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质量管理学教学案例二：将6σ管理作为持续改进的突破性策略教学案例二：将6σ管理作为持续改进的突破性策略1. 引言一家成立仅五年，投资仅5000万美元的汽车零部件生产型企业，奇迹般地以每年平均50％的业务量增幅跨跃式发展，2002年销售额已高达22亿元，一跃而为国内最大汽车座椅总成的专业供应商。
国内市场拓展顺利，海外业务更是蒸蒸日上，2002年以出口超亿美金的佳绩，名列上海市出口百强第55位,并以其出色的供货表现，荣获美国江森自控（Johnson Controls）总部授与的全球质量奥林匹克金奖。
这就是上海延锋江森座椅有限公司—上海汽车工业（集团）总公司属下的延锋伟世通汽车饰件有限公司和美国江森自控国际有限公司共同投资的年轻的合资企业。
是什么使上海延锋江森座椅有限公司能诞生不久就蓬勃发展，取得如此辉煌的成功？天时、地利、人和?成功的成因也许是多方面的，但更与该公司管理层的一个英明决策和一个不懈追求有关，这就是走中西合璧的卓越之路：推行6σ管理，建设零缺陷文化。
6σ首先是由美国摩托罗拉公司于80年代中期提出的，主要用于生产制造过程的质量管理。
该公司在分析产品售后服务数据中发现，发生故障的产品大都是在生产制造过程中曾经返修或返工的产品，或采用曾经返工或返修过的零件的产品。
所以，该公司提出6σ理论，要求使每一操作过程都达到6σ的要求，力求在制造过程中做到不返修不返工，从根本上杜绝返工报废的浪费。
通过6σ管理理论的实施，摩托罗拉公司的质量缺陷减少了99.7%，节约了110亿美元的资金，并因此于1988年获得美国波多里奇国家质量奖。
美国江森自控于1999年引进了6σ这一理念和机制，并由最高领导层自上而下在全球范围内数百家江森的工厂中全面推行。
上海延锋江森座椅有限公司作为江森公司的合资公司，于1999年12月引入推行6σ。
2. 6σ质量战略σ是一个希腊字母,在统计学上用来表示任何程序或过程中变量偏离其均值的程度。
六西格玛管理在企业业务流程再造中的应用研究[摘要]基于六西格玛管理法的业务流程再造（ss-bpr）的基本思想和实施框架，对实施框架的愿景构想、流程评价、流程构造和流程转换四个阶段进行了详细阐述，并对modern公司的座椅供货流程进行了ss-bpr实例分析，验证了ss-bpr的可行性。
[关键词]六西格玛流程再造基于六西格玛管理法的业务流程再造(ss-brp)是一种以规范化设计和细致的执行企业端到端的卓越业务流程为中心，以提高企业绩效、获得企业持续竞争优势为目的系统化方法。
ss-bpr分为四个阶段：愿景构想、流程评价、流程构造和流程转换。
其中，愿景构想是指借鉴六西格玛管理法的理念，企业要建立符合企业发战略规划的建立明晰的ss-bpr愿景，实现流程运行的西格玛水准的绩效；流程评价是指以西格玛水平为基础，进行标杆瞄准和绩效目标确定，对公司同标杆对象之间的差距有个清晰的量化的了解，并对绩效目标设定有了明确的方向；流程构造是指进行流程构造优先级排序，从而保证ss-bpr的一次成功率；流程转换是指在仿真和试验的基础上，借助于过程决策程序图法制定转换方案，精心组织、细心准备、全面统筹，实现新旧流程地平滑过渡，为企业持续的ss-bpr 打下基础，形成ss-bpr的循环。
下文对modern公司的座椅供货流程进行了ss-bpr实例分析，验证了ss-bpr的可行性。
1 modern公司座椅供货流程的ss-bpr的项目背景modern公司是国内某汽车集团下属专业从事汽车座椅开发、设计、生产的企业，公司现在的主要业务是开发和生产制造汽车座椅总成及其零部件，主要产品包括汽车座椅总成、座椅面套、座椅传动装置、座椅滑道等。
公司在确定全面推行六西格玛管理的战略，结合企业的业务流程重组基础，根据企业内外的实际情况，对企业流程进行了革新，进一步压缩成本，提升质量，提高顾客满意度，保持竞争优势。
modern公司svw座椅总装厂于2004年底开始向某汽车公司供货，并按照顾客的要求，采用中转仓库集散式的总成送货方式。
6σ—企业办理的重要方法6σ与传统的质量改良方法一个最明显的区别在于认知方面。
