CRM在房地产企业应用现状分析
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第 3 期 总第 181 期 2009 年 2 月
内 蒙 古 科 技 与 经 济 Inner M ongo lia Science T echno logy & Econom y
N o. 3, the 181th issue Feb. 2009
CRM 在房地产企业应用现状分析
杜 锐, 刘丽娜
( 内蒙古工业大学 管理学院, 内蒙古 呼和浩特 010051)
Ξ 收稿日期: 2008- 11- 18 ・148・
杜锐, 等 ・ CRM 在房地产企业应用现状分析
3 房地产企业应用 CRM 的问题分析与解决 仅 从以上列举的现象来看, 这个房地产 CRM 泡沫还是不小的, 它所产生的幻想让更多不明就里 的房地产企业再次踏入怪圈, 又要陷入进退维谷的 9、 10 ] 境界。 要击破泡沫, 就要分析泡沫产生的原因[8、 。 3 . 1 大部分房地产企业将 CRM 从信息技术的角 度考虑, 大多数的投资用在基本的信息技术基础设 施及技术架构方面, 而不是花在通过增进对客户的 了解从而提高客户满意度和忠诚度最终创造利润 上, 最终看起来很完美的客户关系管理解决方案并 没 有 使 企 业 获 得 预 期 的 竞 争 优 势, 因 此, 在 应 用 CRM 时, 不仅要考虑信息技术, 同时也要充分了解 客户满意度与忠诚度。 3 . 2 多数房地产企业受 CRM 软件厂商或相关利 益获得者的鼓动, 盲目将期望寄托在软件厂商提供 的 CRM 系统上, 而没有将客户关系管理提升到企 业战略的高度, 而优化企业与客户的互动模式, 是需 要进行战略再调整的过程, 这绝不仅仅是一次技术 实践那么简单。也就是说在应用CRM 时, 应站在企 业战略管理的层面上, 树立以 “客户为中心”的经营 理念。 3 . 3 很多房地产企业都犯了一个错误 ( 或者是被 CRM 厂商误导) , 它们都是基于所拥有的整个客户 群的普遍需求来管理和提供产品和服务, 而不是根 据不同客户细分尤其是最有价值的客户的需求来提 供个性化的产品, 忽略了 CRM 的核心: 客户细分和 客户价值。 那么要求在应用 CRM 的过程中一定要 时刻以客户为中心, 按客户的要求和意愿生产。 3 . 4 大部分房地产 CRM 项目的实施仅仅是安装 培训, 没有以客户为中心的咨询服务, 从而造成系统 运行之后仅仅能够做到信息数据输入而不能有效的 基于客户细分和客户价值定位进行客户消费行为的 建模分析以及营销的投资回报建模分析。 因此在企 业应用 CRM 时要求建立具备数据挖掘功能的分析 层次的客户关系管理系统。 3 . 5 没有内在的推动力, 包括 CRM 专职分析岗位 和 CRM 流程绩效考核指标, 从而是 CRM 闭环流程 破裂, 也没有专人来推动和反馈, 并指导相关流程的 ( 上接第 147 页) 作用。 二者虽然都要人才, 不拒人 才, 也都使用人才, 看似也都尊重人才, 然而却有本 质的区别。 前者是假尊重人才, 后者才是真正的尊重 人才。 目前在对待人才的态度上, 遗憾的是还存在相 当多的假尊重人才的情况。 2 . 4 利用人才 如何利用人才? 沃尔・马特公司的用人原则由 原来 “获得、 留住、 成长” , 转变为 “留住、 成长、 获得” 。 这不是简单的调换位置, 它体现了沃尔・马特用人 指导方针的变化, 更加重视从原有员工中培养、 选拔 优秀人才, 而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。 沃尔・马特非常关心新员工在进入公司 90 天内的 感受, 不愿意让新员工在沃尔・马特这样的大公司 有失落感。 为此, 公司指派老员工做新人的 “导师” , 同时, 公司还以 30 天、 60 天、 90 天为 3 个阶段, 给新 人的进步打分。 表现出领导潜力的新员工还会被送 到总公司培训。 这些未来的经理会轮流在沃尔・马 特的各个分公司工作, 让他们面对更多的挑战, 以达 到锻炼他们的目的。 沃尔・马特的新任主席李・斯 科特就是从运输部的经理开始, 再调换到后勤部、 商 品部、 销售部, 最后任职现在的职位。 这就是最受推 崇的公司所提倡的 “经理人在一个单一公司里, 却拥 有复杂的工作经历” 。
2009 年第 3 期
