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管理系统应该具备哪些基本功能在当今数字化和信息化的时代，管理系统已经成为各类组织和企业运营的重要支撑工具。
一个有效的管理系统能够帮助提高工作效率、优化资源配置、提升决策质量等。
那么，一个优秀的管理系统究竟应该具备哪些基本功能呢？首先，数据采集和存储是管理系统的基础功能之一。
系统需要能够收集来自各个部门和业务环节的相关数据，包括但不限于客户信息、销售数据、库存情况、员工绩效等。
这些数据应当以一种安全、准确且易于访问的方式进行存储。
例如，一个销售管理系统需要能够记录每一笔销售交易的详细信息，包括客户名称、购买的产品、交易金额和交易时间等。
同时，数据的存储要具备一定的扩展性，以适应业务增长带来的数据量增加。
其次，数据处理和分析功能不可或缺。
采集到大量的数据后，管理系统要能够对这些数据进行处理和分析，提取有价值的信息和洞察。
通过数据的汇总、分类、计算和对比等操作，为管理者提供决策支持。
比如，财务分析系统可以计算各种财务指标，如利润率、资产负债率等，并生成相应的报表和图表，帮助管理者了解企业的财务状况和经营成果。
数据分析还可以帮助发现潜在的问题和趋势，提前做出预警和应对策略。
再者，信息共享和沟通功能对于提高团队协作效率至关重要。
管理系统应该能够打破部门之间的信息壁垒，让不同部门的人员能够及时获取到所需的信息。
例如，项目管理系统可以让项目团队成员实时了解项目的进度、任务分配和问题反馈，方便大家进行沟通和协调。
此外，系统还应支持内部消息传递、邮件通知、在线讨论等功能，促进信息的快速流转和问题的及时解决。
权限管理也是管理系统的重要功能之一。
不同的员工在组织中拥有不同的职责和权限，管理系统需要能够根据这些差异来设置相应的访问和操作权限。
例如，财务人员可以查看和处理财务数据，但普通员工可能只能查看部分与自己工作相关的财务信息。
严格的权限管理可以保证数据的安全性和保密性，防止未经授权的访问和操作。
流程自动化是提升管理效率的关键功能。
人力资源管理专业.六大模块（面试时常问到的六大模块）人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。
作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！人力资源管理分六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。
一、人力资源规划是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
其中：人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；2、充分利用现有人力资源；3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。
人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。
人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。
人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。
工作分析：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。
工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。
工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。
2、制定有效的人事预测方案和人事计划。
3、设计积极的人员培训和开发方案。
4、提供考核、升职和作业标准。
5、提高工作和生产效率。
6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。
7、改善工作设计和环境。
8、加强职业咨询和职业指导。
工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制工作分析的信息包括：1、工作名称2、工作数目3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、经验9、教育与训练10、身体要求11、工作环境12、与其他工作的关系13、工作时间与轮班14、工作人员特性15、选任方法工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法二、员工招聘与配置员工招聘：按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。
企业考勤管理系统需求分析1．导言1.1目的编写此软件需求分析得主要目的是明确所要开发的软件所应具有的功能、性能，使系统分析人员和软件设计人员能清楚地了解用户的需求，并在此基础上进一步提出概要设计和完成后续设计与开发工作，为软件开发范围、业务处理规范提供依据，也是应用软件进行合同最终验收的依据。
系统对企业员工的资料和考勤情况进行管理，通过每日的打卡把出勤信息输入到企业的考勤管理中心，保存员工每日的的出勤情况，以便于统计出勤情况。
同时方便管理员查阅，即节省了人力，又省去了中间的很多容易出错的步骤。
让企业的考勤管理更具有透明性，且方便管理。
此外系统还涉及系统数据安全和用户管理的问题、各种代码使用和维护问题、数据安全和数据维护问题、统计报表生成和输出等问题，因此还要求系统具有系统管理和事务处理功能。
1.2 背景a 待开发软件名称：企业考勤管理系统b 本项目的任务提出者：李代煌c 开发者:李代煌d 用户：各类企业的人事管理中心1.3参考资料[1] 胡师彦. 微软SQL Server2000数据库的特点及查询优化研究[J].[2]王晟,王松,刘强.数据库开发经典案例解析.北京.清华大学出版社.[3]王珊，萨师煊.数据库系统概论(第四版).[4]周新会,周金根.数据库通用模块及典型系统开发实力导航(第一版).2.任务概述2.1系统定义2.1.1项目背景考勤是一个比较烦琐的工作，公司每天都要对员工的出勤状况（包括迟到、早退、病假、事假、旷工等情况）进行记录。
而随着企业规模的扩大和市场竞争的更加激烈，企业的人事管理日趋复杂，规范的考勤管理是现代企业提高管理效益的重要保证，而传统的人工管理存在着效率低、不易统计、成本高和易出错等弊端，已经无法适应现代企业的需求。
各类企业都越发认识到人力资源管理的重要性及提升企业自身人力资源管理水平的迫切性。
而人力资源管理水平的提升不仅需要高素质的管理人员而且也需要信息化工具进行辅助。
