商业模式的四维定义

商业模式创新的四个维度商业模式创新是指对现有商业模式进行改进或完全重新设计，并通过创新来提供更大的价值。

商业模式创新可以帮助企业在竞争激烈的市场中脱颖而出，实现可持续发展。

在商业模式创新中，有四个重要的维度需要考虑，分别是价值提供、价值捕获、价值传递和价值网络。

1.价值提供价值提供是商业模式中最核心的维度之一、它指的是企业通过提供产品或服务来满足消费者的需求，并创造价值。

在价值提供方面，创新的关键在于理解消费者的需求，并找到满足这些需求的独特方式。

例如，Netflix通过提供在线流媒体服务，改变了传统的电视和电影观看方式，从而实现了巨大的商业成功。

2.价值捕获价值捕获是指企业如何将创造的价值转化为经济利益。

在商业模式创新中，价值捕获是一个至关重要的环节。

企业需要找到适当的收费模式或盈利模式，以确保其创造的价值能够被有效地转化为利润。

例如，亚马逊通过建立庞大的电子商务平台，为卖家提供销售渠道，并从中抽取一定的手续费，从而实现了价值捕获。

3.价值传递价值传递是指企业如何将创造的价值传递给消费者。

在商业模式创新中，价值传递是一个关键的环节，因为它决定了消费者是否能够接收到企业提供的价值。

价值传递可以通过多种方式实现，例如通过线上渠道或线下渠道进行销售和分发。

企业需要选择最适合自己的价值传递方式，以提高用户体验并实现市场份额的增长。

4.价值网络价值网络是指企业与其合作伙伴之间的关系网。

在商业模式创新中，价值网络的建立是非常重要的，因为合作伙伴可以为企业提供必要的资源和能力，进而支持企业的创新和发展。

价值网络可以包括供应商、分销商、合作伙伴等。

例如，苹果通过与供应商和零售商的紧密合作，实现了产品的高品质和广泛的销售渠道。

综上所述，商业模式创新的四个维度分别是价值提供、价值捕获、价值传递和价值网络。

这些维度相互关联，彼此影响，共同构成了一个完整的商业模式。

企业需要在这些维度上进行创新，找到合适的方式来满足消费者需求、转化为经济利益并实现可持续发展。

商业模式的四维定义商业模式是指企业实现利润的方式和方式。

它涉及客户、产品、渠道和价值四个关键要素。

商业模式的四个维度是：市场细分、产品或服务差异化、渠道选择和价值链。

在下面的段落中，我们将更详细地讨论这些要素。

市场细分：市场细分是指将市场切分为不同的客户群体，这些群体有着不同的需求、兴趣和购买模式。

企业需要对其目标客户进行深入研究，了解他们的需求和偏好，并相应地开发、营销和销售产品。

例如，汽车制造商可以将其市场细分为日常使用者、商务旅行者和运动爱好者等群体。

针对不同的客户群体，汽车制造商可以针对其需求和兴趣定制不同的汽车款式和功能。

产品或服务差异化：产品或服务差异化是指通过独特的设计、功能、性能或品牌等因素，使企业的产品或服务在市场上与竞争对手区分开来。

独特性可以帮助企业吸引客户、提高口碑和赢得市场份额。

例如，苹果公司的iPhone因其易于使用、高性能和高质量的设计而受到客户的欢迎，使其在智能手机市场上取得巨大成功。

渠道选择：渠道选择是指将产品或服务提供给客户的途径，包括线上和线下渠道。

企业需要根据其目标客户和产品属性选择适当的渠道。

例如，一家在线零售商可以选择通过自己的电子商务网站、亚马逊等第三方平台、物流公司等多个渠道来销售其产品。

价值链：价值链是指企业在产品或服务从原材料采购到交付给客户的整个过程中所涉及的各个环节。

企业需要了解其价值链中的每个环节，并努力提高效率、优化过程，以降低成本并提高产品或服务的质量。

综上所述，商业模式的四维定义涉及市场细分、产品或服务差异化、渠道选择和价值链。

企业需要在这些要素中找到平衡，并研究如何最大化其利润。

商业模式概念及框架商业模式（Business Model）是一个企业或组织运作的核心，描述了企业如何创造价值、实现盈利，并满足客户需求的方式。

一个良好的商业模式以创新、灵活性、可持续性为基础，能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。

本文将介绍商业模式的概念和框架，并探讨它在企业成功中的重要性。

商业模式是一个企业所做的一系列决策的总和，决定了企业如何创造、交付和捕获价值。

商业模式包括以下几个关键要素：1. 价值主张（Value Proposition）：企业提供给客户的产品或服务的独特价值，解决了客户的需求或问题。

2. 客户细分（Customer Segments）：将客户分为不同的群体，并发现他们的共同需求和行为模式。

3. 渠道（Channels）：将产品或服务通过何种渠道传递给客户，包括线上和线下等多种贩售渠道。

4. 客户关系（Customer Relationships）：建立和维护与客户的关系，以提供更好的客户体验，并增加客户忠诚度。

5. 收入来源（Revenue Streams）：企业从客户获得的收入，可以是销售产品、提供服务或许可权费用等形式。

6. 关键资源（Key Resources）：企业为提供产品或服务所必须拥有的重要资源，包括人力、技术、设备等。

7. 关键合作伙伴（Key Partnerships）：与其他公司或组织合作，共同创造价值，并扩大企业的市场影响力。

8. 成本结构（Cost Structure）：企业为提供产品或服务所产生的成本，包括人力成本、材料成本、运营成本等。

商业模式框架是一种用来分析和描述商业模式的工具。