优化, 使自动化的闭环流程越来越堵塞并闲置最终 成为鸡肋。合理的推动CRM 项目的顺利实施, 企业 应从上到下充分重视, 并成立实施项目的专门组织。 3 . 6 CRM 系统缺乏灵活性和可操作性, 房地产企 业不能优先进行适合企业自身特点的定制化应用的 开发, 只能受限于 CRM 厂商; 而 CRM 使用者期盼 的可操作性也没有体现, 让第一线的使用者产生抵 触和应付心理。 房地产企业要进入真正的 CRM 境 界, 就要颠覆传统的 CRM 系统和思想, 从最基本的 客户关系管理进入实践的过程。 [ 参考文献 ] [ 1 ] h t tp: ∥ www. ccw. com. cn app lic new s h tm 2 003 20030328210DOA. a sp. [ 2 ] Rom ancN C. Cu stom er R ela t io n s : M anagem en t R esea rch An a ssessm en t o f sub f ield developm en t and m a tu rity. Eu rop ean Jo u rna l o f O p era t io na l R esea rch , 2004, ( 13 ) : 769 ～ 781, P 770 ～ 781 . [ 3 ] 陈兰青 . 房地产开发企业的客户关系管理 [J ]. 北京房地产, 2005, ( 3) : 79 ～ 80 . [ 4 ] hp t t: ∥www. vankew eek ly. com b lo g 田同 生. [ 5 ] hp t t: ∥www. vankew eek ly. com b lo g 田同 生 a rch ive 2003 05 13 10864 . a sp x. [ 6 ] hp t t: ∥www. vankew eek ly. com b lo g 田同 生 a rch ive 2004 10 13 6770 . a sp x. [ 7 ] 徐咏梅 . 网络营销的理论与实施战略探讨—兼 论中国网络营销的现状和发展 [D ]. 对外经济 贸易大学硕士学位论文 . 2003 . 1: 9, 19 ～ 21, 31 ～ 40 . [ 8 ] N elso n. K. . Hom e o n the N et: E lect ro n ic . Comm erce Inf ilt ra tes R ea l E sta te Sa les Sa les&F ield Fo rce A u tom a t io n, 1998, ( 6 ) : 58 ～ 60 . [ 9 ] S terne. Cu stom er Serv ice o n the In ternet. U SA : Jo hn w iley &So n s Inc, 1997, ( 4 ) : 95 ～ 101 . 在我国现有国有企业人才基础较好, 职工素质 较高; 有规范的制度运作传统; 国家在政策方面给予 较大扶持, 给予经营者较大的自主权等等。 不少成功 的国有企业已经证明, 只要有改进工作的动机, 充分 利用现有的优势, 就能留住和挖掘企业现有的人才。 2 . 4 . 1 先激活: 国有企业不是没有人才, 而是用不 好。 海尔总裁张瑞敏提出著名的 “休克鱼” 理论, 就是 要施加巨大的外在压力, 把 “休克” 的人才 “打醒” ,促 成大多数压迫极少数的组织氛围, 实在不醒的, 则坚 决淘汰。 再激动: 必须大刀阔斧地改革过时的工资制 度, 真正建立与业绩紧密联系的薪酬体系, 使激活了 的员工有压力, 不进则退; 又有外部推动力, 不断改 进和提绩效。 2 . 4 . 2 外激励。 从物质、 精神两个方面入手, 对员工 形成牵引力。 物质即合理的管理和报酬体系; 精神即 企业的文化建设, 以远景目标吸引员工, 以核心价值 观培养员工的认同感。 2 . 4 . 3 内激励。 从根本上尊重、 信任员工, 使企业变 成一个学习型组织, 以此达到对员工内在驱动和持 续激活的目的。 企业管理人员应抛弃传统的思想方 法, 采用新的人力资源开发管理措施, 取得竞争优 势。 只有这样国有企业才能留住人。
Ξ
摘 要: 通过对现代企业经营管理模式 CRM 与房地产企业的结合过程中的现象进行分析, 指出了 房地产企业应用 CRM 系统时出现的若干问题, 提出了具有针对性的解决措施。 关键词: CRM ; 关系营销; 房地产企业 中图分类号: F 293 . 35 文献标识码: A 文章编号: 1007—6921 ( 2009) 03—0148—02