一、安全生产管理：决计走控（决策计划组织控制）方面:发行监工失业（法制、行政、监督、工艺技术、设备设施、作业环境和条件）内容:机人制制划教案（机构、人员、责任制、规章制度、策划、培训教育、档案）对象：人机（设备设施）环物彩(财务)信（信息）风险：自然社会经济基建（技术健康）隐患治理:变频校真空（辨识评价消除整改监控）纳入纲要的指标工艺（亿）危险性是对安全性的隶属度（慰安利）管理系统特征：集项目整层石（集合相关目的整体层次适应）封闭原则过手（过程手段）管理机能：记者指调制（计划组织指导协调控制）综合治理：私制机械师（思想警钟长鸣、制度严密有效、技术坚强有力、监督严格细致、事故处理严肃认真）04年国务院决定:政法投掷九爷（政策引导、健全法制、政府投入、专项整治、应急救援、科研开发）09年活动三项行动：传执治（宣传执法治理）三项建设：智力舞（法制机制体制、能力、监管队伍）《通知》事项：企保监救中英转考（企业、技术保障、监督、救援、安全准入、政策引导、方式转变、考核和责任追究）企业安全管理：归隐寻林彪（规章、隐患、培训、领导责任、安全达标）保障体系：引见转转专（引导、中介、研发转化、标准转化、专家支持）六大体系：保健科法院训（保障、监管和监督、科技支撑、法律法规、应急救援、培训）2011三深化：人管治（主体责任、监管、整治）三推进：记标志（科技进步、安全达标、机制建设）安全科技：黎基继承（理论研究、应用基础、应用技术、成果转化）二、标准化内容：投机目法培失业,范伟解救故校（投入,机构,目标,法律,培训,设备设施,作业,隐患,危险源,职业健康,救援,事故管理,绩效评定）隐患排查依据：法操建租新方（法律,操作工艺,建设,组织机构,新认识,相关方）治理措施：工管教放（防）音（应）文化英国是度假能行（态度,价值观,能力,行为方式）国内是假意作为（价值观,思想意识,作风态度,管理机制行为规范,生产和奋斗目标）文化建设要素：诚信学四婶（承诺,行为规范与程序,行为激励,信息传播与沟通,学习改进,事务参与,审核评估）推进与保障：划保选（规划保障选拔）毒性取决于气态中等（气味状态重度等级）重特大事故预防控制技术支撑体系框架系统组成变频讲究话（危险源辨识,评价,监控,救援,规划）制度编制做到：明清准按职业健康体系分类：守城书（手册程序指导书）综合：包定总则识源品消隐交灾事应惩（承包发包,定期例行工作,总体原则,责任制,设施费用,危险源,危险物品,消防,隐患,交通,防灾,事故,应急,奖惩）人员：教父工种岗康现（教育,防护用品,工器具,特种,岗位,健康,现场作业）教育培训制度：管员转新特岗急（管理人员,新员工,转岗,新材料,特种,岗位,应急）设备：同时维检操（三同时,巡视,维护,检测,操作）环境：环卫标（作业环境,职业卫生,标志）编制：起会核发布训房改（起草,会签,审核,签发,发布,培训,反馈,改进）管理机构作用：法检影子（法律,检查,隐患,责任）是否设置:薛仁贵（危险性人员规模）其它单位安全费用满足：教室特危急（教育,设施维护,特种设备,职业卫生,应急,）资金用于：教室挤（教育,设施,技术装备）抵押金：扭胰则（扭转意识责任）隔离：开封冲（隔开封闭缓冲）编制安技原则：心自亲领（必要可行,自立,轻重,领导群众）安技措：全县信访（安全防护,保险,信号,防火）内容：场名没费胡日鬼（场所,名称,目的,经费,负责人,日期,效果）安技计编法：屎布限制剩下屎（时间,布置,项目,编制,审批,下达,实施）安全设施：装狗食食（装置,构建筑物,设备,设施）应论证单位：废话保重（非煤矿,化学品,爆竹,重点建设项目）论证内容：未引然（危险有害因素,周边影响,自然条件）安全设施申请资料：请文职初评（申请,文件,设计资质,初设安专,预评价）备案资料：初评文（初设安专,预评价,文件）竣工验收资料：审查品质管教（申请,设计审查意见书复印件,验收评价,施工资质复印件,管理机构人员,培训教育）特种设备文件：文革说书（设计文件,质量合格,安装维修说明,监督检验证书）主要负责人培训内容：法官危险结案（法律,管理技术,职业危害,危险源应急事故等,管理经验,案例）安全管理人员培训：急伤（应急预案编制处置,伤亡统计等）特种作业范围：高空电焊煤矿有（油）金化花单位检查类型：经济中专待定（经常,季节,综合,专业项,职工代表,定期）检查方法:常表姨（常规检查表仪器数据）软件内容：意思治理事应改（意识思想制度管理事故处理隐患整改）重大隐患报告内容：成方原（程度方案原因）重大隐患治理方案：没饭费急死人（目的,方法,经费,应急预案,时限,机构人员）特种用品：头呼眼服鞋嘴防伤亡：寒酸油水防护品三会:靠用户（可靠使用维护）承包商管理：县官职责（风险分析,现场监督管理,资质,双方责任）重大危险源评价：单层模易严小分（单元划分,层次,模型,易发性,严重性,抵消因子,分级）三、安监人员职责:忠员工（忠于职守坚持原则秉公执法）监管内容：暗机隐伤织女星（安全管理技术,机构培训,隐患,伤亡,职业危害,女工,行政许可）煤矿特点：移变不特异（移动,多变,不一致,特殊,各异）特设特点:抢梯则（强制体系责任追究）特种制度内容:行见四梯则（行政许可,监督,事故处理,管理体制,责任追究）特设法律：生动质检（生产法,劳动法,质量法,商品检验法）行政法规：安危（特设安全监察,危化品）特设检查手段：执法宣讲日（质量,执法,宣传,群众监督,日常监察）危机处理机制：英子妓院后动（应急预案,物资,技术支撑,救援,后勤,舆论互动）监察内容：法法证姑则（法律,持证,事故调查,责任制）四、结论原则：客公正（真）资质程序：审核审死决（初审,条件核查,许可审查,公示,决定）评价程序：总分划定（准备,分析,划分,定性量）验收评价划分单元原则:眼科（验收科学合理）危害因素：盛放理化生皮眼口肿（粉尘,放射,物理,化学,生物,皮肤,眼,耳鼻喉口腔,肿瘤）辨识方法:直系（直观经验系统安全）管理措施识别方面:机制特释日（机构,制度,特种人员,事故,日常）评价法:上树（伤害范围评价法,数学模型）评价目的分类:因果红（致因因素,后果,危险性分级）评价对象分类:稀释人物（系统危险,设备故障,人员失误,物质系数）危险和可操作性分析:危多利亚（多方面多专业人员,关键词）五、职业卫生：法术租教室（法律技术组织制度教育设备）粉尘危害：毒刺感变尘埃（中毒,局部刺激,光感应感染,变态,尘肺,致癌）评价原则：爷爷真行（严肃严谨公正可行）六、预警机制作用:反布未降（反馈布置未然降低）特征：快中攻我连（快速准确公开完备连续）预警机制原则:甲醛效应（及时全面高效引导）预案结构:贡献操持（应急功能设置,特殊风险管理,标准操作程序,支持附件）预案文件体系:遇程书记（预案,程序,指导书,记录）信息管理满足范彪统称（规范标准统一程序）评价指标体系目的 :指定跳槽（定量条理可操作）评价指标遵循原则灵科动作引见（灵敏科学动态可操作引导预见）预警色红一团应急准备：一走机遇对原配（意识组织机制预案队伍资源培训演练）应急体系:走运保法（组织,运行（挥分主公）,保障,法制）保障:野心集资（演练通信技术支持物资装备）扩大应急级别依据:放空城（影响范围,控制能力,危害程度）体系建设原则：统统一一（依托）攻（功能）占（整体）地预案层次:中专现单（综合专项现场单项）响应程序：激激动动复述（接警,级别确定,启动,救援行动,恢复,结束）应急恢复:清清楚楚查（清理,人员清点撤离,解除警戒,善后处理,事故调查）现场应急指挥系统结构:挥动划后金（指挥行动测划后勤资金行政）预案编制步骤:工资分平遍布（工作组,资料收集,危险风险分析,能力评估,编制,评审发布）危险分析:未吹风（危险识别脆弱性风险）人群疏散考虑:时风老鼠（时间风向老弱数量）演练目的:演完联合宣（检验,完善准备,锻炼队伍,磨合机制,科普宣教）演练原则:校尉按揭（实效定位安全节约）演练领导小组:策保平（策划部保障部评估组）桌面演练环节:主题分结点（信息注入,问题提出,决策分析,决策结果表达,点评）七、报告内容:概现金金措（概况,时间地点现场,经过,人员经济损失,措施）事故调查:坚实（坚持实事）忠实（遵循四不放过）实政（实行政府）提出建议:删（三）除姓名（行政处分,纪处,行政处罚,刑事,民事）教训方面:投条理（投入条件管理）提出措施具备：贞操失效（针对操作适应时效）成员应当:乘客（诚信恪尽）八、统计包括:设计正统（设计收集整理统计）事故统计:搜整分（搜集整理综合分析（系条科））制表原则：重简主层（重点突出,简单明了,主谓分明,层次清楚）统计图类型：线条半圆点地方（线,条,半对数线,圆,散点,统计地图,直方）抽样误差:整机细分（整体随机系统分层）描述统计：拼图算分（频数分布,图形图表,算数平均,相关分析）统计指标类别:总工行地（综合,工矿,行业,地区安全评价）报表指标:清清概人（单位情况,事故情况,概况,伤亡人员）事故统计方法：总分算对列空表（综合,分组,算术平均,相对指标,排列图,控制图,图表）直接损失:人善财（人身伤亡善后处理财产损失）间接损失:产工资换新（减产工作资源