苏泊尔企业文化

苏泊尔：并购中的文化融合摘要：近几年国内企业收购兼并浪潮风起云涌，但统计数据表明，70％的并购没有实现期望的商业价值，其中70％的并购的失败，要归因于文化整合的失败，文化差异越大，失败的可能性越大。

可见人力资源和文化的融合是影响合作成功的两个最主要因素。

本文通过分析和评价苏泊尔在被并购后的文化融合策略，试图总结出可供其他企业在处理并购文化融合时借鉴并使用的可行措施。

关键词：企业文化文化融合一、并购主体简介（一）中国·苏泊尔集团苏泊尔炊具股份有限公司是中国最大炊具制造商，是集研究开发、生产、营销为一体的股份制民营企业和省级高新技术企业。

1994年，苏增福和儿子苏显泽在浙江玉环创立了苏泊尔。

在此之前，苏增福以玉环双喜的商标生产压力锅，每年向沈阳双喜缴纳商标使用费300万元。

现拥有总资产13亿元，职工4000余名，其中工程技术人员约占20%。

2002年，国家工商总局认定“苏泊尔”为“中国驰名商标”。

2003年，被列入中国民企500强171位。

2004年8月17日苏泊尔在深交所中小板上市募集了4亿元资金。

苏显泽也有志于将苏泊尔这一国内炊具第一品牌做成世界第一。

但是，随着外资的不断进入，处于国内行业领先地位的苏泊尔逐渐感受到了资金、技术以及国际市场高门槛的制约。

（二）SEB国际股份有限公司是一家法国股份有限公司，在里昂工商登记处注册，SEB S.A(SEB股份有限公司)的一家全资字子公司，具有150多年历史，1975年在巴黎证券交易所上市。

公司是一家炊具(不粘锅、压力锅)和小家电（电熨斗、电饭煲、吸尘器）业务领域内知名的国际性公司。

SEB收购了全球很多个品牌，没有更换过团队。

SEB先后创立或拥有Krups、TEFAL、All-Clad、Moulinex、Rowenta和Lagostina等世界知名电器和炊具品牌。

2005年，SEB 集团全球销售收入约为24.63亿欧元（2005年欧元兑人民币汇率为1欧元约合10.2元人民币）。

实习报告-苏泊尔实习报告一、实习单位介绍1.1 单位背景1.2 单位文化1.3 部门结构二、实习岗位及职责2.1 实习岗位2.2 岗位职责2.3 工作内容三、实习期间的学习与成长3.1 专业技能提升3.2 工作能力提升3.3 人际关系处理四、实习中的困难与解决办法4.1 遇到的困难4.2 解决办法4.3 收获与反思五、实习总结与展望5.1 实习总结5.2 对个人的影响5.3 未来职业规划一、实习单位介绍1.1 单位背景苏泊尔是我国一家知名的炊具制造商，成立于1994年，主要从事厨房用品的研发、生产和销售。

1.2 单位文化苏泊尔倡导以人为本，追求卓越，注重创新的企业文化，以提高人们生活品质为己任。

1.3 部门结构苏泊尔设有研发、生产、销售、财务等多个部门，形成了较为完善的企业架构。

二、实习岗位及职责2.1 实习岗位我在苏泊尔实习的岗位是销售助理。

2.2 岗位职责主要负责协助销售团队完成销售任务，处理客户订单，跟进售后服务等工作。

2.3 工作内容工作内容包括市场调研、数据整理、客户拜访、产品推广等。

三、实习期间的学习与成长3.1 专业技能提升在实习期间，我学会了如何使用公司的销售系统，提高了自己的数据处理能力。

3.2 工作能力提升通过实际操作，我提高了自己的沟通协调能力，学会了如何与客户进行有效沟通。

3.3 人际关系处理在实习过程中，我学会了如何与同事、上级和客户建立良好的关系。

四、实习中的困难与解决办法4.1 遇到的困难我在实习过程中遇到的困难主要是客户关系处理和数据整理。

4.2 解决办法通过请教同事和自主学习，我逐步克服了这些困难。

4.3 收获与反思我意识到在实际工作中，理论知识和实践能力的重要性，并在以后的学习和工作中更加努力。

五、实习总结与展望5.1 实习总结实习期间，我学到了很多专业知识，也锻炼了自己的工作能力。

5.2 对个人的影响这次实习对我未来的职业规划产生了积极的影响，使我更加明确了自己的职业方向。

苏泊尔电器事业部员工成长管理体系第3章苏泊尔电器事业部员工成长管理现状当今社会人刁‘对于企业来说是一项重要的战略资本，对于人刁‘的选拔和任用一直是人力资源管理工作的重点。

