财务管理案例-10

名校商学院院长点评MBA案例八附注：红字内容是点评武汉国有资产经营公司期股激励案例案例目标本案例主要介绍了武汉国资公司作为20多家企业的控股母公司，对下属子公司实施法定代表人年薪制的情况，其中年薪的一个组成部分——风险收入其实质就是期股。

通过对这个我国较早实施的带有期权色彩的激励形式的分析，来说明激励机制应如何完善及期股的特点。

一、案例资料1999年7月下旬，武汉国资公司开始对下属2l家控股、全资企业兑现1998年度企业法定代表人年薪，3家上市公司董事长分别获得本公司股票奖励。

其中“武汉中商”(股票代码：000785)董事长严规方获得16．7万元年薪，7万元以该公司的8000股股票支付。

期股的概念有点像期房。

它们共同的特点是眼下看得见但摸不着。

然而一旦期房变成现房，其产生的“踏实感”足以让人在对期房变现房的等待中小心翼翼……8000殴的数量虽然不多。

但这样的形式足以让人们注唇了。

（一）武汉国资公司武汉国资公司全称“武汉国有资产经营公司”，成立于1994年8月12日，注册资本123834万元，由武汉市国有资产管理委员会持有100％的股权，属于国有独资公司。

武汉国资公司主要经营：授权范围内的国有资产经营管理；国有资产产权交易；信息咨询、代理及中介服务。

武汉国资公司拥有2l家控股或全资子公司，拥有国有资产22亿，净资产44亿，控制社会总资产170亿。

武汉国资公司控股子公司中上市公司有三家：武汉中商、武汉中百、鄂武商。

如何管理好这样一个庞大的摊子，确实需要想点新办法。

（二）企业家年薪制为了加快控股或全资企业建立现代企业制度的步伐，探索有效的企业家激励机制，武汉国资公司从1996年开始在整个大公司内开始试行“企业家年薪制”。

1、适用范围该公司规定经营者年薪制只适用于企业法人代表一人。

已改制的企业，总经理年薪由董事会决定，原则上总经理的收入应高于董事长。

2、年薪构成、考核指标及支付方式企业法定代表人的年薪由基薪收入、年功收入和风险收入三部分组成。

其中，基薪收入是年度经营的基本报酬，风险收入是年度经营效益的具体体现，年功收入是以前年度经营业绩的累积报酬。

（1）基薪收人由国资公司根据企业规模和上年盈利水平确定。

盈利企业经营者基薪收入根据企业净利润指标共分七档，最高4.2万元，最低2.4万元，每档相差3000元。

微利企业(净利润指标70万元以下)1.8万元。

亏损企业一般按照所在企业目前工资水平，报国资公司批准确定。

（2）风险收入由武汉国资公司根据企业经营责任书及企业实际经营业绩核定，是年度经营效益的具体体现。

风险收人由国资公司根据经营责任书及企业实际经营业绩核定。

经营责任书的主要内容是双方在年初经协商确定的考核指标值。

一般情况下，经营者都要尽量压低该项指标，以确保该指标能顺利或超额完成，从而获得较高的年薪收入；而国资公司作为出资人和国有资产管理者，为获得最大收益往往将考核指标定得很高。