环境新职工）经济损失评价指标:千百万（千人经济损失率,百万元产值经济损失率）一、安全生产管理：决计走控方面:发行监工失业内容:机人制制划教案对象：人机环物彩信风险：自然社会经济基建隐患治理:变频校真空纳入纲要的指标工艺危险性是对安全性的隶属度（慰安利）管理系统特征：集项目整层石封闭原则过手管理机能：记者指调制综合治理：私制机械师04年国务院决定:政法投掷九爷09年活动三项行动：传执治三项建设：智力舞《通知》事项：企保监救中英转考企业安全管理：归隐寻林彪保障体系：引见转转专六大体系：保健科法院训2011三深化：人管治三推进：记标志安全科技：黎基继承二、标准化内容：投机目法培失业,范伟解救故校隐患排查依据：法操建租新方治理措施：工管教放音文化英国是度假能行国内是假意作为文化建设要素：诚信学四婶推进与保障：划保选毒性取决于气态中等重特大事故预防控制技术支撑体系框架系统组成变频讲究话制度编制做到：明清准按职业健康体系分类：守城书综合：包定总则识源品消隐交灾事应惩人员：教父工种岗康现教育培训制度：管员转新特岗急设备：同时维检操环境：环卫标编制：起会核发布训房改管理机构作用：法检影子是否设置:薛仁贵其它单位安全费用满足：教室特危急资金用于：教室挤抵押金：扭胰则隔离：开封冲编制安技原则：心自亲领安技措：全县信访内容：场名没费胡日鬼安技计编法：屎布限制剩下屎安全设施：装狗食食应论证单位：废话保重论证内容：未引然安全设施申请资料：请文职初评备案资料：初评文竣工验收资料：审查品质管教特种设备文件：文革说书主要负责人培训内容：法官危险结案安全管理人员培训：急伤特种作业范围：高空电焊煤矿有金化花单位检查类型：经济中专待定检查方法:常表姨软件内容：意思治理事应改重大隐患报告内容：成方原重大隐患治理方案：没饭费急死人特种用品：头呼眼服鞋嘴防伤亡：寒酸油水防护品三会:靠用户承包商管理：县官职责重大危险源评价：单层模易严小分三、安监人员职责:忠员工监管内容：暗机隐伤织女星煤矿特点：移变不特异特设特点:抢梯则特种制度内容:行见四梯则特设法律：生动质检行政法规：安危特设检查手段：执法宣讲日危机处理机制：英子妓院后动监察内容：法法证姑则四、结论原则：客公正资质程序：审核审死决评价程序：总分划定验收评价划分单元原则:眼科危害因素：盛放理化生皮眼口肿辨识方法:直系管理措施识别方面:机制特释日评价法:上树评价目的分类:因果红评价对象分类:稀释人物危险和可操作性分析:危多利亚五、职业卫生：法术租教室粉尘危害：毒刺感变尘埃评价原则：爷爷真行六、预警机制作用:反布未降特征：快中攻我连预警机制原则:甲醛效应预案结构:贡献操持预案文件体系:遇程书记信息管理满足范彪统称评价指标体系目的 :指定跳槽评价指标遵循原则灵科动作引见预警色红一团应急准备：一走机遇对原配应急体系:走运保法保障:野心集资扩大应急级别依据:放空城体系建设原则：统统一一攻占地预案层次:中专现单响应程序：激激动动复述应急恢复:清清楚楚查现场应急指挥系统结构:挥动划后金预案步骤:工资分平遍布人群疏散考虑:时风老鼠演练目的:演完联合宣演练原则:校尉按揭演练领导小组:策保平桌面演练环节:主题分结点七、报告内容:概现金金措事故调查:坚实（坚持实事）忠实（遵循四不放过）实效（实行政府）提出建议:删（三）除姓名教训方面:投条理提出措施具备：贞操失效成员应当:乘客八、统计包括:设计正统事故统计:搜整分综合分析:系条科制表原则：重简主层统计图类型：线条半圆点地方抽样误差:整机细分描述统计：拼图算分统计指标类别:总工行地报表指标:清清概人事故统计方法：总分算对列空表经济损失评价指标:千百万一、安全技术设备组成:全(驱)速动工致富发了机械产品工农矿石电机一起去环保非机械行业:筑道请船夫安全装置考虑:他死(视)靠墙(强) 机器布置考虑:昆(空)明危(维)险(线) 防护类型:锁定手制动调离跳动劳动强度参数:能耗劳心人机工程研究内容靠伪（维）装动作机械化半机械化系统人充当操作者与控制者（操控）全自动化人是监视者和管理者（监管）听觉绝对阈限陆（率）压声誉（阈）思维特征罗敏广批生灵二、电气携带式电气设备的绝缘电阻携二带女人体起电方式摩擦传感雷电破坏电机热三、特种类型:提起游客压压路启动燃气锅炉的顺序送风点火炬送燃料（送点送）锅炉启动步骤上水烘炉煮炉点火升压（扇风助火）压力容器的气密试验咽（液）气射线检测对体积型缺陷（气孔、夹渣类）射体夹气起重触电措施:全局(绝)平(屏)静(净)揭(接)露(漏) 专用机动车事故勘察:保证测肇四、防爆传爆器材导火索导爆索导爆管等（传导）六、运输电务信号机:色板机一个调度区段内由本区段列车调度员（列调）统一指挥船舶重大隐患:验钞机全球海上(GMDSS):报童(通)寻播七、矿山氧气检测方法:氧气送电（气相色谱顺磁电化学）滑坡原因:交接灾乱（边坡角大结构弱面灾害乱挖）防治技术:数棺材(边坡参数管理开采技术)八、建筑伤害类型:追(坠)打电机塌一、基础法的本质:统一观（统一一般客观）特征:继续强调（机关程序强制调整）依法行政准则:注意德兴概率（做主利益德治兴国改革效率）依法行政要求:法理成效实权（合法合理程序高效诚实权责）法的适用要求:正和及（正确合法及时）安全生产系统性管理:透过急事（源头过程应急事故）安全法必要:规制建建(规范制裁监督建立体系）安全法意义:法保党政管人意志(法建保障单位行政贯彻人员意识制裁) 安全法律体系特征:统统多（统一系统多样）安全法原则:主人去遵义(为主人身权责综合依法) 二、安全法预防为主体现六先:识透任监建玉(意识投入责任建章监督预防)主要负责人职责:偷报解救规则（投入报告检查救援规章责任制）中介特征:雾里观专场(服务独立客观专业有偿) 监督管理职权:现场查处（现场检查当场处理查封扣押紧急处置）刑法有关安全罪名:人人全虚伪(责任人员劳动安全虚假危险)三、单行法符合规程规范的设计项目:电梯乘火露风（供电提升防尘瓦斯防火水露天通风）矿长职责:工商管制教育谎报(安全工作人员,改善,贯彻,制度,教育,预防,隐患,报告) 矿长向职代会报告:决计陪监理（决策技术培训建议处理）职工权利:问信屁（问题信息批评）培训内容:法规知识救他（安全法规程知识识别自救其他）矿长考核内容:法制管事迹(法律知识管理事故业绩) 监督职责:设法调教费事（设施法律条件教育费用事故）管理部门职责:设法收师兄(设计法律验收事故培训训) 矿山管理法律责任:标教费隐报（标准教育费用隐患报告）突发事件特征:公公突围(公共公权突发危害)四、相关法处罚种类:人声为财（人身声誉行为财产）原则:吉利不公定（结合权利不再公正开法定）合(同)一平(处)罚二正开许(可)三正开平(多) 许可法原则:定工效保健(法定公正开平效率保障监督) 职业病措施:鸡冠旧胆瓶(计划,管理,救援,档案,评价) 合同法原则:公平合一诚（公平,平等,合法,一致,诚实）五、法规特种设备设计文件鉴定:游客耗氧气炉（游乐客运高耗氧舱气瓶锅炉）事故追究立法原则:人权（人本权责）特大事故追究范围:美特火爆建交（煤矿山,特种,火灾,民爆危化,建筑,交通）七、标准:积极管房产(基础技术管理方法产品) 国家标准制定程序:预立起征审批(预阶立项起草征求审查批准)一、基础法的本质:统一观特征:继续强调依法行政准则:注意德兴概率依法行政要求:法理成效实权法的适用要求:正和及安全生产系统性管理:透过急事安全法必要:规制建建安全法意义:法保党政管人意志安全法律体系特征:统统多安全法原则:主人去遵义二、安全法预防为主体现六先:识透任监建玉主要负责人职责:偷报解救规则中介特征:雾里观专场监督管理职权:现场查处刑法有关安全罪名:人人全虚伪三、单行法符合规程规范的设计项目:电梯乘火露风矿长职责:工商管制教育谎报矿长向职代会报告:决计陪监理职工权利:问信屁培训内容:法规知识救他矿长考核内容:法制管事迹监督职责:设法调教费事管理部门职责:设法收师兄矿山管理法律责任:标教费隐报突发事件特征:公公突围四、相关法处罚种类:人声为财原则:吉利不公定合(同)一平(处)罚二正开许(可)三正开平(多) 许可法原则:定工效保健职业病措施:鸡冠旧胆瓶合同法原则:公平合一诚五、特种设备设计文件鉴定:游客耗氧气炉事故追究立法原则:人权特大事故追究范围:美特火爆建交七、标准:积极管房产国家标准制定程序:预立起征审批《矿山安全法》1993.5.1《劳动法》1995.1.1《行政处罚法》1996.10.1《刑法》1997.10.1《消防法》1998.9.1--2009.5.1《煤矿监察条例》2000.12.1《职业病防治法》2002.5.1《工伤保险条例》2004.1.1--2011.1.1《许可证条例》2004.1.13《道路交通安全法》2004.5.1《行政许可法》2004.7.1《安全培训规定》2006.3.1《注册师规定》2007.3.1《事故报告处理条例》2007.6.1《突发事件应对法》2007.11.1《特员培训规定》2010.7.1《三同时办法》2011.2.1山东发行销煤3.5.6.7.8.0 职工许通行2.4.4.4.4 陪主顾红塔山6.7.7.7.10.11。
