制上力不从心，从而影响企业的盈利能力。
1.建立成本管理体系建筑施工企业应建立完善的成本管理体系，包括成本控制、成本核算、成本分析等一系列管理体系。
通过建立成本管理体系，可以保证企业在施工过程中能够及时、准确地掌握每一个环节的成本情况，从而实现对成本的有效控制。
2.加强信息共享建筑施工企业应加强内部各个部门之间的信息共享，建立起全面、及时的信息沟通渠道。
只有通过信息共享，企业才能更好地协调各个部门之间的工作，避免重复投入和资源浪费，从而提高企业的利润水平。
3.加强管理能力建筑施工企业应加强管理层的管理能力，提升管理层的决策能力和执行力。
只有通过管理层的加强，才能够实现企业成本管理的精细化，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
I YE GUAN LI企业管理Q- 121 -对于施工企业而言，成本管理是提高经济利润，实现科学化、现代化的管理，有助于强化管理竞争力，从而推动企业实现可持续发展。
同时根据实践经验来看，项目决策和设计环节对总成本的影响占比30%，而招投标、施工以及竣工结算的三个环节对总成本的影响高达70%。
由此我们认识到成本管理需要贯穿到工程项目的各个环节中，只有这样才能最大限度提高资金利用效益。
一、施工项目的全过程成本管理的特点分析（一）决策阶段的成本控制特点作为首要环节，决策起到的是引领和把握战略管理的作用，因此成本控制在此阶段中也要起到科学成本预测和估算的价值。
成本预测要具有全面性和前瞻性，对于施工全周期的成本控制风险也要考虑得到，让成本控制具有动态性和可调节性。
（二）招投标阶段的成本控制特点招投标阶段中成本控制是十分关键的，决定了工程项目的造价控制水平，只有通过规范招标文件，进行严谨的预决算，跟进造价工程的成本控制工作，从施工图、施工技术、工程规模、市场材料、人力成本、工程财力成本等合理确定报价水平[1]。
（三）施工阶段的成本控制特点施工阶段就开始要对成本预算计划正式进行执行，但是在具体控制过程中要严格执行，加大控制力度，才能实现最佳的成本控制效果。
一方面，要加强对质量成本的控制，成本与质量是可以平衡掌握的，但是要有个先后之分，即在保证工程质量的基础上最大化控制成本。
另一方面，要对工期成本进行加强，也就是在保证工期按时完成基础上降低成本。
（四）竣工阶段的成本控制特点竣工阶段是对施工项目进行决算编制和验收检查的最终阶段，成本决算也要真实客观地反映整个项目实际的成本费用支出情况，就要通过科学的方法、完整真实的数据作为决算的依据，从而为企业管理中准确的反馈成本控制效果。
二、工程项目全过程成本控制存在的缺陷分析（一）工程项目欠缺成本预算目标绝大部分亏损的项目部没有成本控制的总目标，有的虽有但没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。
施工企业成本管理心得体会施工企业成本管理是企业管理中非常重要的环节之一。
它直接关系到企业的盈利能力和竞争力。
在我长期从事施工企业成本管理工作的过程中，我深切体会到了一些管理心得和体会，具体如下：第一，准确计算成本是成本管理的基础。
施工企业成本计算是非常复杂的，需要考虑到人工成本、材料成本、设备成本、外包成本等多个方面。
每种成本的计算都需要准确地细化到每一项具体费用，避免遗漏或重复计算。
同时，需要根据不同的施工项目，对不同成本进行合理的分配和归集，确保计算的准确性和可靠性。
只有基于准确计算的成本数据，企业才能做出正确的决策和措施。
第二，精细化管理是降低成本的关键。
施工企业成本管理涉及到多个方面，包括采购管理、设备管理、人力资源管理等。
只有在每一个环节都精细化管理，才能够最大程度地降低成本。
比如，在采购管理方面，施工企业可以与供应商建立长期合作关系，优化采购渠道；在设备管理方面，施工企业可以对设备进行定期维护和保养，延长使用寿命；在人力资源管理方面，施工企业可以根据项目需求，合理配置人力资源，避免工人闲置或过多。
通过这些精细化管理的措施，施工企业可以有效降低成本。
第三，科技创新是推动成本管理的重要力量。
随着科技的不断发展，施工企业应积极引进和应用科技成果，提高施工效率，降低成本。
比如，施工企业可以使用3D建模技术，准确地模拟施工过程，帮助发现施工难点和问题，从而避免成本浪费；施工企业可以使用无人机进行勘测和巡查，节约人力资源，提高工作效率。