以下是常用的商业模式框架：1. 权力冰山模型（Power Iceberg Model）：以激励和操控行为的能力为核心，分析了企业的外部环境和内部组织结构。

2. 价值链模型（Value Chain Model）：将企业的各个环节划分为主要活动和支持活动，揭示了价值创造的过程。

商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型Rappa(2002)将商业模式描述为：清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱。

Geoffrey Colvin(2001)认为就是赚钱的方式。

Timmers (1998) 认为商业模式是产品、服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。

Patrovic等（2001）认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所有参与者关系和流程的描述，相反，一个商业模式描述了存在于实际流程后面一个商业系统创造价值的逻辑。

Weil 和 Vital （2002）把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系。

Applegate(2000)认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应。

Pigneur(2000)认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系。

Amit和Zott(2001)认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体系构造，是公司、供应商、辅助者、伙伴以及雇员连接的所有活动的整合。

Alexander Osterwalder、Yves Pignewr（2002）把商业模式定义为一个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值，公司创造、营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流。

Magretta （2002）认为商业模式是说明企业如何运作。

商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构●商业模式设计的目的是为了最大化企业价值；●商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁；●商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。

商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型Rappa(2002)将商业模式描述为：清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱。

Geoffrey Colvin(2001)认为商业模式就是赚钱的方式。

Timmers (1998) 认为商业模式是产品、服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。

Patrovic等（2001）认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所有参与者关系和流程的描述，相反，一个商业模式描述了存在于实际流程后面一个商业系统创造价值的逻辑。

Weil 和Vital （2002）把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系。

Applegate(2000)认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应。

Pigneur(2000)认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系。

Amit和Zott(2001)认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体系构造，是公司、供应商、辅助者、伙伴以及雇员连接的所有活动的整合。

Alexander Osterwalder、Yves Pignewr（2002）把商业模式定义为一个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值，公司创造、营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流。

Magretta （2002）认为商业模式是说明企业如何运作。

商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构●商业模式设计的目的是为了最大化企业价值；●商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁；●商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。

●一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值;●商业模式是企业战略的战略；魏朱（Wei-Zhu）六要素商业模式模型●定位：企业满足客户需求的方式。