管理者应具备的能力有哪些引言在现代社会中，管理者在组织中起着重要的作用。
他们需要具备一系列的能力，以帮助组织达到目标并有效地应对挑战。
本文将探讨管理者应具备的能力，包括领导能力、沟通能力、团队管理能力和决策能力。
领导能力领导能力是管理者至关重要的能力之一。
一个优秀的管理者应具备以下领导能力：•愿景和目标设定：管理者应该能够制定明确的愿景和目标，以指导团队朝着共同的方向努力。
•激励和激发同事：管理者应具备激励和激发团队成员的能力，以提高团队的工作效率和士气。
•赋权和培养人才：管理者应该能够赋权和培养团队成员，以激发他们的潜力并帮助他们不断进步。
沟通能力沟通能力也是管理者不可或缺的能力之一。
一个优秀的管理者应具备以下沟通能力：•清晰表达思想：管理者应该能够清晰地表达自己的思想和想法，以确保团队理解和接受。
•积极倾听：管理者应该能够积极倾听团队成员的意见和建议，以创建积极的沟通氛围。
•解决冲突：管理者应该具备解决冲突的能力，以促进团队合作和和谐。
团队管理能力团队管理能力对于一个管理者来说也是至关重要的。
一个优秀的管理者应具备以下团队管理能力：•招聘和组建团队：管理者应该具备招聘和组建高效团队的能力，以确保团队的专业素质和配合度。
•协作和合作：管理者应该能够协调团队成员之间的合作，以提高工作效率和团队凝聚力。
•团队激励：管理者应该有能力激励团队成员，以鼓励他们充分发挥个人才能，共同完成团队目标。
决策能力决策能力是管理者必备的能力之一。
一个优秀的管理者应具备以下决策能力：•分析和评估：管理者应该能够收集并分析相关信息，以做出明智的决策。
•权衡取舍：管理者应具备权衡取舍的能力，在各种选择之间做出最佳决策。
•风险管理：管理者应该能够识别和评估风险，以做出针对性的决策，并在必要时采取相应的风险控制措施。
结论管理者应具备领导能力、沟通能力、团队管理能力和决策能力等多个方面的能力。
这些能力相互支持，共同促进组织的有效运作。
第一讲管理与管理学1.管理的概念管理就是社会组织中，为了实现预定的目标,以人为中心进行的协调活动.此概念包含5个观点：管理的目的就是为了实现预期的目标。
管理的本质是协调。
协调必定产生于社会组织之中。
协调的中心是人。
协调的方法是多样的，需要定性的理论与实践，也需要定量的专门技术。
2.管理的职能计划：计划是指制定目标并确定为达成这些目标所必须的行动。
计划是一切管理活动的前提，离开它其他管理职能将无法行使，因此计划是管理的首要职能。
组织：组织是从事管理活动的载体,组织的目标决定着组织结构的具体形式和特点，组织职能是一切管理活动的保证。
领导：有效的领导领导是组织任务完成的关键因素。
控制：控制的实质是实践活动符合于计划，计划是控制的标准。
创新：创新是一切管理活动的核心，没有创新就没有发展.3.管理的二重性○1管理的自然属性：管理是人类社会活动的客观需要，管理也是社会劳动过程中的一种特殊职能，而且管理也是生产力.管理的这些性质并不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变,这完全是一种客观存在.错误!管理的社会属性:管理是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动。
管理从来就是为统治阶级、为生产资料的占有者服务的，管理不能不是一定社会生产关系的反映。
资本主义企业管理的社会属性具有剥削性和资本的独裁性。
4.十大角色根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色,可被归入三大类：人际角色、信息角色、决策角色。
5.三种技能根据罗伯特·卡茨的研究，管理者在行使五种管理职能和扮演三类角色时，必须具备以下三类技能：技术技能：指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力.人际技能：指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
包括对下属的领导能力及处理各种关系的能力。
概念技能：指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。
6.研究方法：归纳法、演绎法、试验法7.研究对象广义研究对象：生产力方面：主要研究生产力的合理组织问题。
绩效管理六⼤核⼼理念2019-08-25理念⼀：绩效管理不是绩效考核很多⼈认为绩效考核就是绩效管理，绩效管理就是绩效考核，于是许多企业仅仅是制定绩效考核制度，⽽那些制度⼜常常是照搬照抄，“盗版”制度⽐较多，“表格”制度⽐较多，甚⾄有的企业所谓的考核制度只是考核表⽽已。
绩效考核只是绩效管理的⼀个重要环节，与绩效考核不同的是，绩效管理是以⼈为核⼼，不仅重视结果⽬标，也重视⾏为⽬标。
下⾯是绩效考核和绩效管理的不同之处：理念⼆：绩效管理必须与其他⼈⼒资源活动相匹配绩效管理是由相关环节组成的管理循环。
它包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估以及绩效改进，这是⼀个闭环，是绩效管理的完整过程。
绩效管理要和⼈⼒资源的系统相匹配，⽐如说，我们根据⼯作分析和岗位说明书来制定出绩效计划；⽽绩效评估结束后，我们根据评估的结果来做⼈事变动、培训、薪酬调整等等。
再者，绩效管理还要和组织的战略⽬标、企业⽂化、结构与流程等相⼀致。
理念三：绩效管理对组织、管理者和员⼯都⾄关重要⾸先，绩效管理对组织⾮常重要，因为，组织需要将⽬标有效地分解到各个业务单元和每⼀个员⼯，并使得各个业务单元和员⼯都积极地向着共同的组织⽬标努⼒；组织需要监控⽬标达成的过程中各个环节上的⼯作情况，了解各个环节上的⼯作产出，及时发现阻碍⽬标有效达成的问题并加以解决；组织需要得到最有效的⼈⼒资源，以便⾼效率的完成⽬标。
从管理者的层⾯来看，管理者需要有机会将组织的⽬标传递给团队中的员⼯；管理者需要把组织赋予的⽬标分解到每个员⼯；管理者需要有机会告诉员⼯⼯作期望、各项⼯作的衡量标准；管理者需要掌握⼀些必要的信息。
作为员⼯，他们需要通过绩效管理来实现：个⼈职业⽣涯规划，升迁的机会，与价值相匹配的收⼊；需要了解和改善⾃⼰的绩效；需要⼯作的成就感。
理念四：绩效管理具备的三个重要功能：激励、沟通、执⾏激励功能是绩效管理系统的核⼼功能，能建⽴员⼯责任感和使命感，调动员⼯的积极性，发挥员⼯的能⼒和价值，提供成长机会和回报。
论六大控制核电建设是一个庞大的系统工程，对于建设者来说，安全、质量、进度、投资/技术和环境六大控制应该是我们要着力下功夫重要方面。
我想在我过去经验、体会的基础上就这些内容和大家一起再论一论，供大家参考。
安全、质量是当前各方面谈论最多的课题，我先讲这两个问题。