科技创新不仅可以提高施工企业的竞争力，也可以降低成本，提高盈利能力。
第四，合理控制风险是保证成本管理成功的关键。
施工企业成本管理过程中存在许多不确定和风险因素，比如人事变动、工程变更、市场变化等。
这些风险因素都有可能对成本管理产生影响。
为了降低风险，施工企业需要制定合理的风险管理策略，及时响应和调整。
比如，当发生工程变更时，施工企业需要及时评估和分析变更对成本的影响，并与业主进行沟通和协商，以达成共识。
浅谈建筑施工企业工程项目成本管控发布时间：2022-06-22T03:00:01.498Z 来源：《工程管理前沿》2022年（2月）第4期作者：廖伟昆[导读] 本人从投标阶段、施工阶段、竣工决算阶段对建筑施工企业工程项目的成本管控进行分析，提出有利于成本管控的见解。
廖伟昆中铁五局集团成都工程有限责任公司四川省成都市 610073摘要：建筑市场竞争日益激烈，利润空间不断被压缩，建筑施工企业面临低价中标、带资垫资的局面，在市场份额有限的情况下，成本管控成为建筑施工企业管理的重中之重，建筑施工企业要想在竞争激烈的市场环境下生存发展，就必须加强工程项目的成本管控。
为此，本人从投标阶段、施工阶段、竣工决算阶段对建筑施工企业工程项目的成本管控进行分析，提出有利于成本管控的见解。
关键词：施工企业；工程项目；成本管控引言随着我国建筑市场的不断规范与发展，面对日益激烈的市场竞争，建筑施工企业如何提高管理效率，扩大市场占有率，关系着企业的生存和发展，如何降低成本，提高市场竞争力，建立科学合理的经营管理体系是企业顺应市场的需要。
建筑施工项目是建筑企业效益的源头，而项目的成本管控是核心，必须引起足够的重视。
建筑施工企业项目成本管控是针对建筑项目施工的全过程管理，对生产经营中所有的人力、物力、机械等等资源进行监控，使得所花费的成本在预算控制的范围之内。
成本花费太高对于企业的经营管理将会产生巨大的负面影响，甚至影响建筑企业的正常运行，而花费太低，可能会影响项目的质量，不利于项目的长时间使用。
由此可见，在建筑施工企业项目管理中，必须重视成本管控工作。
基于此，本人结合多年建筑施工成本管控经验，在充分认识成本管控重要性的基础上，浅谈如何从投标阶段、施工阶段、竣工决算阶段提高工程项目成本管控水平。
1投标阶段的成本管控投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础，该阶段成本管控的主要工作是进行投标策划，编制出竞争力强的投标文件。
关于施工企业项目成本管理的思考摘要：随着市场竞争的日益加剧，加强项目成本管理成为施工企业提高经济效益的主要手段。
本文结合笔者多年工作经验，对施工企业项目成本管理谈一些看法。
关键词：施工企业；项目成本管理；思考中图分类号：f275.3 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）08-0-01努力降低工程施工成本，加强工程项目成本控制管理，是每个施工企业面临的一个非常重要的课题。
随着市场竞争的日益加剧，加强项目成本管理成为施工企业提高经济效益的主要手段。
一、工程项目成本的含义及实施工程项目成本管理的重要性1.工程项目成本和工程项目成本管理的含义。
工程项目成本有广义和狭义之分。
广义的工程项目成本是指施工企业在生产经营中为获取和完成工程建设任务所支付的一切代价。
在项目工程管理中，我们更多接触的是狭义的工程项目成本概念，狭义的工程项目成本将成本的发生范围局限在某一工程项目范围内，是指项目工程施工所耗费的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费等直接成本及施工企业（如项目经理部）为组织和管理工程施工所发生的间接费用。
2.施工企业加强工程项目成本管理的重要性。
利润是企业生存的基础，工程项目是施工企业利润的源头。
在当前市场竞争日趋激烈，项目业主往往采用“合理低标”或“最低标中标”的评标办法选择中标单位，这种市场环境对施工企业来说竞争是全方位的，也是十分残酷的。
工程项目成本是反映工程项目经营管理水平的一个综合性指标，工程项目成本管理水平的高低集中反映工程项目生产经营全方位的工作状况，比如：材料消耗的多少、劳动生产率的高低、机械设备利用的好坏、施工进度的快慢、项目工程质量的优劣、施工组织状况的好坏、施工技术水平的高低、各级经营管理水平的高低以及企业内部各职能部门、职工工作绩效的好坏等。
