惠普管理流程

道拓展、客户服务等方面的措施，以确保产品组合的顺利推广和市场占
有率提升。
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第六步：拓展新市场与新 业务
研究市场趋势与客户需求
市场趋势分析
深入研究行业发展趋势，包括市场规模、增长速 度、竞争格局等方面的变化。
客户需求洞察
通过市场调研、客户访谈等方式，了解客户需求 、偏好及变化趋势，挖掘潜在需求。
配置资源
为确保战略计划的顺利实施，合理 配置企业各项资源，包括资金、人 力、物力、技术等。
确保组织结构与战略匹配
调整组织结构
根据战略需求，调整企业组织结 构，确保其与战略定位和实施计
划相匹配。
优化管理流程
梳理并优化企业管理流程，提高 组织运行效率，确保战略执行的
有效性。
建立绩效管理体系
设定与战略目标相一致的绩效指 标，建立绩效管理体系，激励员 工为实现企业战略目标而努力。
战略规划十步法概述
战略规划十步法
01
一种系统性的战略规划方法，旨在帮助企业制定科学、合理的
长期发展规划。
方法来源与理论依据
02
基于多年实践经验与理论研究，结合企业战略管理的实际需求
而形成。
主要步骤与内容
03
包括环境分析、愿景设定、目标制定、策略选择、行动计划等
多个环节，确保企业战略的全面性和有效性。
识别市场竞争、客户需求变化等带来的风 险，评估对业务的影响。
关注技术发展趋势，预见新技术替代、网 络安全等风险，确保产品竞争力。
供应链风险
法律法规风险
分析供应商稳定性、产品质量、价格波动 等风险，保障供应链安全。
及时了解政策法规变动，防范合规性风险 ，确保企业稳健发展。
制定风险应对策略与预案

惠普打印机案例分析供应链管理问题讨论：进一步分析惠普遇到的问题，根据问题的分析，参考案例中给出的惠普解决方案，从惠普采取的措施与解决问题的匹配性上谈谈你自己的感受。

案例总结：1、惠普台式打印机旧的供应链运作流程：打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等，然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。

这种生产方式称为“工厂本地化”。

2、旧的供应链存在的问题：需求是不确定的，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各惠普公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求，而这些库存占用了大量的流动资金。

有时惠普公司为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。

3、惠普台式打印机新的供应链运作流程：主要生产过程仍由在温哥华的公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用型号。

通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商，送交消费者。

这种生产方式称为：分销中心本地化。

4、效果分析：新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量。

安全库存周期减少为5周，减少库存总投资的18%，使公司每年节省3 000万美元的存储费用。

通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。

客户化延迟使得惠普公司实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反应市场需求。

案例分析：因为世界各地家用电源电压不一样，如何给打印机配电源成为一个麻烦事，工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压，这就使得打印机库存不能随便调配，否则打印机的电源就可能与当地的电压不匹配。

解决方法有两种：一是开发适应各国电压的打印机；二是在各个地方配电源，工厂发出的打印机是标准的，各国分公司根据本地电压配电源。

– 为下一期的业绩指标 完成做准备
•产生 行动 计划
•设定目 标签订 业绩合
同
•进行经 营业绩
审核
– 制定目标， 起草经营业 绩合同
– 审批并签订 关键岗位人 员的业绩合 同
– 进行业绩审核之前的准备
– 召开每季度的业绩审核会议，
对业绩进行评估，发掘失败原 因或成功经验，寻求解决方案
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二、绩效管理的方法
– 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指 标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算 /费用的控制
– 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其 他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他 部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应
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KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,将 企业战略转化为内部过程的活动,以不断增强企
系。
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KPI完成的过程是要进行指标 分解的，定期的述职要求管理者 和经营者对推进过程中指标完成 的情况、遇到的主要问题、取得
的主要经验等进行分析。
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人力资源规划是企业的战略性工作，人力资 源管理不仅是人力资源部门的事情，而且是全 体管理者的责任。各部门的管理者承担人力资
源管理的责任。
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绩效管理体系在整个人力资源管理 体系中的作用和定位
5. 使经营管理者集中精力于对 业绩有最大驱动力的经营活 动中
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KPI体系在绩效管理中具有重要作用
• 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展 • 是适应市场竞争的需要
绩效沟通
竞争压力的分解
管控
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目标的分解
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什么是绩效？
绩效是指一个组织、团队或个人工作效率 与效能。

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惠普组织架构变动调整
• 创业期 • 成长期 • 高速成长期
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创业期
• 这时采用的直线职能制这种架构模式，使惠普 在创业初期得到快速稳定的发展
• 缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技 能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、 企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都 集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。 随着惠普的壮大，原来的组织结构显得有点力 不从心，直线职能制的弊端更加暴露无疑。因 为直线制只适用于规模较小，生产技术比较简 单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的 企业并不适宜。
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案例：惠普公司的CRM实施
惠普公司原来的组织结构设计和业务运作是以产品为中心的，有80多个产品部 门，并有相应的生产部门、销售部门、服务部门、市场部门。在他们的新总 裁卡莉上台之后，对原有的组织结构进行了重新设计，按顾客的性质划分部 门，把销售部门分为全球客户、大型客户、中小客户部门，把研发部门也分 为三个部门（计算设备、打印设备和终端设备）。 这种组织结构的重新划分，带来了企业运作模式、员工工作方式、激励机制 的深刻变化。比如，原来的销售员只需要负责一种或几种产品就可以了，而 现在，他要对某一种类型的客户负责。对他的考核方法也发生了变化。这对 销售员来说是很大的挑战。 经过这样的管理变革和相应的信息系统的建设，惠普做到了单点接触顾客。 也就是说，客户只需要通过电话、Email、WWW等途径与惠普的接触中心 （Contact Center）联系，就可以购买商品和获得服务。惠普的案例说明， 为了很好地利用CRM这个工具，应该充分地利用管理变革和信息技术应用这把 双刃剑。
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成长期
• 1947 年8 月18 日，惠普注册为股份制公司。 在50 年代，惠普进入了其增长和成熟期阶段， 公司掌握了很多电子“新兴”技术并了解到其 成长的内部动因。此时，惠普制定了公司发展 目标，随后发展出新的 职能制组织结构，从而 适应了现代化工业企业生产技术比较复杂，管 理工作比较精细的特点；并能充分发挥职能机 构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作 负担。