一）安全控制1，安全的本质有专家学者讲，安全的本质是人类在生产活动中的人、机械和能量的平衡。
人们在生产过程，在人、机、能量平衡的同时，还一定要和环境和谐，这是人类生产活动得以持续的条件和基础，失去了这一条，过程就不可能继续。
核电建设现场安全的目标就是最大限度地在现场创造人、机平衡的条件、人和环境、人和自然和谐的局面。
也只有这样，才谈得上质量、进度、进而完成既定的工程建设目标。
2，安全工作的根本是为人核电建设这样一个众多群体交叉活动的系统工程，基本因素是人，是各行各业的建设者。
安全控制的根本目的是让每个建设者高兴而来，满意而归。
3，安全方针" 安全第一、预防为主”是我们反复强调、实施、贯彻的方针。
我们常提到"本质安全”，就是强调预防为主，在提高人的素质下功夫，调动每个建设者的积极性，从源头上创造安全的条件，通过提高人的素质，提高安全的理念，这是基本功，是一切管理者抓安全的重要抓手，也是安全预防工作的一个重要原则。
安全与质量，安全与进度是两对矛盾的统一。
建设者和建设管理者常常感到压力大，实质上就是进度压力。
核电建设总进度是核电建设各个方面必须共同努力的一条主线，这一条，大家都清楚，但是，是，做起来，就不一定是这样，一工程下来，结果差别很大，根本的问题是态度问题。
要从安全、质量入手，把安全、质量摆在第一位，放松了安全、在质量上"通融”，难免不出问题。
任何时候，"安全第一、质量第一”的方针，"安全是基础”的概念不能动摇！4，安全管理的基本思路要在现场实现整体安全，就要在现场*围内全面地建立健全的安全保障体系和有效的监督体系。
简答题管理系统试述管理系统的构成。
答：管理是一个有机系统，由管理目标、管理主体、管理对象、管理机制与方法、管理环境所构成。
简述不同层次管理者对管理技能需要的差异性。
答：不同层次管理者对管理技能需要的差异性。
高层管理者尤其需要概念技能，而对技术技能的要求就相对低一些，因为他们主要负责决策；与之相反，基层管理者更重视的却是技术技能。
由于他们的主要职能是现场指挥与监督，所以若不掌握熟练的技术技能，就难以胜任管理工作。
简述管理者应具备哪些管理技能。
答：技术技能；人际技能；概念技能；行政技能。
简述组织管理与环境的关系。
答：对应关系；交换关系；影响关系组织如何加强对环境的管理?答：了解和认识环境；分析与评估环境；能动的适应环境。
在能动地适应环境方面主要体现为：要主动的适应一般环境：要积极干预、主动影响任务环境；利用稳定环境快速持续发展；以权变管理应对多变的动态环境。
简述管理机制的类型。
运行机制；动力机制；约束机制。
简述管理方法的类型。
经济方法；行政方法；法律方法；社会学心理方法管理思想简述泰罗的科学管理理论主要贡献。
以泰罗为代表的科学管理理论，以现场管理为重点，以提高劳动生产率为中心．其主要贡献有：工时研究与劳动方法的标准化；科学挑选与培训工人；实行差别计件工资制：管理职能与作业职能分离；实行"例外原则"；强调科学管理的核心是"一场彻底的心理革命"．简述法约尔的一般管理理论的主要贡献。
以法约尔为代表的一般管理理论，以组织管理为重点，着重研究企业的整个活动。
其主要贡献有：将企业经营活动概括为六大经营职能；最早提出管理的职能；系统地总结管理的一般原则；对等级制度与沟通的研究；重视管理者的素质与训练。
简述梅奥的人际关系理论的主要观点。
以梅奥为代表的人际关系学派。
梅奥阐述了他的人际关系理论的主要思想．创立了人际关系学说。
其主要贡献有：梅奥认为企业中的人首先是"社会人"；生产效率主要取决于职工的工作态度和人们的相互关系；重视"非正式组织"的存在和作用。
城市轨道交通运营与管理整理：13级交通王景鑫一、填空题1. 工程项目管理两大主要模式包括(设计-施工分离式)、(设计-施工连贯式)。
2. 网络图分为(单代号网络图)、(双代号网络图)两种。
3. 施工项目成本按时间划分可以分为：(预算成本) 、(合同价)、(计划成本)、(实际成本)。
4. 车辆保有数计划包括(运用车辆数)、(在修车辆数)、(备用车辆数)三部分。
5.列车的折返方式有(站前折返)、(站后折返)两种。
其中（站后）折返时间较长。
6.城市轨道交通系统的基本行车调度控制方式主要有(调度集中、行车指挥自动化)两种。
7. 网络图的三个基本要素包括：(箭线)、(节点)、(线路)。
8. 项目成本按生产费用计入成本的方法划分可分为：(直接成本)、(间接成本)。
9. 列车交路主要分为长交路、(短交路、混合交路)三种类型。
10.线路能力由区间追踪能力、(折返站折返能力)、(中间站通过能力)组成，其中(折返能力)往往是限制线路通过能力的主要因素。
11.列车自动控制系统包括(列车自动防护系统)、(列车自动运行系统、)和(列车自动监控系统)三个子系统。
12、项目的主要特征有：（一次性）、（目标明确性）、（生命周期）、（整体性）。
13、集成化管理系统的三个集成包括(全寿命周期的集成)、(管理要素的集成)、(项目群结构与工程系统分析集成.)。
14、（伦敦）是世界上地铁的诞生地。
于（1863）年建成通车。
（皮尔逊）被誉为“地铁之父”。
15、辅助线包括（折返线）、（临时停车线）、（渡线）、（车辆段出入线）、（联络线）等。
16、车站按与地面的相对位置分为（地面站）、（高架站）、（地下站）三类。
17、折返站的两种主要折返方式有（站前折返）、（站后折返）。
18、采用追踪运行的列车控制方式主要有两种：（调度集中控制）、（行车指挥自动化）。
19、建设项目管理的主体包括：(业主)、(设计单位)、(监理单位)、(施工企业)、(政府)。
管代职责职能归纳一、管理者代表的任务管理者代表受最高管理者委托，负责以下工作：1. 按标准的要求建立、实施和保持质量管理体系；2. 向最高管理者报告质量管理体系的适宜性和有效性；3. 定期组织内部质量审核,监督质量体系的运行；4. 就质量体系有关事宜与外部各方进行联络。
上述四项工作中,核心工作是第一项，其它几项工作是围绕着它进行的。
一般来说，组织建立和实施体系的目的，主要是为了提高质量管理水平，提高产品质量和过程质量，提高质量保证能力，最终使顾客满意。
管理者代表要完成建立、实施和保持质量体系的任务，首先，应明确最高管理者给定的目标，即通过第三方认证的时间要求。
其次，要分析实现这一目标的前提条件。
第三要对整个过程进行策划，并对全过程进行策划、控制和管理。
二、组织内部的环境分析最高管理者的态度是建立、实施和保持体系的决定因素。
以下几个方面会影响他的决心：首先，是他对建立、实施体系必要性的认识。
他是否能正确理解顾客对体系的要求，是否有使其得到满足的迫切感；第二，是否确信质量管理体系具有维持、改进和提高产品质量的功能；第三，本组织资源状况和基础管理水平与体系要求的差距。
总之，他是否已经解决“干与不干”，“真干与假干”的问题。
中层干部的思想观念和专业素质。
在建立尤其是实施体系过程中，中层干部是关键。
首先，他们的思想观念是否与标准的要求相一致，是否明确本人和本部门的质量职责和职能；第二，若明确了体系要求，是否愿意放弃旧的管理方法和习惯，而执行体系文件。
总之，他们是否已经解决“肯不肯干”和“会不会干”的问题。
内审员的素质。
他们是否经过培训并取得证书，人数是否适宜。
他们是贯彻标准、建立实施体系的中坚力量。
他们的素质将直接影响由他们编写的体系文件质量（符合性和适用性），同时也将影响他们对体系运行质量的判断。
总之，他们是否明确“要干什么”“干到什么程度”和“怎么干”的问题。
组织的质量管理体系的现状。
首先，要明确组织处于体系的什么阶段，即是处于计划阶段、标准宣贯阶段、文件编写阶段还是实施阶段，所处阶段的主要问题有哪些，与体系的要求差距有多大。
管理者应该具备能力包括哪些管理者应该具备能力包括哪些?现在的很多品牌管理者都不合格，没有能力，自然属下也不服从你的安排，做好一个合格的管理者必须具有出色的能力，别人才能信服你。