为解决这一矛盾，国资公司规定经营者风险收入由两部分组成：一部分是考核指标值的干分之三，另一部分是实际完成值与考核指标值之差的干分之一。

此项规定有效解决了双方在年初确定考核指标值时讨价还价、难以协调的矛盾。

该公司同时规定，只有完成经营目标50％以上者才能兑现风险收入。

风险收入的考核指标主要是净利润指标完成情况。

对于未能达到任务指标50％的企业，其法定代表人不但得不到本年度的风险收入，而且还要扣减以前年度的风险金。

从1999年开始，武汉国资公司对风险收入的70％采取期股的支付方式。

根据公司类型的不同，这种期股的形式则有所不同。

使用净利润作为考核指标的公允性尚值得商榷。

①武汉国资公司下属的上市公司。

上市公司企业法定代表人的风险收入由企业在收到国资公司业绩评定书后的三个有效工作日内交付国资公司，国资公司将其中30％以现金形式兑付。

国资公司在股票二级市场上按该企业年报公布后一个月的股票平均价格，用当年企业法定代表人的70％风险收入购入该企业股票，同时由企业法定代表人与国资公司签订股票托管协议，期股到期前，该部分表决权由国资公司行使，且股票不能上市流通，但企业的法定代表人享有期股分红、增配股的权利。

该年度购入的股票在第二年国资公司下达业绩评定书后的一个月内，返还上年度风险收入总额的30％给企业法定代表人，第三年以同样的方式返还30％，剩余的10％累积留存。

以后年度的期股的累积与返还依此类推。

已经返还的股票，企业法定代表人拥有完全的所有权，即企业法定代表人可将到期的期股变现或以股票形式继续持有。

企业法定代表人调动、解聘、退休或任期结束时，按离任审计结论返还股票期权的累积余额。

文件同时规定，如果企业法定代表人下一年完成经营责任书净利润指标(扭亏指标)在50％以下，将被扣罚以前年度累积期股的40％。

在企业家年薪制中引入期股激励机制，使企业领导者站在资人的角度来考虑问题、制定办法，目的是将企业家个人收益与企业的长运发展直接挂钩。

②武汉国资公司下属的非上市公司。

对于非上市公司和有限责任公司，企业在收到国资公司业绩评定书后的三个有效工作日内将企业法定代表人的风险收入交付国资公司，国资公司将其中30％以现金形式兑付，其余。

70％按审计确定的当年企业净资产折算成企业法定代表人的持股份额，由国资公司按持股份额发放股权登记证书。

该年度的股份在第二年国资公司下达业绩评定书后的一个月内，返还上年度风险收入总额的30％给企业法定代表人，第三年以同样的方式返还30％、剩余的10％累积留存。

以后年度的股份期权的累积与返还依此类推，同时变更股权登记的内容。

企业法定代表人以持有股份期权期间累计持股份额参与企业当年利润分配，红利当年兑现。

企业法定代表人调动、解聘、退休或任期结束时，按离任审计结论返还股份期权的累积余额。

(3)年功收入是武汉国资公司的特色，在其他实行年薪制的企业中很少见到。

年功收入由国资公司根据企业法人代表的任职时间和工作业绩综合评定。

任职时间指在国有全资、控股企业(按国家分类标准的中型以上企业)担任法人代表的时间，工作业绩是企业法人代表在任职期间，与同行业相比，企业的发展速度和经济效益水平。

根据上述两项指标将年功收入标准分为四个档次，一等年功收入标准为每月1600元、二等年功收入标准为每月800元、三等年功收入标准为每月400元、四等年功收入标准为每月200元。

年功收入每年评定一次，可以随着企业法人代表的任职时间和工作业绩的变化而变更等次。

该项收入由国资公司负责发放，法人代表在退休后仍可继续享受。

此外，该公司还设立了特别年薪奖励，奖励标准是：第一，企业本年度重大经营举措将对今后企业的发展产生巨大的积极影响；第二，企业净利润指标连续三年保持20％以上的递增速度。

能够具备这两个条件的企业很少，1998年只有两家企业经营者获得特别年薪奖励。

年功收入有些类似工龄补贴，但是对标准的考核还要求了工作业绩，而不同于工龄补贴只考虑工作时间长短。

3、薪兑现情况1998年武汉国资公司共有21家企业兑现年薪收入，这21家企业1998年实现净利润2.15亿。

经营者获得年薪收入120多万元，人均5万元。

其中基薪44万多，人均2万多；年功收入6万多，特别奖励年薪9万多(只有两家企业获得)；风险收入60多万。

最高年薪获得者获年薪16万多，其中基薪4.2万，年功收入1.9万，风险收入10.2万。

最低年薪收入只有8000元。

（三）实施效果“十五”计划纲要的报告中指出，国有上市公司可以试行年薪制和期权制。

国家已经给了政策，期权制是否可以畅通无阻了呢？武汉国资公司总经理助理郝健分析，武汉国资公司试行期权计划两年多来，社会各界持肯定意见者比较多，但推广起来也存在较多障碍。