员工成长管理是一个动态的系统工程，他需要企业组织及员工自身的共同努力刁‘能够达到效果。

本章将对苏泊尔电器事业部员工成长管理现状进行分析和梳理，指出其在员工成长管理方面存在的问题。

3.1苏泊尔电器事业部简介苏泊尔集团公司始建于1994年8月，创业初期是进行炊具制造，经过十余年的努力，苏泊尔集团已发展成为一家多元化企业集团，涉足产业有炊具小家电产业、医药产业、海洋资源产业、房地产产业和贸易事业产业。

企业总资产30多亿元，各产业发展态势良好，销售额逐年上升一，2006年销售收入达40亿元。

集团现有员工6600多人，其中工程技术人员约占20%，目前拥有18个下属全资子公司、股份公司和合资公司，可持续发展态势明显。

2005年苏泊尔被世界品牌大会列为500家最具价值品牌之一，并被列入中国制造业民营企业品牌竞争力50强，2007年被列为2006年度全国工商联上规模民营企业500强。

苏泊尔电器事业部是苏泊尔集团专责厨卫电器研发、生产、营销和对外贸易的核心事业部。

电器事业部实行独立核算，享有充分的经营权力。

电器事业部经过多年的发展，构架模式己经确定，经营管理日渐规范，企业文化也获得员工的广泛认同。

在“超越”的经营理念指引下，苏泊尔电器事业部积极引进人才，加大产品研发投入，扩大生产规模，改进产品质量，抢占市场份额，力争“成为中国最大、最专业的厨房小家电制造商”。

苏泊尔电器事业部人力资源管理已初步形成一套系统，有完备的绩效与薪酬考核标准，对培训的内容、培训管理制度及奖惩标准都有明确规定，但企业对员工工作以外的其他方面关注不够。

苏泊尔的经营理念是人本、科学、超越和诚信，其核心是“超越，，即“suPoR”(suPER)，在“人本”方面展开的工作有待进一步加强。

【关键字】企业文化苏泊尔企业文化曾经有人对中国近十年的企业发展总结出了这么一条法则，即中国企业经营中存在的三种层次：找钱、扬名、做文化，其中“做文化”是企业经营的最高境界，用优秀的企业文化达到卓越管理已成为众多企业的一种追求。

对于企业文化，我们早已不陌生。

但是，当我们仔细去审视文化在经济中的作用本质时，我们就会发现，现在诸多的所谓企业文化已经成为一种形式，一种摆设，与企业文化建立的最终目的相距甚远。

通过对本案中的中国炊具第一品牌苏泊尔的企业文化之路的透析，将诠释出企业文化对企业比赛力提升的魅力所在。

苏泊尔的前身——浙江省玉环压力锅厂本是沈阳双喜压力锅的贴牌生产厂家，由于玉环产的双喜压力锅在品质及外观设计等方面都优于沈阳产双喜，产生了诸多客商的指定购买，由此带来了市场份额的逐渐增大，直接导致了沈阳双喜的市场下滑。

为此，沈阳双喜于1994年断然停止了双方的贴牌合作，收回“双喜”品牌的贴牌生产权。

在当时的市场环境下，这就等于把没有品牌产品的玉环压力锅厂推进深渊。

就在断然的那一刻，以苏增福为代表的玉环压力锅厂的当家人，立志要把压力锅厂办下去，还要让它成为中国第一。

正是这种不甘为人后的壮志驱使苏增福前往工商局注册了“超越”的英文（SUPOR，SUPER注册不了）谐音“苏泊尔”，很多人认为之所以叫苏泊尔是因为苏增福姓苏，其实是完全的一种巧合与误解，是不了解苏泊尔诞生背后的真正原因。