商业模式的定义和重要性商业模式是指一个企业在市场中实现盈利的方式和方法。

它涵盖了企业的价值主张、产品或服务的设计、市场定位、运营方式以及盈利模式等方面。

商业模式的设计与实施对于企业的发展和成功至关重要。

本文将探讨商业模式的定义和其重要性，并分析几种常见的商业模式。

一、商业模式的定义商业模式是指企业利用自身的资源、能力和技术，进行产品或服务的开发、运作和销售的一种方式。

它包括了企业与客户之间的价值交换关系，以及企业如何获得收入和利润的路径和方式。

商业模式决定了企业如何创造价值、吸引顾客、保持竞争力，并实现可持续发展。

商业模式通常包括以下几个要素：价值主张、目标客户、渠道、关键资源、关键活动、合作伙伴、成本结构和收入来源。

其中，价值主张是企业所提供的产品或服务所具有的独特价值和优势，目标客户是企业所针对的市场和顾客群体，渠道是企业与顾客之间交流和交易的平台，关键资源和关键活动是企业为实现核心价值提供的资源和运营活动。

二、商业模式的重要性1. 定位企业的核心竞争力：商业模式有助于企业明确自身的核心竞争力，找到可持续发展的市场定位。

通过分析市场需求和竞争对手，企业可以制定出独特的价值主张，并将其转化为盈利能力。

2. 提供创新和变革的机会：商业模式的创新是推动产业发展和经济变革的重要推动力。

创新的商业模式可以改变传统行业的规则，打破现有的格局，并创造新的商机和市场。

3. 帮助企业实现盈利和持续增长：商业模式的设计和实施是企业能否实现盈利和持续增长的关键因素。

优秀的商业模式可以帮助企业降低成本，提高效率，创造价值，并为企业留下稳定的利润来源。

4. 适应不断变化的商业环境：商业环境不断变化，新技术、新产品和新市场的出现给企业带来了新的挑战和机遇。

通过不断调整和优化商业模式，企业可以更好地适应变化，并保持竞争力。

三、常见的商业模式1. B2C模式：即企业与个人消费者之间的商业模式，通过互联网平台或线下门店直接向个人消费者销售产品或服务。

实际上商业模式不是盈利模式，它至少包含了四个方面：产品模式、用户模式、推广模式，最后才是盈利模式。

一句话，商业模式是你能提供一个什么样的产品，给什么样的用户创造什么样的价值，在创造用户价值的过程中，用什么样的方法获得商业价值。

下面我们来具体讲讲商业模式所包含的这四个方面：商业模式之一：产品模式第一个方面：产品模式，也就是你提供了一个什么样的产品。

我认为真正能在互联网里做大的公司，都是产品驱动型的公司。

所有的商业模式都要建立在产品模式的基础之上，没有了对产品和用户的思考，公司是不可能做大的，这样的公司注定也走不了多远。

所以，创业者在回答商业模式的时候，首先要从产品模式上去思考问题：你提供的产品是什么？能为用户创造什么样的价值？你的产品解决了哪一类用户的什么问题？你的产品能不能把贵的变成便宜的，甚至是免费的？能不能把复杂的变成简单的？商业模式之二：用户模式第二个方面：用户模式，就是你一定要找到对你的产品需求最强烈的目标用户。

如果你说自己的产品是普世的产品，是放之四海而皆准的产品，这就说明你没有认真思考过。

举个例子，YY 是一款语音聊天工具，刚起步的时候瞄准的是游戏工会。

这些人要玩游戏，要对战，要手忙脚乱地操作键盘和鼠标，就没有时间打字。

而且，游戏对战中的沟通不是一对一聊天，是多对多的团队协作。

因此，YY 就开发出这种语音聊天工具帮助这些游戏工会的人，这些人其实是对产品感受最强、需求最强的一批用户。

另外一个例子是 UC 手机浏览器。

最初 UC 浏览器是一个 WAP 浏览器，那个时候手机流量很贵，网速慢且资费高，对于使用 WAP 方式上网的用户来说，流量是他们心中的痛。

UC 浏览器主要针对这部分人，不仅解决这些人的上网浏览问题，而且解决上网的流量节省问题。

这是 UC 浏览器长期主打的诉求，而且由此建立了口碑，是一个很好的用户模式的案例。

商业模式之三：推广模式第三个方面：推广模式，就是你找到怎样的方式能够到达你的目标用户群。

商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型Rappa(2002)将商业模式描述为：清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱。