管理者应该具备能力包括哪些1.创新能力和突破自我能力之所以把创新能力和突破自我能力放在10种能力的首位，是因为我们在管理工作过程当中必须具备创新能力。
创新能力是建立在能够突破自我能力的前提之下的，如果不能突破自我，就不可能有创新能力。
2.正确的成本观念就成本观念而言，我们一般考虑的只是在人财物等方面费用的节约。
其实我们还应该加进这样一个观念，即提升人的积极性也是降低成本的有效措施。
人的积极性提高了，就能够主动自愿地去承担更多的工作，那么企业至少可以减少再去招聘他人所付出的成本。
3.对技术创新的适应能力科学技术是第一生产力，技术创新是企业生存和发展的必备条件。
管理者应当具有突破自我、锐意创新的意识，要注重技术更新。
4.适应市场变化的能力市场经济的本质就是不断适应供求变化，价格随行就市。
这就决定了变化是市场的常态，适应市场经济，就应该具有适应变化的能力。
5.准确辨识经济信息的能力面对信息时代的海量信息，如何正确有效的筛选、利用信息成为企业制胜的要素之一。
管理者应该具有这样的能力。
6.全面提高部下综合素质的能力作为管理者应具备全面提高部下综合素质的能力，如果你的下属在与你工作一段时间之后素质没有得以提高，那只能说明是你的问题，是你管理人员的失责。
7.完成业务所具备的专业能力和分析能力管理工作不是纯粹意义上的管理，很多时候不同行业类型、不同企业类型的管理工作常常具有不同特点，所以这就要求管理者不仅要掌握管理的一般技术，更要具备专业能力，具有独立分析问题和解决问题的能力。
8.人际关系沟通能力企业管理是对人的管理，做好与上级、与部下、与同事、与外界的沟通和交流，是管理者非常重要的素质之一。
9.综合判断能力管理者是企业的舵手，企业的重大决策常常由管理者来做出，管理者的眼光不应当局限于某一个局部，而要站在一定的高度，对错综复杂的问题作出综合判断。
全面质量管理思想集中体现在PDCA循环上：1、计划(plan)阶段：包括四个步骤，即找出存在的问题，分析产生问题的原因，找出主要原因、制定对策。
2、执行（do）阶段：按照制定的对策实施，并收集相应的数据。
3、检查（check）阶段：检查取得的效果，对改进的效果进行评价，看实际结果与原定目标是否吻合。
4、处理（Aact）阶段：包括两个步骤：即制定巩固措施，防止问题发生；提出遗留问题和下一步打算。
全面质量管理一、TQM的来源全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）是以质量管理为中心，以全员参与为基础，旨在通过让顾客和所有相关方受益而到达长期成功的一种管理途径。
菲根堡姆于1961年提出全面质量管理的概念。
发达国家组织运用全面质量管理使产品或服务质量获得迅速提高，引起了世界各国的广泛关注。
全面质量管理的观点逐渐在全球范围内获得广泛传播，各国都结合自己的实践有所创新发展。
目前举世瞩目的ISO9000族质量管理标准、美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖等各种质量奖及卓越经营模式、六西格玛管理模式等，都是以全面质量管理的理论和方法为基础的。
二、TQM的定义为了能够在最经济的水帄上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。
TQM的管理理念是已客户为导向的，所有全员质量管理组织的人员通过全员参与的，通过跨功能、跨等级的管理，利用所有的解决问题的方法来系统地管理组织的改进与进步。
TQM 结合了产品质量，过程控制，质量保证，和质量改进，从而成为一个经过变革后的组织中的过程的控制，能通过更经济有效的方式来满足客户要求。
受控的生产过程在产品和服务未能满足客户需求时仍不能帮助公司增长市场份额。
三、实施TQM的作用：1. 提高产品质量2. 改善产品设计3. 加速生产流程4. 鼓舞员工的士气和增强质量意识5. 改进产品售后服务6. 提高市场的接受程度7. 降低经营质量成本8. 减少经营亏损9. 降低现场维修成本10 .减少责任事故四、实施TQM的操作要领：要成功实施TQM，一个组织必须关注以下8个要素：I. Foundation（基础）1. Ethics （良好的道德规范（组织的和个人的））2. Integrity（真诚、诚实）3. Trust （信任）II. Bricks（砖块）4.Training （培训）5. Teamwork （团队精神）6. Leadership（领导能力）III. Binding Mortar（灰泥粘合物）7. Communication（沟通）IV. Roof（房顶）8. Recognition（嘉奖）五、TQM体系的理念及专业术语：1. 在“质量控制”（Quality Control）这一短语中，“质量”一词并不具有绝对意义上的“最好”的一般含义。
M6产品手册：营销团队的六项能力.txt让人想念而死，是谋杀的至高境界，就连法医也鉴定不出死因。
本文由wangyi_m6贡献doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。
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【M6：马六营销】即营销团队 6 项能力训练M6 是英文“Marketing-Team’s 6 Capabilities”的缩写，其中文意思是营销团队 6 项能力训练。
也称为营销团队的六门必修课。
它是结合中国营销型企业的实战案例和经验总结而成的精华，是提升营销组织业绩的 6 项系统工程。
M6 定位于提升销售员、销售经理、营销总监所在营销团队的六项能力，提供务实解决方案的培训、辅导，用系统的方法帮助企业销售组织管理者实现营销业绩持续提升。
M6 讲授的是营销团队所必须具备的 6 项核心能力,通过对 6 门课程的系统修炼、以实现营销目标为导向、以营销组织为中心，注重行动学习并掌握运用团队资源，提升组织的效能。
M6 的核心在于掌握对目标、技能、人员管理，流程优化、品牌营销活动等资源的有效利用。
课程背景为什么 42%的培训管理者认为，做了太多培训，仍然难以满足要求为什么 65%的销售经理认为：销售人员反复接受培训，但销售业绩却提升很少？销售人员工作不主动，销售人员工作效率低，工作重点不突出、执行不到位销售经理从过去业务冠军到要管理一个团队，业务已经转型，但思维方式和作战技能并没有完全转型销售负责人需要从过去到对公司业绩负责，到如今管理整个营销团队，不仅要负责销售业务与团队管理，还要考虑市场管理，渠道管理，甚至服务管理，如何处理这些业务之间的关系，如何实现公司的准确定位和差异化？第 1 页共 34 页六大特色特色 1：大量的实战案例解析与研讨互动式教学，最佳实践分析与应用特色 2：根据各层级不同能力，道、法、术在不同层级间的应用特色 3：帮助销售人员自我突破，快速成长为销售明星特色 4：销售经理更加清晰自己的定位，管理更轻松特色 5：营销总监从战略全局层面更高，更远，更务实特色 6：课程中会提供简洁实用的工具帮助受训学员实现培训效果落地特色 6：课程中会提供简洁实用的工具帮助受训学员实现培训效果落地三大转变M6 为你的组织带来 3 大方面的转变第 1 大转变：营销团队的 6 大能力认知、总结固化、持续提升第 2 大转变：营销高层的业绩快速提升，战略分析策划与中基层战术执行落地第 3 大转变：实现营销团队从“心动”转变为“行动”三大目的目的 1：通过提升能力来提高业绩目的 2：业绩提升来激发团队潜力目的 3：培训效果转化为实际行动课程简介市场是一场没有硝烟的战争，谁都想拥有一个能打硬仗的营销团队！谁都想在战略清晰，战术执行到位，销售员沟通学习能力更强的团队工作！企业的老总和人力部门经常在思考：一个普通销售员如何能够快速成长为销售经理，一个销售经理再更快速成长为营销总监，他们需要加强哪些能力呢？经过我们长期的研究，结第 2 页共 34 页合世界 500 强和中国 100 强企业的老总和营销老总访谈后，我们得到如下结论：他们分别是学习能力，沟通能力，执行能力，管理能力、教练能力、策划能力学习能力，沟通能力，执行能力，管理能力、教练能力、策划能力。