苏增福的观点和行动得到了所有员工的支持，因为他们深知他们是被人一脚踢出门外的，他们必须要自己去找回自己的尊严。

超越双喜，远远地超越，成为中国压力锅市场的顶峰之人，成为苏泊尔后期及现在的企业理念的始发点。

正是这种信念，让苏泊尔人更加真实地审视自己，如何超越？从哪超越？超越的理念再一次地给予苏泊尔人以方向：从产品研发上超越、从品质上超越、从成本管理上超越、从品牌建设上超越、从市场渠道建设上超越等等，直到今天。

苏泊尔的超越之梦成功了，因为每一个苏泊尔人都想超越，这就是企业文化信念的力量。

苏泊尔的分级领导力培训体系苏泊尔的分级领导力培训体系苏泊尔是中国最大的炊具研发制造商和小家电领先品牌，非常注重员工知识、技能的培训，以及员工能力和价值观的培养。

苏泊尔大学于2009年成立，宗旨是培养领导能力、传播核心能力、提升专业能力。

其中，领导力是苏泊尔管理人员培训和开发的重点。

苏泊尔对不同层级、不同职能的管理人员，分层定义所需要的能力：第一个层级是个人领导力，第二个层级是团队领导力，第三个层级是组织领导力。

个人领导力是从自我认知出发，定义个人的领导力内容与风格；团队领导力需要加入影响力，比如如何影响团队共同达成目标；组织领导力则需要考虑如何共启愿景，指导或教练下属，承接公司和部门战略。

苏泊尔大学对应所有中高层人员的领导力等级，设计了分层分级的领导力课程体系和多种培训培养方式：培育新任经理和后备管理人才的启航班，面向中层管理者的远航班，针对高管培养的领航班。

一、分级领导力培训体系1．启航班，培育高潜人才启航班的学员主要是现任高级主管、基层主管和科员等高潜质人才。

进入启航班的学员首先会被安排参加角色认知课程，通过课程的学习和测试报告让学员清楚地进行自我角色认知，清晰地了解自己，学习如何更好地与他人沟通。

在角色认知之后，学员将正式开启领导力课程。

其中，“周一清晨领导课”是经典课程，涵盖目标设定、绩效管理、团队管理、变革管理、时间管理、冲突管理六个模块，让学员明白作为经理需要具备的能力素质。

讲师会结合不同班级学员的情况适当调整教授的内容深浅度，实现定制化培养。

2．远航班，助力中高层成长远航班针对的学员是部门经理、总监、部门副经理以及职能经理，是苏泊尔大学领导力培养项目中人数最多的班级。

由于每个班的学员所处的职位不同，学习能力也不同，对他们的要求自然也会有所不同。

远航班的课程在启航班的基础之上，结合能力素质模型与课程体系，由管理者必须具备的基本能力逐步分解到每一个细项，比如有效沟通和团队管理、绩效管理、逻辑思维、情境领导、无边界管理和群策群力，以及教练式领导力和行动学习。

苏泊尔：美好⽣活新体验⼀天，正为选购空⽓净化器发愁的⼽喻，在天猫商城搜索“空⽓净化器”，忽然发现了⾃⼰最钟爱的品牌——苏泊尔。

“没想到苏泊尔也有空⽓净化器了！”⼏年使⽤苏泊尔产品的美好体验，让她毫不犹豫地下了单。

⼏天后，⼀款功能强⼤、造型优雅的空⽓净化器摆到了⼽喻家的客厅⾥……从最早的安全压⼒锅，到功能独特的厨房⼩家电，再到今天的环境家居电器，20岁的苏泊尔，⽤不断创新的个性化产品，带给越来越多的⼈美好的舒适⽣活体验。

定位决定理念“这个V锋吸尘器，采⽤了85°V形设计，配合尘⽓分离旋风系统，能够清洁每⼀个死⾓；电熨⽃，底板采⽤独有的珐琅⼯艺，熨烫流畅，也能更好地保护⾐物纤维；显微净空⽓净化器，利⽤纳⽶颗粒的超⼤吸附空间，能彻底将甲醛分解为⼆氧化碳和⽆害有机物……”在公司的产品展⽰厅⾥，苏泊尔电器事业部环境家居电器总监封树⼭向记者详细介绍着苏泊尔的新产品。