全面质量办理中所采用的过程改良方法在取得初期成功之后，便逐渐走向衰退，因为它们缺少6σ所要求的来自高层办理者的承诺。
此外，在一个高技术的世界环境中，企业要取得竞争胜利，它们的首要目标是质量改良。
但质量只是组织进行自我度量的一个参数。
而6σ那么是一种全面经营过程改良的方法。
尽管它测评的是单元产物缺陷及每百万次运行所存在的缺陷，但它的目标是消除无附加值活动，缩短循环周期，增加利润。
当组织成功地实施了6σ，它们就将对办理人员的培训及评估方法与6σ过程结合在一起，确保了办理者对获取成功作出关键的承诺。
6σ适合于任何类型、任何规模的组织。
它是一种过程、一种理念、一套东西、一种高层办理者对取得优秀业绩的承诺。
但是，6σ的运用必需结合本组织所提供产物或效劳的特点。
σ〔西格玛〕与过程改良•如果一个3σ企业组织其所有资源改良过程，大约每年可以提高一个σ程度可获得下述收益：利润率增长20%产出能力提高12%—18%减少雇员12%成本投入减少10%—30%•对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6σ革新，每年可提高一个σ程度，直到达到σ，无须大的成本投入。
这期间，利润率的提高十分显著。
•而当达到σ时，再提高σ程度需要对过程从头设计〔6σ设计〕，成本投入增加，但此时产物/效劳的竞争力提高，市场占有率提高。
6σ办理的实施方法一般为七个步调1、确定问题把需要改善的问题找出来，当目标确定之后便召集相关人员，成为改善工作的主力；并选出改善责任人，制定工作时间表进行跟踪。
〔出格注意改善责任人不克不及由现任办理人员担任〕2、对现行的工作方法进行研究〔包罗数据收集整理〕度量现有程度，成立改良基线。
3、阐发确定原因调集有经验的员工，阐发现有程度与目标程度的差距和问题的底子原因；操纵头脑风暴法、控制图、系统图或因果图等，找出每一个可能发生问题的原因。
4、方案及制定解决方法再操纵有经验的员工和技术人才，通过各种查验和试验方法，找出各种解决方法，当方法筹划完成后，当即实施。
6σ与ＢＰＲ的比较6σ是随着从粗放管理向精细管理转变的客观要求而产生的，并随着质量的发展而发展。
6σ是一种衡量和优化业务流程的方法学，是一门新型的管理哲学。
但是，6σ并不是惟一的管理策略，这种管理策略是经过通用电气、摩托罗拉和霍尼威尔等几个公司已十分成功地实践过的。
目前，中国很多企业都已经通过或正在通过ISO9000质量体系的认证，还有一些公司已经实施了ＥＲＰ或ＢＰＲ。
因此，需要明确的是，6σ只是众多管理策略之一，并不是所有的公司都在实施6σ策略。
什么是ＢＰＲ1．ＢＰＲ的产生背景ＢＰＲ（ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）指的是企业流程再造。
20世纪80年代初，福特和惠普等公司开始研究ＩＴ技术在流程领域中的应用，提出了ＢＰＲ的思想。
惠普公司从一家生产销售电脑和激光打印机产品的企业，逐步转变为提供服务类产品的企业。
它的策略是要提供更深层次的服务，而不再只做电脑业务。
ＩＴ技术最初被应用于实现信息共享，在公司内部共享财务和人力资源等信息。
在此启发下，惠普等公司开始研究ＩＴ技术能否用来改造企业业务流程。
流程的变化就意味着职责有可能发生变化，部门权力可能需要重新分配。
改造流程，必然要加入管理的思维，单纯从技术方面考虑已经远远不够了，而要从管理方面来考虑如何变化流程。
这就是ＢＰＲ的产生背景。
2．ＢＰＲ的实施步骤图6－1 ＢＰＲ实施的四大步骤ＢＰＲ方法的实施具体有四大步骤：确立目标、研究现状、革新以及应用。
这与ＤＭＡＩＣ项目中要求的定义目标和研究现状是类似的，但ＢＰＲ中没有分析过程，它直接跳到革新和应用的阶段。
因此，ＢＰＲ的核心要点主要是推倒重建的方法学，这种方法强调在确立目标、研究现状以后，重新建立企业流程，而不考虑企业以前的状况。
应用ＢＰＲ方法时，非常鼓励创造性思维。
ＢＰＲ方法并不局限于原有的条条框框之内，而是在一片空白的基础上，进行革新，设计出一个新的流程，并开始投入应用。
ＢＰＲ与6σ的比较1．ＢＰＲ的优点和局限性在很多企业中，现有流程往往不能满足用户的需求，甚至很多流程早已差到要废弃的地步。