门、 物业部门等) 已经收集和存储了大量的客户资料 数据, 但这些数据主要由成交客户资料信息组成。 而 真正大量的潜在客户信息并没有充分挖掘, 同时, 虽 然目前各个内部业务系统之间可实现一定的数据共 享, 但并没有实现建立在 “以客户为中心” 基础上的 客户信息的统一规划、 收集、 管理、 分析、 处理, 公司 没有统一共享的客户资源管理平台; 对客户没有进 行分类管理, 公司有限的营销服务资源不能得到最 大化利用; 未建立起与客户联络的有效管道, 尤其是 未能按客户喜欢的方式建立起联络管道; 是没有建 立规范的客户回访和客户关怀制度, 不能及时掌握 客户需求变化和客户满意度情况。 1 . 5 营销知识的积累 企业经多年发展积累了相当的企划、 销售、 服务 知识, 这些知识零散地保留在部门和个人手中, 没有 形成公司营销知识库沉积下来。 1 . 6 异地管理 许多房地产企业业务遍及全国, 拥有众多的分 支机构, 在业务扩张发展的同时, 异地管理问题亦越 来越突出, 存在总部如何及时掌控各地区的销售状 况、 服务情况及客户资源等问题。 正是以上问题的存在, 导 致 了 房 地 产 企 业 对 CRM 尤其是分析型的 CRM 的需求。 2 房地产企业应用 CRM 的现状分析 2 . 1 多家 CRM 系统已经闲置, 成为房地产企业的 鸡肋, 不能对外说不好, 自己是哑巴吃黄连, 有的在 寻找新的优化方案, 有的被打击了信息化的积极性 而 暂缓所有 IT 投资; 多家 CRM 系统沦落为业务处 理软件, 成为企业售楼和客服的业务系统, 体现的是 点的价值而没有了战略层面的客户导向价值; 大部 分 CRM 项目并没有形成 CRM 所鼓吹的营销、 销 售、 服务的闭环流程, 相反还是各个部门各自在同一 个平台上输入自己的信息, 闭环回路成为一个破裂 的、 断层的。 2 . 2 虽然统一了客户信息输入, 但没有基于客户战 略框架和业务需求进行数据结构建模, 没有形成有 效而且有价值的客户统一视图, 也无从谈起整体的 客户消费行为分析; 虽然售前的大师们鼓吹营销投 资回报分析, 然而没有一家 CRM 能够建立投资回 报模型并计算效果, 不能给企业提供有效的营销效 果评估结果和指导; 大部分 CRM 项目刚刚开始还 能够听到老总亲自执行的声音, 后来更多的是相关 总监, 再后来就是客户会人员, 有时候还只剩下 IT 主管人员在关注, 基层的市场人员、 招商人员和销售 6、 7] 人员的使用积极性越来越差[5、 。
内 蒙 古 科 技 与 经 济 Inner M ongo lia Science T echno logy & Econom y
N o. 3, the 181th issue Feb. 2009
CRM 在房地产企业应用现状分析
杜 锐, 刘丽娜
( 内蒙古工业大学 管理学院, 内蒙古 呼和浩特 010051)
Ξ 收稿日期: 2008- 11- 18 ・148・
杜锐, 等 ・ CRM 在房地产企业应用现状分析
3 房地产企业应用 CRM 的问题分析与解决 仅 从以上列举的现象来看, 这个房地产 CRM 泡沫还是不小的, 它所产生的幻想让更多不明就里 的房地产企业再次踏入怪圈, 又要陷入进退维谷的 9、 10 ] 境界。 要击破泡沫, 就要分析泡沫产生的原因[8、 。 3 . 1 大部分房地产企业将 CRM 从信息技术的角 度考虑, 大多数的投资用在基本的信息技术基础设 施及技术架构方面, 而不是花在通过增进对客户的 了解从而提高客户满意度和忠诚度最终创造利润 上, 最终看起来很完美的客户关系管理解决方案并 没 有 使 企 业 获 得 预 期 的 竞 争 优 势, 因 此, 在 应 用 CRM 时, 不仅要考虑信息技术, 同时也要充分了解 客户满意度与忠诚度。 3 . 2 多数房地产企业受 CRM 软件厂商或相关利 益获得者的鼓动, 盲目将期望寄托在软件厂商提供 的 CRM 系统上, 而没有将客户关系管理提升到企 业战略的高度, 而优化企业与客户的互动模式, 是需 要进行战略再调整的过程, 这绝不仅仅是一次技术 实践那么简单。也就是说在应用CRM 时, 应站在企 业战略管理的层面上, 树立以 “客户为中心”的经营 理念。 3 . 3 很多房地产企业都犯了一个错误 ( 或者是被 CRM 厂商误导) , 它们都是基于所拥有的整个客户 群的普遍需求来管理和提供产品和服务, 而不是根 据不同客户细分尤其是最有价值的客户的需求来提 供个性化的产品, 忽略了 CRM 的核心: 客户细分和 客户价值。 那么要求在应用 CRM 的过程中一定要 时刻以客户为中心, 按客户的要求和意愿生产。 3 . 