任何新生事物的发展都不会一帆风顺。

郝健总结，这些障碍主要来自三个方面：其一，在规范的公司法人治理结构中，董事会的功能非常健全，企业经营者在与公司董事会签聘用合同时，要在合同中规定他的报酬，把股权奖励计划放在其中。

而目前，武汉国企的董事长都是上级任命的。

在董事长的选拔机制还没有市场化的时候，就制定奖惩机制，存在某些方面的脱节。

其二，来自社会各方面的压力。

我们的企业都是由传统国有企业改制而来，如果在经营者主管的企业还存在下岗职工的时候，他们却每年拿10万元、20万元，还有股票，让许多人包括政府官员难以理解，他们拿起奖励来也难以理直气壮。

其三，是企业经营者收入规范化的问题，比如灰色收入、在职消费等。

只有让这些隐性收入显性化，才能使股权激励达到预期的效果。

（四）我国激励制度的现状在我国经济体制转轨的关键时期，如何建立恰当的激励机制是我国企业改革迫切需要解决的重要问题。

据调查，现在我国76.6％的企业经营者其收入形式为月薪加奖金，采用年薪制、股息加红利和风险抵押制等形式的比例都较低，分别为14.8％、12.5％和5.8％。

另外，通过分析发现，收入形式的不同直接影响收入水平的高低。

随着收入的增加，采取传统的月薪加奖金形式的比例在降低，而采用年薪制形式的比例在增加。

这表明，我国企业的激励机制虽然引进了一些先进的东西，但传统的方式仍占据统治地位，这必然影响其作用的充分发挥。

因此，如何改变现状，制订符合我国国情的激励机制就显得更加紧迫和重要。

二、总评（一）激励机制存在的必要在现代经济社会中，人们都不是完全理性的，所以不可避免地具有追求个人效用最大化的动机，在行为上也就存在机会主义的倾向。

现代经济组织形式特有的缺陷又为这种动机和倾向转化为现实的行为创造了条件。

首先，所有权和经营权的分离导致现代公司中所有者和管理者的利益发生冲突。

公司利润最大化与经理人员个人效用的最大化没有直接的联系，经理人员通过在职消费追求个人享受的成本又可以由全公司来承担，因此他们的机会主义行为的倾向会由于追求利润最大化和成本最小化的动机不足而更加严重。

其次，现代公司处于复杂多变的经济环境中，在多种因素的影响下，公司的利润水平和经理人员的努力程度并没有必然的联系，当报酬水平一定时，经理人员约束自身的积极性自然会降低。

第三，信息不对称和交易成本的存在使所有者无法对经理人员的行为动机和行为过程进行充分的判断和监督。

但是，面对稍纵即逝的市场机会，又必须赋予经理人员很大的临机处理问题的权力。

这样，当经理人员出现“道德危机”问题时，他们追求个人效用最大化的动机和机会主义的行为倾向就很有可能付诸实现。

在现实生活中，经理人员的“败德行为”也比较普遍。

我国国有企业中在“所有者主体缺位”的情况下所出现的“内部人控制问题”就是“败德行为”的典型表现。

如何通过一定的制度安排，有效地防止经理人员道德危机问题的发生已经成为现代企业经营的一个重要课题。

很多企业建立了严格的约束机制。

但是，约束机制只能从客观上迫使经理人员被动地限制自己的某些行为，而且其作用的发挥在很大程度上取决于公司信息不对称的改善状况。