二、加强施工企业项目成本管理的思考1.建立完善的项目成本管理制度施工企业项目成本管理应实行全员全过程的管理，要不断树立职工成本意识，充分调动全体人员的主观能动性和创造性，力争项目成本管理能取得实效。
施工企业成本管理心得体会（通用3篇）施工企业成本管理篇1面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实，走低成本竞争之路已成必然。
因此，工程项目成本管理突显重要。
集团公司有针对性连续举办责任成本经验交流会，意在强本固基，求得稳妥发展，也是每个项目必须应对的问题。
*项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、注重方法，从项目“量”的复核审定、“价”的正确确认和消耗的合理控制及有效管理方法着手，认真做好项目成本管理各项工作，使项目管理得以顺利进行并取得了一定成效。
现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报如下：一、项目基本情况工程总建筑面积11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度*米，建筑类别为二类高层建筑。
框架结构，筏板基础。
该工程为施工图费率招标，中标费率系数计取标准为：土建按预算定额二类短途，综合费率为%;工程总价优惠%。
该项目合同暂定总造价*万元，实际造价约*万元。
合同工期*个月，工程实际开工日期*年*月*日。
公司下达项目责任目标为：工程取得市优质结构称号，创建市文明工地，保证工期*日历天(由于变更设计，工期顺延)，上交公司管理费*万元。
二、项目成本管理的具体做法：根据房屋建筑实际，项目部认为项目成本的控制实质是“量”和“价”的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。
因此，项目部把工程数量及其分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理控制等做为项目成本管理的核心内容，通过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。
2.1“量”的复核审定工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下：施工准备阶段中的“干前算”。
首要任务是审定工程量，计算工程造价。
由于项目为费率系数中标，一切工程数量都是未定的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解;其次准确、合理、节约地提取材料计划尤为重要，因为从定额中所提取的生产元素只能证明在社会化生产中应消耗的平均数量。
对建筑施工企业施工项目成本管理的思考作者：闵丽娜来源：《商情》2014年第35期【摘要】建筑施工企业如何加强项目成本管理，这是一个承亟待探讨研究与思考的重要课题。
提出不断夯实建筑施工企业施工项目财务管理基础；建筑施工企业实施工程项目目标成本管理；建筑施工企业要抓住影响项目成本的关键或主要因素实施重点管理控制。
进行了探讨思考与论述。
【关键词】施工项目；目标成本；人工费；机械台班费用；材料费用一、序言本溪钢铁（集团）第二建筑工程有限公司（以下简称本钢二建公司）具有国家建筑施工总承包一级企业资质，冶炼、机电施工总承包二级，市政施工总承包三级，钢结构专业总承包一级企业资质，同时具备管道，建筑装饰装修，大型土石方工程等专业承包资质，年完成建安总产值4亿元人民币。
当前，由于我国钢铁产能过剩，本钢的基建技改项目削减，使本钢二建公司的生产经营面临着严峻的形势。
但是，在本钢和本钢建设公司党委、行政的正确领导下，本钢二建公司全面加强企业管理，确立了走企业成本效益型发展道路，特别是突出抓住企业财务管理，核心是不断加大企业成本管理控制力度，降低企业成本目标不放松，凝心聚力抓落实。
不断延伸和深化企业成本管理，把立足点放在加强建设项目成本管理上。
笔者长期从事建筑施工企业财务管理。