Geoffrey Colvi n(2001) 认为商业模式就是赚钱的方式。

Timmers (1998) 认为商业模式是产品、服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。

Patrovic等(2001)认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所有参与者关系和流程的描述，相反，一个商业模式描述了存在于实际流程后面一个商业系统创造价值的逻辑。

Weil和Vital ( 2002 )把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系。

Applegate(2000)认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应。

Pigneur(2000)认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系。

Amit和Zott(2001)认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体系构造，是公司、供应商、辅助者、伙伴以及雇员连接的所有活动的整合。

Alexander Osterwalder、Yves Pignewr ( 2002 )把商业模式定义为一个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值，公司创造、营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流。

Magretta (2002 )认为商业模式是说明企业如何运作。

商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构•商业模式设计的目的是为了最大化企业价值；•商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁;•商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。

•一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值；•商业模式是企业战略的战略；魏朱（Wei-Zhu ）六要素商业模式模型•定位：企业满足客户需求的方式。

商业模式画布的4个视角，9个构造一、前言介绍本文将详细阐述商业模式画布的四个视角，并探讨每个视角下的九个构造模块。

通过了解这些模块，读者可以更好地设计和优化商业模式，以适应不断变化的市场需求和竞争环境。

二、视角一：价值主张1、目标顾客：明确目标顾客群体，了解其需求和痛点。

在商业模式的构建过程中，了解目标顾客的需求和痛点是至关重要的一步。

企业需要清晰地确定目标顾客群体，深入了解他们的需求和期望，以便为她们提供更有针对性的产品或服务。

了解顾客的痛点可以帮助企业找到解决问题的方法，进而创造差异化价值。

为了更好地满足顾客需求，企业需要与顾客保持密切的沟通和联系，及时获取市场反馈，根据市场需求进行产品和服务的升级和调整。

2、价值主张：提供有价值的产品或服务，满足顾客需求。

在商业模式画布中，价值主张是核心组成部分，它明确了企业提供的产品或服务的价值定位。

一个有吸引力的价值主张应该清晰地传达产品或服务为顾客带来的实际益处，满足他们的需求。

为了实现这一目标，企业需要深入了解目标市场的需求和期望，并将这些需求融入产品或服务的设计和开发中。

为了构建一个成功的价值主张，企业需要关注以下几个方面：①目标市场：了解目标市场的需求和期望，以便为目标市场提供有价值的产品或服务。

②产品或服务特点：明确产品或服务的特点，并将其与目标市场的需求和期望相匹配。

③品牌定位：塑造一个与竞争对手不同的品牌形象，以吸引目标市场的注意力。

④顾客体验：关注顾客体验，确保产品或服务能够提供卓越的体验，满足顾客的需求。

在构建价值主张时，企业需要确保产品或服务具备以下特点：①独特性：产品或服务应具有独特的特性，能够区别于其他竞争对手，满足顾客的个性化需求。

②实用性：产品或服务应具有实际的应用价值，能够帮助顾客解决实际问题。

③价格优势：在同等品质的情况下，产品或服务的价格应具有竞争力，能够吸引更多的顾客。

④可持续性：产品或服务的生产和使用应具有可持续性，能够为未来发展提供保障。

四维定义法精准定义销售意向客户意向客户是销售到单的粮食，意向客户的数量和质量直接决定了销售的到单。

但是在销售过程中，很多销售会不自觉的在意向客户上放宽标准，把本不该是意向的客户放入自己的意向客户列表，最后就会到单乏力，浪费时间和精力！今天承影分享一个方式帮助大家定义自己的意向客户，这种方式我姑且叫做四维定义法吧！四维定义法顾名思义就是借助客户的四个维度来定义意向客户。