精益六西格玛在流程重组中的应用步骤精益六西格玛思想融合了精益的速度和六西格玛的质量。
二者共同专注与流程的改进和企业价值的提升。
能够成为企业业务流程重组的有效方法。
本文通过比较精益生产和六西格玛管理方法的异同，结合精益思想理念和六西格玛具体流程，进一步分析，精益六西格玛在企业流程重组中的应用步骤。
标签：精益；六西格玛；流程重组一、精益六西格玛管理的概念对于什么是精益六西格玛学界目前并没有一个统一的定义，但是有一点已基本达成共识那便是：精益六西格玛是精益与六西格玛优势整合之后的一种流程管理与质量改进方法，整合不是简单的精益与六西格玛方法的叠加，而是二者理念、价值与方法在具体企业中的灵活应用。
有学者认为精益六西格玛有广义与狭义之分，狭义的精益六西格玛应用六西格玛方法解决生产过程中的周期、库存等问题，是精益生产与六西格玛方法交叠的部分。
广义的精益六西格玛则是一种基于持续改进追求的流程管理模式，并指出，精益六西格玛将企业战略作为导向，以价值和价值流分析为基础，以尽善尽美为目标。
融合精益思想，应用六西格玛DMAIC 步骤来分析和解决流程问题，从而提高企业生产系统的速度、效率和质量，降低企业生产成本，以满足客户需求，最终实现企业价值与使命。
二、精益生产和六西格玛比较精益生产和六西格玛管理方法在文化理念、运作模式上改进方法、改进对象和达到的效果上都有着诸多的共同之处。
特别是在对流程的关注上，二者都专注于对流程的改善从而达到管理目标。
1.在文化理念上，精益生产与六西格玛管理方式的最终目标都是追求完美和持续改进，不同之在于精益生产追求周期和减少浪费等方面的完美，而六西格玛管理则是关注质量方面的完美。
2.在运作模式上，精益生产和六西格玛管理都是以流程的管理和研究为对象。
不同之处在于，精益生产从企业生产流程整体角度出发，考虑流程的最佳排序。
六西格玛从流程的某一阶段出发，通过数据分析发现该阶段问题并加以改进，通过DMAIC程序逐步完成企业流程改善和目标实现。
六西格玛咨询公司流程改进分为五个主要步骤第一篇：六西格玛咨询公司流程改进分为五个主要步骤六西格玛咨询公司流程改进分为五个主要步骤一、定义核心业务流程首先要定义企业的核心业务流程，并且要使之标准化。
粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治公司，公司的运作过度地依赖于领导者的个人能力。
国外的公司如通用电气公司在韦尔奇离职后，由于有基础流程作为保障，因此公司能依旧照常运作。
而国内的很多企业由于没有定义核心业务流程，无法做到这一点。
因此，企业必须对核心业务流程进行有效的定义，形成标准化的文件。
如果没有形成文件，一个过程只能停留在某个人的记忆水平上，经验教训没有积累和分享，公司很有可能一遍又一遍不断地重复着同样的错误。
二、衡量阶段流程改进的第二个阶段是衡量阶段，在第一个阶段中，将核心流程定义清楚，形成了标准化的文件。
但是流程的好坏和运作情况需要通过测量的结果来检验，要用量化的方法去测量流程的状况。
三、分析得出流程运行情况的测量结果后，应对结果进行认真的分析，找到影响流程的根本原因，从而确定流程进一步改进的方向。
例如，如果制造流程的分析结果不理想，那么公司流程改进的方向就应首先集中在制造流程上。
四、实施改进改进的目的是为供需双方提供更多的利益。
改进既要考虑企业自身的利益，又要满足顾客的利益。
改进的结果必须使活动和过程的效益和效率都得到很大提高。
改进的性质是创造性的，以创造性的思维方式或措施，使流程获得有益的改变。
流程只有经过定义、测量和分析后，才能更有效地进行改进。
许多企业试图在前三个步骤没有完成的状况下就贸然地实施改进，这样做是不可取的。
即使能取得一时的成绩，但过后势必又会回到原来的状态。
五、控制控制就是按照事先规定的控制计划和依据既定的标准对流程进行连续监控，随时发现和评价偏差，及时地采取纠正措施，消除偶发性缺陷，使流程恢复到正常状态。
例如，质量控制的任务是维持规定的质量水平。
第二篇：公司注销流程按先后程序共分为五个步骤分别为注销流程按先后程序共分为五个步骤分别为：登报公告—注销国税—注销地税—注销工商营业执照—注销组织机构代码—注销开户许可证一、注销国税税局领《注销税务登记申请审批表》、发票缴销表、国税证正副本原件、发票领购本，未验旧及未开完批次的发票、清算报告，企业所得税在国税的需提供当年企业所得税汇算清缴报告、自打印注销申请书。