4 大部分房地产 CRM 项目的实施仅仅是安装 培训, 没有以客户为中心的咨询服务, 从而造成系统 运行之后仅仅能够做到信息数据输入而不能有效的 基于客户细分和客户价值定位进行客户消费行为的 建模分析以及营销的投资回报建模分析。 因此在企 业应用 CRM 时要求建立具备数据挖掘功能的分析 层次的客户关系管理系统。 3 . 5 没有内在的推动力, 包括 CRM 专职分析岗位 和 CRM 流程绩效考核指标, 从而是 CRM 闭环流程 破裂, 也没有专人来推动和反馈, 并指导相关流程的 ( 上接第 147 页) 作用。 二者虽然都要人才, 不拒人 才, 也都使用人才, 看似也都尊重人才, 然而却有本 质的区别。 前者是假尊重人才, 后者才是真正的尊重 人才。 目前在对待人才的态度上, 遗憾的是还存在相 当多的假尊重人才的情况。 2 . 4 利用人才 如何利用人才? 沃尔・马特公司的用人原则由 原来 “获得、 留住、 成长” , 转变为 “留住、 成长、 获得” 。 这不是简单的调换位置, 它体现了沃尔・马特用人 指导方针的变化, 更加重视从原有员工中培养、 选拔 优秀人才, 而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。 沃尔・马特非常关心新员工在进入公司 90 天内的 感受, 不愿意让新员工在沃尔・马特这样的大公司 有失落感。 为此, 公司指派老员工做新人的 “导师” , 同时, 公司还以 30 天、 60 天、 90 天为 3 个阶段, 给新 人的进步打分。 表现出领导潜力的新员工还会被送 到总公司培训。 这些未来的经理会轮流在沃尔・马 特的各个分公司工作, 让他们面对更多的挑战, 以达 到锻炼他们的目的。 沃尔・马特的新任主席李・斯 科特就是从运输部的经理开始, 再调换到后勤部、 商 品部、 销售部, 最后任职现在的职位。 这就是最受推 崇的公司所提倡的 “经理人在一个单一公司里, 却拥 有复杂的工作经历” 。
2009 年第 3 期
优化, 使自动化的闭环流程越来越堵塞并闲置最终 成为鸡肋。合理的推动CRM 项目的顺利实施, 企业 应从上到下充分重视, 并成立实施项目的专门组织。 3 . 6 CRM 系统缺乏灵活性和可操作性, 房地产企 业不能优先进行适合企业自身特点的定制化应用的 开发, 只能受限于 CRM 厂商; 而 CRM 使用者期盼 的可操作性也没有体现, 让第一线的使用者产生抵 触和应付心理。 房地产企业要进入真正的 CRM 境 界, 就要颠覆传统的 CRM 系统和思想, 从最基本的 客户关系管理进入实践的过程。 [ 参考文献 ] [ 1 ] h t tp: ∥ www. ccw. com. cn app lic new s h tm 2 003 20030328210DOA. a sp. [ 2 ] Rom ancN C. Cu stom er R ela t io n s : M anagem en t R esea rch An a ssessm en t o f sub f ield developm en t and m a tu rity. Eu rop ean Jo u rna l o f O p era t io na l R esea rch , 2004, ( 13 ) : 769 ～ 781, P 770 ～ 781 . [ 3 ] 陈兰青 . 房地产开发企业的客户关系管理 [J ]. 北京房地产, 2005, ( 3) : 79 ～ 80 . [ 4 ] hp t t: ∥www. vankew eek ly. com b lo g 田同 生. [ 5 ] hp t t: ∥www. vankew eek ly. com b lo g 田同 生 a rch ive 2003 05 13 10864 . a sp x. [ 6 ] hp t t: ∥www. vankew eek ly. com b lo g 田同 生 a rch ive 2004 10 13 6770 . a sp x. [ 7 ] 徐咏梅 . 网络营销的理论与实施战略探讨—兼 论中国网络营销的现状和发展 [D ]. 对外经济 贸易大学硕士学位论文 . 2003 . 1: 9, 19 ～ 21, 31 ～ 40 . [ 8 ] N elso n. K. . Hom e o n the N et: E lect ro n ic . Comm erce Inf ilt ra tes R ea l E sta te Sa les Sa les&F ield Fo rce A u tom a t io n, 1998, ( 6 ) : 58 ～ 60 . [ 9 ] S terne. Cu stom er Serv ice o n the In ternet. U SA : Jo hn w iley &So n s Inc, 1997, ( 4 ) : 95 ～ 101 . 