维度一：KP或者KP推动者，KP代表关键人的简称；维度二：预算，特指客户愿意为合作拿出的资金范围；维度三：明确的客户需求或痛点；维度四：客户可能签单的时间范围。

如果一个客户同时满足以上四个维度，那么这个客户就是一个非常精准的意向客户，以上四个维度任何一个维度暂时不满足，我们暂且只能作为线索客户来进行跟进沟通。

维度一的KP和KP推动者，如果大家从事的是单一型销售，最直接的KP就是公司老板或者CEO了，如果从事的是复杂类型的销售，KP不一定是所谓的老板和CEO。

对于KP推动者，一般我们在销售的过程中可能第一时间找不到直接的KP，那么我们就需要找到一个能影响KP和推动KP做决策的人，这类人我们叫KP的推动者。

举个最简单的例子，一个商家是销售儿童用品的，产品的主要使用对象是小孩。

但是小孩是没有对钱的决策权，决策权掌握在他的父母手上，但是小孩能推动他的父母为他消费，那么这个小孩就属于KP推动者的角色。

维度二的预算，在很多的销售过程中，客户是不会直接告诉你他们愿意花多少钱合作的。

他们往往会告诉你一句说了等于没说的话，那就是只要合作有效果，花多少钱无所谓！所以对于预算维度我们需要从两个方面来界定，一个方面是借助客户的背景，客户的背景信息能直观的反映这个客户有没有实力；另一个方面就需要销售在跟进客户的过程中不断的沟通试探了，当然如果项目金额大的话可以做对方公司KP推动者的关系和在对方公司发展线人来帮忙提供点这方面的情报。

维度三中提到的客户需求和痛点，我们需要有明确的需求和痛点，而不只是客户想做，对这块合作感兴趣等来很泛的表述需求，因为想做的人多了，为什么要找你合作呢？所以在需求这块需要有客户想做以及为什么想做的详细信息，需要有论据来论证！维度四定义的可能合作时间，给大家一个标准，如果是小金额的单子，不要超过一个月，对于项目型的大单对应的时间需要延长！其实很多公司根据自己的运作经验都会给到销售一个参考值，销售以公司给的参考值为定义标准，超出参考值的暂时作为线索客户跟进。

创业必读商业模式画布，4个视角、9个模块商业模式，并没有官方定义，可以简单的理解为：你怎么挣钱，怎么持续挣钱。

现在普遍应用的是来自《商业模式新生代》的作者，亚历山大·奥斯特瓦德的提法，一个完整的商业模式，应该包括4个视角，9个模块。

称之为商业模式画布（Business Model Canvas，BMC）。

任何一个个人或者创业公司都需要商业模式，个人如何发挥自己的价值从而获取回报，公司如何给客户创造价值从而持续盈利，这些都需要一个清晰完善的商业模式作为基础。

然后，对于各个资源的配合，人力的配置，利润的再分配才能有的放矢地开展。

一个正确的商业模式，可以帮助创业公司明确自己要做什么，为什么做以及怎么做，减少贸然烧钱的风险，降低试错成本。

一、商业模式画布作用商业模式画布来自是一种能够帮助团队催生创意、降低猜测，确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。

商业画布利用可视化的方式帮助团队成员达成共识，便于团队成员用统一语言讨论。

整个画布基于“为谁提供，提供什么，如何提供，和如何赚钱”四个视角考虑，由九大模块组成，它们之间相互关联，互相影响。

制作商业画布，其实不只是一个人的工作，它需要创业团队集思广益。

最好是在一块纸板或者一个大的白板墙上，用便签标记，最后整理。

商业画布不是一次性工具，对于产品和运营来说，其实是一个伙伴，它是产品和运营日常工作的一部分：● 统一团队认知：可以在开会的时候，使用白板或者线上工具，统一大家的新想法。