依据管理实践与财务管理理论知识，撰写本文，拟对建筑施工企业如何加强施工项目成本管理控制，这一课题，进行研究思考和论述。
二、不断夯实建筑施工企业施工项目成本财务管理基础笔者认为：建设项目成本管理是一项系统工程，必须夯实施工项成本基础工作。
首先，建筑施工企业不论是工区，工程队或项目经理部作为成本核算单位，都要提升成本管理观念，要搞好施工项目成本管理，必须对施工队和项目经理部全体人员加强成本管理教育并采取降本增效措施。
只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与施工的每个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的效益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目管理中得到贯彻和实施。
其次，加强定额和预算管理。
为了进行施工项目成本管理，必须具有完善的定额资料，搞好施工预算和施工图预算。
除了国家统一的建筑、安装工程基础定额以及市场劳务，材料价格信息外，企业还应有施工定额，施工定额既是编制单位工程施工预算及成本计划的依据，又是衡量人工，材料，机械消耗的标准。
要对施工项目成本进行控制分析成本节约或超支的原因，不能离开施工定额，可以通过“两算对比”来确定施工成本降低水平。
实践证明：加强定额和预算管理，不断完善企业的内部定额资料，对节约材料消耗，提高劳动生产率，降低施工项目成本，都有着十分重要的意义。
再次，建立和健全原始记录与统计台账。
原始记录是生产经营活动的第一直接记载，是反应生产经营活动的原始资料，是编制成本计划，制定各项定额的主要依据，也是统计和成本管理基础。
建筑企业在施工中对人工，材料，机械台班消耗，费用开支等，记录格式内容和计算方法要统一，填写、签署、报送，传递，保管和存档等制度要健全并有专人负责，做到及时准确地反映施工成本活动情况。
最后建立和健全各项责任制度。
对施工项目成本进行全过程的成本管理，不仅需要有周密的成本计划和目标，更重要的是实现这种计划和目标的控制方法和项目施工中有关的各项责任制度。
用各项责任制度来规范项目成本管理行为。
三、建筑施工企业实施工程项目目标成本管理笔者在建筑施工企业财务管理工作中深刻的认识到：要抓好建筑施工企业的成本管理，必须抓好企业所承建的每项工程的成本管理。
建设项目成本管理的不好，必然会导致施工企业成本管理失控，这是必须认识到的，也是必须澄清的，建设项目成本管理成效如何，直接影响和波动建筑施工企业成本的管理，这已被实践所证明。
目标成本管理和成本会计的一项重要内容，也是成本控制的重要依据，施工项目目标成本，是以货币形式预先规定施工项目进行中的施工生产耗费的目标总水平，通过施工进行过程中实际成本的发生与其对比，可以确定目标的完成情况，并且按成本管理层次，有关成本项目以及项目进展的逐阶段对目标成本加以分解，形成参加项目建设的组织和人员共同奋斗目标，并把目标成本的各项指标层分解，落实到部门，班组直至每一名建筑工人。
实施建设项目目标管理应引起重视的问题是要贯彻落实制定项目目标成本的原则。
本钢二建公司对所有建设项目全部执行工程项目成本目标管理，特别是遵循制定项目目标成本原则，这是因为只有认真贯彻制定建设工程项目目标成本原则。
才能使制定的工程项目成本目标具有可操作性和科学性，才能挖掘项目部乃至施工企业内部降本潜力，通过目标激励和引领作用，不断降低项目成本费用支出。
应当清楚的是：工程项目目标成本太高或太低都不利于目标激励的发挥，这是必须明确的。
一是从实际情况出发的原则。
制定项目目标成本要从企业的实际情况出发，要立足于施工项目充分挖掘企业内部潜力和项目潜力，使降低成本指标既积极可靠，又切实可行，施工项目管理部门降低成本的潜力在于正确选择施工方案，合理组织施工，提高劳动生产率，改善材料供应，降低材料消耗，提高机械利用率，节约施工管理费用等。
二是与其它项目计划结合的原则。
制定目标成本，必须与施工项目的其它各项计划如施工方案，生产进度，财务计划，材料供应及耗费计划等密切结合，保持平衡。
即目标成本一方面要根据施工项目的生产技术组织措施，劳动工资，材料供应等计划来编制。
另一方面又在影响着其它各种计划指标时，都应考虑适应降低成本的要求，与目标成本的编制密切配合。
三是采用先进的技术经济定额的原则。