第一章管理与管理学第一节管理及其功能一、管理的定义管理是指一定组织中的管理者在特定的组织内外环境的约束下，运用计划组织、领导、控制和创新等职能，对组织的资源进行有效整合和利用，协调他人的活动，使他人同自己一起实现组织的既定目标的活动过程。
二、管理的形式与内容形式内容分析吃饭应酬公关协调组织与组织之间关系开会讨论决策协调组织目标之间的关系计划组织分配协调组织与资源之间关系与人谈话沟通协调人与人、组织与组织关系考核奖惩激励协调目标、计划与实绩之间的关系审核签字监督总结：从管理工作的内容来看，不管有多少种表现形式，都是一样的，就是协调。
管理工作表现形式的多样性是由于管理协调对象的多样化造成的。
三、管理产生的原因1.产生的原因：管理产生的根本原因在于人类欲望的无限性和所拥有的资源的有限性之间的矛盾。
2.管理的功能：管理的功能在于通过科学的方法提高资源的利用率，从而达到以有限的资源实现尽可能多的需求的目的。
四、管理的实质1.规章制度是一种手段，它最终能否取得预期的效果取决于规章制度的正确设计和我们每一个人对规章制度的正确认识。
2.管理从本质上而言是人们为了实现一定的目标而采用的一种手段。
良好的管理效果，取决于人们对管理的正确认识和管理手段的妥善运用。
3.管理本身只是工具，不是目的。
4.不能为了管理而管理，管理的效果取决于管理者的管理水平。
第二节衡量管理的标准1.管理学认为，可以用管理的有效性来衡量管理工作的好坏。
有效性包括两方面：效率与效益，即用正确的方式做正确的事情。
2.效率（efficiency）指以尽可能少的投入或资源获得尽可能多的产出，常常被说成“正确地做事”；效益（effectiveness）常被称为“做正确的事”，即做那些可以实现目标的工作活动。
效率和效益相比较，效益是第一位的。
有效的管理，要求既讲求效益，又讲求效率。
好的管理就是要能够做好对的事。
第三节管理的职能与管理过程一、管理职能管理职能是指管理的职责和功能。
管理者应具备的六大能力：1、沟通能力。
为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。
惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。
管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。
此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。
即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。
只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力。
管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。
换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。
特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。
在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。
管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。
有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。
”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。
但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的素质或管理技能主要有：1、技术技能技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。
管理者应具备的六大能力：1、沟通能力。
为了了解组织部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。
惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。
管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。
此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。
即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。
只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力。
管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。
换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。
特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。
在时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。
管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。
有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。
”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。
但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的管理技能主要有：1、技术技能技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。
它包括专门知识、在专业围的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。
技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体) 的工作。
2、人事技能人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。
管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。
”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。
如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。
管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。
技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。
对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。
当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。
也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。