● 了解和分析客户：也可以通过创建商业画布，了解你的客户或者你的竞争对手。

无论是了解客户还是竞争对手，都是为了知己知彼。

● 新员工入职培训：对新员工进行培训的时候，管理层可以用商业画布的方式，讲解商业模式、用户群体、关键业务、核心资源等等。

二、商业模式画布的组成（一）客户细分 Customer Segments客户细分构造块，描绘了一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。

客户是任何商业模式的核心。

商业模式创新的四个维度商业模式的创新可以是局部性的，也可以是全局性的，只要符合企业家的个人价值观和企业文化，需要的资源能力又能够获取到的话，这种商业模式创新就具备了成功的条件。

因此，从点、线、面到体，商业模式创新都有用武之地。

点：从商业模式的某一个要素出发从定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值中的任何一个要素出发，都有可能创新商业模式。

范例：远大中央空调的盈利模式创新待解决问题，非电空调相比电空调节约1／3能耗，但设备定价比后者高出一倍，如何说服用户购买?模式简述：用户不购买空调，而由远大完成全部的铺装、改造工程并负责日常运营管理工作。

由远大负责运营费用，用户只需交付之前运营费用的一部分即可。

打个比方，假如一幢大楼改造前的用电费是200元，平方米，而由于远大采用的非电空调运营成本较低(省电)，可以将全部费用(含空调设备、日常运营和设备折旧费用等)控制在130元／平方米，双方即达成价格协议，比如签约150元／平方米(客户因此降低了50元的电费支出，而远大则获得了20元的净利润)，超支或节支都与客户没有关系。