制定项目目标成本，必须以各种先进的技术经济定额为依据，并针对工程的具体特点，采取切实可行的技术组织措施做保证。
四是项目统一领导，分级管理的原则。
制定项目目标成本，应在工区主任、队长或项目经理实行统一领导，分级管理的原则，采取走职工路线的工作方法，应在项目的领导下，以财务和计划部门为中心，发动全体职工共同进行，总结降低成本的经验，找出降低成本的正确途径，使目标成本的制定具有操作性，科学性。
五是弹性原则，制定项目目标成本，应留有充分余地，保持目标成本的一定弹性，在制定期内工区、队或项目经理部的内部或外部的技术经济状况和供产销条件，很可能发生一些在制定时所未预料的变化，尤其是材料供应，市场价格千变万化，给目标的拟定带来很大困难，因而在制定项目目标成本时应充分考虑到这些情况。
四、建筑施工企业要抓住影响项目成本的关键或主要实施重点管理控制笔者认为：施工企业把现代化管理方法应用到项目成本管理中来，能取得事半功倍的效果。
比如：应用ABC管理法，根据管理对象在技术经济等主要特征，进行分类排队，分成重点，次要和一般，即把管理对象分为ABC三类，以区别确定不同的管理方式的一种管理方法。
应用ABC管理方法，可以清楚地找出影响项目成本的问题的关键影响的因素。
这样可以帮助管理者理清思路，以便于对关键少数项目和因素进行有效地管理和控制，显而易见影响施工项目成果的关键因素是：人工费、材料费和机械台班费。
应当注意的是ABC管理法的应用要有针对性和选择性地应用，在项目材料管理过程中也可选择应用ABC管理法。
ABC管理法已成为确定关键问题，寻找主要矛盾，进行重点管理的一种有效的管理方法，已被广泛的应用到企业物质管理，成本管理，设备管理，资金管理、质量管理等方面。
一是人工费。
随着职工工资的增加和市场用工人工费的增加，人工费用在工程总成本中占用的比例费用日趋增加，几年前在劳务市场雇一名瓦工，日工100元左右，而目前在市场上雇一名瓦工，日工要350400元左右。
对人工费控制，笔者认为要做好人工费核算，这包括内包人工费和外包人工费两部分。
内包人工费是内部劳务市场自有劳务与工区、队或项目经理部签订的劳务合同结算全部工程价款。
外包人工费是项目经理部与外单位施工队伍签订的劳务合同，以当月验收完成的工程实务量，计算出定额工日数确定人工费。
在工程施工中笔者认为采取以下几项措施。
一是尽量控制施工人员的数量，尽量选择多面手的生产人员，提高生产效率，避免生产人员窝工怠工现象。
二是采用多招用熟练的临时工，少用正式职工的办法。
因为职工的工资+施工补助+夜班津贴+星期天加班等费用总和大预临时工支出的各种费用，这也是降低成本的一项措施，三是执行本单位制定的奖罚制度，按多劳多得的分配原则，激励生产人员的积极性，对完成任务好的，工作积极主动并作出较大贡献的人员实行大会表扬和奖励，并计入人事档案，作为以后考核，晋级的依据。
对工作不服责任，完不成任务的进行严厉的批评教育，并给与经济处罚。
四是尽量减少管理人员，实行一人多岗多职，通过给他们压担子加负荷，扩大管理幅度来控制成本。
机械台班费控制。
在施工中对工程所有的机械，本钢二建公司采用了一下方法：一是机械进场根据工程施工的计划安排及施工项目的先后顺序，用时进场，最大限度地发挥机械效能，增加机械的运转率，减少机械的闲置时间，这样对施工场地也好安排，同时根据实际工程进展情况尽量减少机械的台数，提高机械的利用率。
同时在施工准备阶段就要求各种机械的操作人员维修并保养好机械，易损坏提前备好，施工中能始终保持机械的完好状态，最大限度地发挥效能。
施工材料费用控制。
首先，施工材料要贯彻“三比一算”和“三公开”的采购原则，即比质量、比价格、比运距，算成本；采购地点公开，价格公开，质量和规格公开。
其次，严格把住材料验收关，对质次，价高、缺吨少量的施工材料，材料验收保管员有权拒收并及时向有关领导反映。
要依据施工图发放材料，剩余材料及时办理回收入库手续，回收入库。
大力开展回收剩余材料和修旧利废活动，防止施工材料丢失，土埋，日晒，雨淋，杜绝施工材料变质、腐蚀等现象的发生。
大力开展新材料，特别是节能材料的选用，降低材料成本用支出。
最后，对周转料具要加强管理，对脚手杆、钢跳板。
钢模板。
U型卡要提高利用率和完好率。
严禁随意切割或损坏。
要努力增加周转利用次数，加快周转，尽最大可能减少占用时间，从而减少租赁费用。