但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。
当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
一、建立共同的目标，推进班形成强烈的团队意识。
班组长要制定出共同的目标，并把这个目标详细地分解给每位员工，以得到员工的认同，从而成为他们的动力。
并且利用各种活动，增强班组凝聚力，这些活动不仅限于班组的游玩或聚餐，比如本次唱红歌活动，大家在排练、选拨直至最终上台表演的过程中都表现出非常良好的团结协作精神，并且沉浸在取得成绩的喜悦之中，班组团队意识得到了很大的提升。
二、强调执行力，建立和谐的沟通渠道。
沟通在团队合作中十分重要。
要走出团队合作中出现的冲突，就必须沟通，大家通过班组座谈会的形式，协调个人利益与团队利益之间的关系。
沟通能让成员更好地理解团队的共同目标，比如开班会向大家讲解新奖金管理办法，通过讲解，使大家理解中心目前所要提升的短板及接通率的需求，使大家能够明白，如何去努力才能提升个人的工作成绩和收入。
这样就将团队利益和个人利益进行了很好的沟通，让员工可以理解并自觉执行中心的规定。
三、培养强烈的竞争意识，提高团队成员的责任感。
如果一个团队部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他会发现无论是干多干少，干好干坏，结果都一样，那么他的热情就会减退。
班组中将每阶段要定立工作目标，并做到随时跟进，将员工的完成情况在班进行展示，并给予鼓励，做的不好的员工要结合绩效制度予以扣分等处罚，久而久之，班组才能形成较明确的意识，为共同目标努力。
我们就拿一个最基本的9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的保健品销售团队。
简单说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。
"1"--这个一是必不可少的，就是一个领头人。
一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。
管理学界有一个着名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。
这个道理人人都明白，可是在挑选这个领头人的时候，不同的管理者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和企业在两年更换5、6个项目操盘者的原因。
其实对一个销售实战管理者来说，最基本的素质就是：了解产品销售具体操作的过程。
最重要的素质就是：做言起行的执行力。
针对不同岗位的附加素质大概如下：最基础的社区销售工作主管要能够身体力行，起早贪黑：多个小队伍的区域经理要具有一定的日常工作激励技巧培训能力；企业销售总监销售经理则还要具备一定的市场统筹策划能力；产品招商销售经理则要具有对营销模式的条理分析和指导能力。
许多企业主和经销商喜欢聘用有业知名企业经历的管理者，这无可厚非，但决不能脱离企业产品营销模式的异同。
因为不同的营销模式决定了其基础素质，即对销售具体操作过程的认识。
"2"--就是两个精英，这是团队业绩的保证。
基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。
销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的人。
这一点和经验基本上没有太大的关系。
许多企业招聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。
对于最一线销售队伍而言，领头人本身可能就是一个销售精英。
如上面提到的社区主管和招商经理。
这两个岗位一定程度上就是一个具有管理和销售双重功能的职位。
就如我国政府职能设置中的基层组织领导村委会主任（村长）一职，他们是村子的领导，往往也是村中的致富能手。
管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。
如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多拆台现象。
另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。
过大的部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。
"3"--三个中流。
这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。
管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。
其实这些员工的力量绝不容忽视。
这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。
中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。
在即得利益上，企业所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。
这些人因为被企业注视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业迅速蔓延。
业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。
如何有效管理团队：1、加强销售团队建设，提升团队业绩。
许多销售经理不注意团队建设与企业文化的关系。
实际上，企业和销售经理想要建立有效率的团队，就必须塑造追求卓越的企业文化。
企业文化与团队荣枯互为因果。
团队成员之间应该能够取长补短，相互信任，相互支援，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。
销售经理应有效利用销售绩效评估会来进行头脑风暴，全体业务员都可为某位业务员的客户集体会诊，集思广益，群策群力。
在这种情形下，业务员不再是单打独门、各自为战，而是背靠着整个团队的支持。
2、重新定位销售经理的角色。
销售经理的角色从"超级业务员"回归为"管理者"是销售业绩持续上升的关键所在。
销售经理应扮演好销售团队领队和教练的角色，销售经理应着重做好以下六项工作:①制定业务发展计划；②制定业务员职业发展计划；③制定销售策略与销售目标；④指导、训练、发展业务员；⑤评估及选择业务员；⑥支持销售队伍。
为了有效解决"出勤不出工，出工不出力，出力有出活，出活不出利"的问题，可以针对销售业绩不能达成的问题进行深入分析，透过现象发现本质性问题，从而找出真正的原因所在，并因地、因人、因时、因事地进行诊断并对症下药。
该项工作的重点在于正确地设立目标，制定计划，制定奖励政策并提供支持和辅导，尤为关键的步骤是追踪跟进，详情可参阅表7。
3、实施销售目标管理。
销售目标管理可促使业务员进行自我管理，加强自我控制，使业务员能够从被动、消极转变为自动、自发、自主自控。
销售目标应该体现循序渐进的原则，利用渐进式的目标管理系统可以使业务员在最少的监督之下创造出最佳的销售业绩。
◆所谓渐进是指制定一系列连续的目标。
比如，每个季度都要在前一个季度的基础上达到一个新的目标，最后在年末达到年度最终目标。
◆日常目标包括完成销售额、把费用控制在计划、增加潜在客户等。
◆创造性目标就是给业务员增加压力，提高目标，促使其最大限度地发挥自己的潜能。
◆在制定目标时，应该设定两种目标围：现实目标；理想目标。
◆概括而言，在制定目标时，应考虑以下问题：①你想在年底达成什么样的成果(年终目标)？所有季度目标都应服从于年终目标。