合同期满后，若客户认为确实节能，愿意购买并自行运营，远大也支持，扣除已运行年限的折旧费用然后售出。

效果：寿命20年的设备，远大只需5年就可收回成本；用户不需要购买设备，还能比以前更低的费用享受到空调服务，很值。

双方的互利使远大空调取得了巨大的成功。

点评：①功夫在诗外!解决销售难题并不一定要更换或者培训销售团队，也许需要的是重新设计企业的商业模式。

②领先的技术总是昂贵的，技术创新固然值得敬佩，但是能够把昂贵的好技术卖出去的商业模式创新更值得喝彩。

线：思考价值链上的机会一个完整的产业价值链包括原材料供应、研发、生产、制造、销售等环节，如果考虑到横向的合作伙伴或者相邻产业链，则企业的利益相关者就更多了。

这些利益相关者之间存在利益竞争、利益共享或者风险共担等关系，充分分析这些关系，或可以为商业模式创新提供突破的机会。

商业模式定义和理论商业模式是指企业为实现其商业目标而采取的一系列经营活动和组织安排的总体设计。

商业模式包括企业所从事的主要业务活动、资源配置、价值创造方式以及利润分配途径等方面的内容。

它是企业经营的理论基础和实践指导，对企业的发展和生存具有重要的影响。

商业模式的核心是价值创造。

企业通过将资源组合起来，并通过各种经营活动进行整合和转化，最终创造出有价值的产品或服务。

这些产品或服务可以满足客户的需求，并且能够与竞争对手区分开来。

价值创造是商业模式的基础，也是企业获取利润的关键。

商业模式的要素包括价值主张、市场定位、利润模式、资源配置和组织设计等。

价值主张是指企业如何通过满足客户需求和提供独特的产品或服务来创造价值。

市场定位是指企业通过选择目标市场和客户群体，来确定自己在市场上的定位和竞争策略。

利润模式是指企业如何通过价格定价、成本控制、市场份额等方式获得经济利益。

资源配置是指企业如何利用有限的资源，包括人力资源、资金、技术等，来支持其商业活动。

组织设计包括企业的组织结构、管理制度和决策流程等，以保证商业模式的顺利实施。

商业模式还有许多不同的分类和变种。

根据价值链的不同阶段，可以将商业模式分为供应链模式、生产链模式、分销链模式等。

根据主导资源的不同，可以将商业模式分为物质资源模型、人力资源模型、知识资源模型等。

根据交易方式的不同，可以将商业模式分为直接销售模式、许可模式、加盟模式等。

在商业模式的发展过程中，创新是推动企业变革和发展的关键。

企业可以通过创新商业模式来获得竞争优势，提高市场份额和利润水平。

创新商业模式可以包括创新产品或服务、创新市场定位、创新利润模式、创新资源配置和创新组织设计等方面。

总之，商业模式是企业在市场竞争环境中为实现其商业目标而采取的一系列经营活动和组织安排的总体设计。

它是企业经营的理论基础和实践指导，对企业的发展和生存具有重要的影响。

创新是商业模式发展的关键，只有不断创新和优化商业模式，企业才能在激烈的竞争中脱颖而出。

商业模式创新理论的四维透视作者：胡振兴李蕊佳周亚楠王昊来源：《航空财会》2022年第05期摘要经济社会从高速增长阶段转向高质量发展阶段以来，商业模式创新已成为企业增强战略竞争优势的关键，商业模式创新理论的研究热度也随之提高。

以往研究的重点多在于商业模式创新的概念与本质，而商业模式创新的影响因素和作用结果的研究不够系统和完善。

首先梳理了商业模式创新“能力-决策-绩效”全过程，系统分析其“前因”“后果”以及指标体系，其次对以往的研究进行评述，最后根据以往学者的研究和本文述评，提出对商业模式创新未来研究的展望。

关键词商业模式创新过程；前因；后果；测度DOI： 10.19840/ki.FA.2022.05.004随着互联网、金融科技和数字经济的发展，市场竞争已从商品质量的比拼逐步转化为难以复制的商业模式的比拼。

在供给侧改革和创新驱动发展战略的要求下，商业模式创新是企业实现转型升级和提升竞争优势的必经之路。

特别是在市场具有高度不确定性的今天，为适应消费者个性需求、资源交易方式和竞争优势提升，企业要紧紧跟随当前的国内国际经济、技术等方面的变化趋势，动态调整或重构商业模式，通过选择具有竞争力的商业模式，以便在市场竞争中立于不败之地。

究竟什么是商业模式创新？可谓见仁见智。

一些观点强调了“创新”，认为商业模式创新是基于新兴技术的应用，从而开发新客户群体以参与市场竞争的创新过程。

一些观点强调了“商业模式”，认为商业模式创新是企业通过实施新的战略行为来改变现有规则和行业的竞争性质，从而为利益相关者创造财富的过程。

还有些观点强调了“商业模式创新过程”，认为在激烈的市场竞争环境下，企业需不断通过“尝试-试错-微调”这一过程试验修正、再创新和转型商业模式，直至找到最优商业模式。

虽然对商业模式创新的界定尚未统一，但对其本质的认识已趋于一致，即：企业为实现自身经营目标和满足利益相关者的要求，根据消费者偏好及其市场的变化，调整和改变其价值链和商业模式。