6σ流程改进的方法学-DMAIC和DFSS当公司在管理或流程方面遇到问题时，一般会首先分析目前的状态，找到造成问题的根本原因，然后针对原因采取最适合的相应措施来解决问题。
但是在6 σ中，解决管理或流程问题的方法与普通的方法有所区别。
在6σ中，解决问题要经过一系列必要的程序，这些程序包括：弄清谁是客户以及客户的需求，问题到底是什么；衡量目前的状态；分析产生问题的原因；根据分析所得到的原因进行改进；加强对改进措施的控制，确保改进措施得到执行。
正因为这样，6σ才能如此有效地解决流程过程中所出现的各种问题。
【案例】通用电气公司内部流传着这样一个例子：某部门的一位职员在过道中碰到副总裁，两人开始交谈。
副总裁说最近销售订单为什么总上不去，并询问这名员工有什么看法。
该员工讲了自己的意见。
副总裁就告诉这名员工应该如何做。
但这名员工认为，根据实际情况不能按副总裁所说的去做。
但由于副总裁级别高，这名员工并不敢顶撞。
这时有一个黑带人员站出来说，用6σ的方法来解决，先弄清原因，再寻找解决问题的措施。
这样，副总裁认识到自己犯了个错误：遇到问题时，没有弄清楚问题产生的原因就贸然地采取行动，试图通过试验的方法解决问题。
这个例子说明了6σ方法与企业的一般管理方法的根本差别。
在6σ管理中，通过定义、测量、分析、改善和控制解决问题的方法学，被称为DMAIC。
在应用DMAIC的过程中，利用6σ提供的统计工具定义出最重要的因素，测量现状，分析错误原因，并加以改进和控制。
过去，人们解决问题大多是依赖于自身的经验，然而6σ则用科学的方法加以解决。
6σ通过数据来揭示流程内部的规律，使之上升到科学的层次。
人们知道，实验可以用来揭示物质的内在规律，然后再把规律应用到实践中为人们服务。
6σ用科学的分析来极有成效地代替以往常用的个人经验，揭示出了流程中的关键因素，帮助公司提高流程水平，使流程有突破性的改进。
6σ的工具并不都是6 σ本身发明的，而是质量大师们多年摸索出来的成果。
六西格玛在中国企业的实施—质量与流程能力的双重提升六西格玛（Six Sigma）是一种以质量管理为核心的企业管理方法论，旨在通过减少缺陷、降低变异性和提高流程效率，从而实现企业质量和绩效的持续改善。
在中国企业的实施过程中，六西格玛不仅帮助企业提高产品和服务质量，还对企业流程能力的提升起到了重要作用。
一、六西格玛对质量提升的影响1. 缺陷降低与质量改进六西格玛以DMAIC（Define，Measure，Analyze，Improve，Control）的方法论为指导，在质量管理过程中循序渐进地推进改进活动。
通过定义问题、测量现状、分析原因、改进措施和持续控制，企业能够实现产品和服务质量的持续改善。
六西格玛的实施帮助企业减少产品缺陷率，提高客户满意度，拓展市场份额。
2. 数据驱动的决策六西格玛注重数据的收集和分析，通过量化分析问题，帮助企业做出更加准确的决策。
在实施过程中，企业需要收集大量数据支持，通过统计分析和数据挖掘技术，找出问题的根源，并制定相应的改进措施。
数据驱动的决策使企业能够更加客观地评估重大决策的影响，降低决策风险，提高企业整体水平。
二、六西格玛对流程能力提升的影响1. 流程标准化与优化六西格玛通过对企业流程的标准化和优化，提升了流程能力。
流程标准化是指在流程中定义规范、流程控制点，统一操作规程，确保产品和服务的稳定性和一致性。
优化流程则是通过精益生产等方法，寻找流程中的瓶颈和浪费，实现流程的高效运作。
六西格玛的实施有效提高了企业内部流程协同和效率，降低了不必要的资源浪费。
2. 全员参与与持续改进六西格玛的实施强调全员参与和持续改进的理念，通过培训和激励机制，使得员工在质量管理和流程改进方面积极参与。
全员参与的好处在于，员工能够更好地理解产品和流程特性，发现潜在问题和改进机会。
持续改进的好处在于，通过不断的反馈和调整，累积经验和知识，实现持续流程优化和质量提升。
三、成功案例：中国企业六西格玛实施1. 海尔集团作为中国家电行业的领军企业，海尔集团通过六西格玛的实施，极大地提升了产品质量和企业绩效。