在我国现有国有企业人才基础较好, 职工素质 较高; 有规范的制度运作传统; 国家在政策方面给予 较大扶持, 给予经营者较大的自主权等等。 不少成功 的国有企业已经证明, 只要有改进工作的动机, 充分 利用现有的优势, 就能留住和挖掘企业现有的人才。 2 . 4 . 1 先激活: 国有企业不是没有人才, 而是用不 好。 海尔总裁张瑞敏提出著名的 “休克鱼” 理论, 就是 要施加巨大的外在压力, 把 “休克” 的人才 “打醒” ,促 成大多数压迫极少数的组织氛围, 实在不醒的, 则坚 决淘汰。 再激动: 必须大刀阔斧地改革过时的工资制 度, 真正建立与业绩紧密联系的薪酬体系, 使激活了 的员工有压力, 不进则退; 又有外部推动力, 不断改 进和提绩效。 2 . 4 . 2 外激励。 从物质、 精神两个方面入手, 对员工 形成牵引力。 物质即合理的管理和报酬体系; 精神即 企业的文化建设, 以远景目标吸引员工, 以核心价值 观培养员工的认同感。 2 . 4 . 3 内激励。 从根本上尊重、 信任员工, 使企业变 成一个学习型组织, 以此达到对员工内在驱动和持 续激活的目的。 企业管理人员应抛弃传统的思想方 法, 采用新的人力资源开发管理措施, 取得竞争优 势。 只有这样国有企业才能留住人。
Ξ
摘 要: 通过对现代企业经营管理模式 CRM 与房地产企业的结合过程中的现象进行分析, 指出了 房地产企业应用 CRM 系统时出现的若干问题, 提出了具有针对性的解决措施。 关键词: CRM ; 关系营销; 房地产企业 中图分类号: F 293 . 35 文献标识码: A 文章编号: 1007—6921 ( 2009) 03—0148—02
门、 物业部门等) 已经收集和存储了大量的客户资料 数据, 但这些数据主要由成交客户资料信息组成。 而 真正大量的潜在客户信息并没有充分挖掘, 同时, 虽 然目前各个内部业务系统之间可实现一定的数据共 享, 但并没有实现建立在 “以客户为中心” 基础上的 客户信息的统一规划、 收集、 管理、 分析、 处理, 公司 没有统一共享的客户资源管理平台; 对客户没有进 行分类管理, 公司有限的营销服务资源不能得到最 大化利用; 未建立起与客户联络的有效管道, 尤其是 未能按客户喜欢的方式建立起联络管道; 是没有建 立规范的客户回访和客户关怀制度, 不能及时掌握 客户需求变化和客户满意度情况。 1 . 5 营销知识的积累 企业经多年发展积累了相当的企划、 销售、 服务 知识, 这些知识零散地保留在部门和个人手中, 没有 形成公司营销知识库沉积下来。 1 . 6 异地管理 许多房地产企业业务遍及全国, 拥有众多的分 支机构, 在业务扩张发展的同时, 异地管理问题亦越 来越突出, 存在总部如何及时掌控各地区的销售状 况、 服务情况及客户资源等问题。 正是以上问题的存在, 导 致 了 房 地 产 企 业 对 CRM 尤其是分析型的 CRM 的需求。 2 房地产企业应用 CRM 的现状分析 2 . 1 多家 CRM 系统已经闲置, 成为房地产企业的 鸡肋, 不能对外说不好, 自己是哑巴吃黄连, 有的在 寻找新的优化方案, 有的被打击了信息化的积极性 而 暂缓所有 IT 投资; 多家 CRM 系统沦落为业务处 理软件, 成为企业售楼和客服的业务系统, 体现的是 点的价值而没有了战略层面的客户导向价值; 大部 分 CRM 项目并没有形成 CRM 所鼓吹的营销、 销 售、 服务的闭环流程, 相反还是各个部门各自在同一 个平台上输入自己的信息, 闭环回路成为一个破裂 的、 断层的。 2 . 2 虽然统一了客户信息输入, 但没有基于客户战 略框架和业务需求进行数据结构建模, 没有形成有 效而且有价值的客户统一视图, 也无从谈起整体的 客户消费行为分析; 虽然售前的大师们鼓吹营销投 资回报分析, 然而没有一家 CRM 能够建立投资回 报模型并计算效果, 不能给企业提供有效的营销效 果评估结果和指导; 大部分 CRM 项目刚刚开始还 能够听到老总亲自执行的声音, 后来更多的是相关 总监, 再后来就是客户会人员, 有时候还只剩下 IT 主管人员在关注, 基层的市场人员、 招商人员和销售 6、 7] 人员的使用积极性越来越差[5、 。