环顾四周，展厅⾥电饭煲、空⽓翻炸锅、⾯条机、电磁炉、原汁机等厨房⼩家电应有尽有，琳琅满⽬，⽽且⼤多被还原为实际使⽤场景中摆放，令⼈⼀下⼦就了解了其主导产品的特性。

正对展厅⼊⼝的墙壁上有⼀幅⽰意图，记载了苏泊尔20年⾛过的历程——1994年，苏泊尔成⽴，率先推出执⾏国家新标准的压⼒锅产品，并提出“安全到家”的品牌诉求，使苏泊尔牌压⼒锅⼀举成为国内压⼒锅市场的领头⽺。

之后，从提出“做什么菜⽤什么锅”的品牌主张，再到“让每⼀天的⽣活更轻松”的品牌追求，苏泊尔始终致⼒于成为倡导现代⾼品质⽣活的⾏业引领者。

2002年，凭借在炊具市场锻造的强⼤品牌优势，苏泊尔进⼊厨房⼩家电市场，开启了厨房⼩家电的新⾥程——电饭煲、电⽕锅、电磁炉、⾖浆机、电⽔壶、⾯条机等⼩家电产品，以智巧的创意与⼈性化设计，让消费者不断享受到创意⽆限的便捷、舒适的使⽤体验。

2014年，苏泊尔再次华丽转⾝，与法国赛博集团合作，推出了环境家居系列产品——空⽓净化器、电熨⽃、吸尘器、挂烫机，在全新领域为消费者提供美好⽣活享受……经过20年的精耕细作，苏泊尔产品延伸⾄⽣活的⽅⽅⾯⾯。

一、内部控制相关理论概述（一）内部控制的概念内部控制是由公司董事会、监事会、经理层和所有员工共同进行的、为了实现控制目标的过程。

它主要包括三个维度，是保证公司经营管理的合法性和合规性、资产安全；财务报告和有关信息的可靠，完整性；提高经营效率和效益、为企业实现发展目标提供的一种方式。

从上述概念可以理解，内部控制是经济过程中经济单位和组织之间相互平衡的商业组织结构和责任分工。

内部控制的目的是改善经营状况，提高经济效益。

正是有了加强经济管理的要求，所以它才产生出来的，随着经济的发展而渐渐完善。

最早的控制重点是保护财产安全和可靠性，会计信息的正确性，侧重于从资金和物品的分开管理、严格的手续流程、对复核方面加强控制。

随着商品经济的发展和业务规模的扩大，生产活动变得越来越复杂，逐渐演变为现代内部控制体系。

（二）内部控制的特点1、全面性。

是指对公司内由小到大，所有的业务事项进行把控，它是一种整体把控，不仅仅是针对某一个部分，它不仅针对财务信息，资产状况，人事方面的政策方案的实施，还进行各种工作的研究和分析工作，并提出改进的措施。

2、经常性。

它要贯穿于企业的日常活动中，成为一种文化。

融入于公司日日的操作中，不是临时性的和突击性的任务。

这种经常性的考核会使公司良好发展。

3、潜在性。

也就是说，日常业务和管理活动与内部控制行为没有明确分界线，是一种潜移默化的影响，融入于日常工作中。

4、关联性。

就意味着公司的任何内部控制之间都是有相互关联的，相互影响的。

一个控制操作的成功或失败会影响另一个行为的成败。

控制行为的建立可能导致另一控制的加强，削弱或取消。

内部控制各个环节之间的运行都是密切相关的。

（三）内部控制的要素1、控制环境控制环境为企业实施内部控制提供了基础，由组织架构、治理结构、管理文化、人员培养和企业文化等几部分组成。

内部控制的主体即由谁来实施对企业的内部控制，员工对企业的文化施加影响，这些意识形态的东西，无不渗透到经济活动中，形成一种无形的力量，在潜移默化中对企业的内部控制制度产生影响。