商业模式的定义、构成与分类商业模式是指企业为实现利润最大化的目标和战略所采用的一种经营方式和组织架构。

它是企业在市场中开展经营活动和实现盈利的方式和途径，涵盖了企业价值创造和交付的各个环节。

商业模式的构成和分类是理解和分析一个企业的商业运作方式和商业逻辑的重要手段。

商业模式的构成主要分为价值创造、价值传递和价值获取三个方面。

价值创造是指企业通过创新和改进产品、服务、技术等资源和要素，为顾客提供有价值的解决方案和体验，满足市场需求。

价值传递是指企业通过适当的渠道、推广、销售和配送等方式，将产品或服务传递给顾客，并与顾客建立关系和沟通。

价值获取是指企业通过定价、销售、收入分配等方式，从企业的活动中提取经济利益。

商业模式的分类主要有四种常见的类型：传统商业模式、网络商业模式、平台商业模式和生态系统商业模式。

传统商业模式是指基于传统渠道、产品和服务的商业模式。

这类商业模式主要通过生产和销售产品来获取收入，通常由企业自己掌控整个供应链和销售渠道，例如制造业、零售业等。

网络商业模式是指基于互联网技术和平台的商业模式。

这类商业模式以互联网为媒介，通过网络销售商品和服务，实现顾客与企业之间的交互和互动，例如电子商务、在线旅游等。

平台商业模式是指企业通过搭建和管理平台，连接供求双方，并提供相关的技术和服务，从中获取收入。

这类商业模式依托于互联网平台和社交媒体等，通过整合和分享资源和信息，建立用户群体和生态系统，例如共享经济、社交网络等。

生态系统商业模式是指企业通过多个企业和组织的合作与协同，共同创造和分配价值。

这类商业模式注重整合和联盟，通过合作伙伴和生态链的参与，实现资源的优化配置和共享，例如供应链管理、创新合作等。

通过以上的分类，我们可以看到商业模式的多样性和变化性。

不同类型的商业模式适用于不同的行业和市场需求，企业可以根据自身的优势和发展目标选择合适的商业模式。

同时，商业模式也需要不断创新和改进，以适应市场的变化和消费者的需求。

商业模式（Business Model ）的四维模型(2012-04-25 16:18:39)转载▼标签：商业模式四维利益相关者企业经营杂谈商业模式（Business Model）目前已经成为挂在创业者和风投们时常说起的一句时髦词儿，很多人是这样理解的也被误解认为：商业模式用最通俗的话来讲就是公司通过什么来赚钱，把企业的盈利模式称之为商业模式，实际上这是以偏概全了。

今天，虽然这一名词被许多学者专家所津津乐道，但是关于它真正的权威定义却没有，并且也出现了很多种的版本。

企业家们在被要求用一句简单的话来描述本企业的商业模式时，通常是词不达意，无法表述清楚。

这里我就不一一去去阐述这诸多的版本，在我看来，我比较认同的是这样的表述：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案，称之为商业模式。

这样的商业模式定义，用一句比较简单的话来讲就是利益相关者的利益最大化的方案就是商业模式。

基于这个逻辑我们来谈商业模式，特别是针对从事商业流通领域的连锁企业，从哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson），克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同研究出版的《商业模式创新白皮书》提到的创新理论“任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式”，通过长期的连锁企业顾问服务研究，总结和归纳出商业模式的四维模型：第一：定位消费需求：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值，它确认公司对消费者的实用意义；。

整理文本
商业模式的定义：
商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理
商业模式的9个基本构造块：
包含4个主要方面，客户、提供物（产品/服务）、基础设施和财务生存能力
CS 客户细分企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体
VP 价值主张通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求
CH 渠道通路通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张
CR 客户关系在每一个客户细分市场建立和维系客户关系
R$ 收入来源收入来源产生于成功提供给客户的价值主张
KR 核心资源核心资源是提供和交付先前描述所必备的重要资产
KA 关键业务通过执行一些关键业务活动运转商业模式
KP 重要合作有些业务要外包而另外一些资源需要从企业外部获得
C$ 成本构成商业模式上述要素所引发的成本构成
客户细分：大众市场消费类电子市场
利基市场供应商--采购商
区隔化市场钟表行业、医疗行业和工业自动化行业
多元化市场服务于两个具有不同需求和困扰飞客户细分群体
多边平台或多边市场服务于两个或更多相互依存的客户细分群体
价值主张：
新颖性能定制化把事情做好设计品牌/身份地位价格成本削减风险抑制可达性便利性/可用性
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