万达商业地产模式

万达商业模式为什么万达广场能在短短的9年内遍布中国？为什么每个万达广场都能形成城市新中心？为什么万达广场开工之前就能完成复杂的主力店招商？为什么万达广场能实现满铺开业并且基本没有培育期？为什么进入万达广场的商家都能赚钱？万达集团是中国商业地产的龙头企业，万达广场也成为中国商业地产的第一品牌。

万达广场在造就城市繁荣的同时，也向世人展现了代表未来方向、最具生命力和竞争力的商业模式，定义、代表、诠释着中国商业中心。

（一）零风险的“订单商业地产”模式商业地产开发程序复杂，对于企业的融资、产品定位、开发和运营管理能力都是严峻考验，一招不慎，则可能满盘皆输。

而且商业地产是以租金为现金流来源的长期不动产投资，不能靠卖商铺来平衡现金流，所以万达广场都采取只租不售的经营方式，开发难度不是住宅可以比拟的。

在这么困难的情况下，万达广场能做到又好又快的发展，奥秘就在于万达首创的“订单商业地产”模式，它使万达广场在设计之初就确定了大部分主力店及联合发展伙伴，最大限度保证租金收益的实现。

“订单商业地产”有五个秘诀：一是联合发展。

万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，约定好双方的权利和义务。

与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店，确保了万达广场大部分可租赁商业面积的效益。

二是技术对接。

在万达广场的设计阶段，万达集团和各主力店商家就有专人负责进行技术层面的对接，保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费。

三是平均租金。

万达和各主力店商家约定，全国城市分为两档，北京上海一档、其余城市一档，分别给出一个平均租金，不再就单个项目租金水平进行谈判，保证发展速度和租金收益。

四是先租后建。

由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，购物中心只要开业，马上就能收到租金，而且绝大部分商业面积都是能产生租金的有效租赁面积。

解读万达商业地产模式万达商业地产模式是由中国最大的商业地产开发商和运营商之一，万达集团所创建的一种商业地产开发和运营模式。

该模式的核心是将商业地产开发与运营相结合，打造一个集购物中心、主题公园、酒店、写字楼、住宅等多种业态的综合地产项目，旨在为消费者提供一站式的购物、娱乐、餐饮、居住、办公等多元化的商业服务和生活体验。

万达商业地产模式的核心理念是打造生活中心。

它通过优质的地理位置和便利的交通条件，将购物中心等商业场所建立在人流量大的区域，为周边社区居民和游客提供便利的购物和娱乐场所。

同时，万达商业地产模式注重打造一个集中、方便、舒适的购物环境，通过高品质的服务、多样化的品牌和产品，吸引消费者前来购物，迎合消费者的多变需求。

万达商业地产模式的成功离不开优质的租户合作伙伴。

万达商业地产通过与全球知名品牌和本地优质品牌的合作，引入优质的租户，提供多样化的产品和服务。

这些租户包括国际一线奢侈品牌、百货公司、国际连锁餐饮品牌等。

与此同时，万达商业地产也注重与当地文化和品牌的合作，推广本土优秀品牌和文化。

万达商业地产模式还注重运营和管理。

为了提供更好的服务和体验，万达商业地产建立了完善的运营和管理体系，包括商场管理、品牌合作、市场推广、客户服务等。

通过实施严格的管理措施和提供个性化的服务，万达商业地产致力于满足消费者的不同需求，提供高品质的购物和娱乐体验。

总之，万达商业地产模式是一个以购物中心为核心，多元化业态布局，与租户合作和优质服务为基础的商业地产开发和运营模式。

该模式通过多样化的业态布局，引入优质的租户合作伙伴，并通过严格的管理和个性化的服务，为消费者提供一站式的购物、娱乐、餐饮和居住体验，满足消费者的不同需求。

这一模式在中国的万达商业地产项目中取得了巨大的成功，并在全球范围内产生了广泛的影响和复制。

万达商业地产的商业开发运营模式存在问题与提升方法探讨万达商业地产是中国知名的商业地产开发运营公司，拥有丰富的开发运营经验和强大的品牌实力。

然而在市场竞争日益激烈的背景下，万达商业地产的商业开发运营模式也面临着一些问题，需要进行深入的反思和探讨。

本文将从商业开发运营模式存在的问题入手，提出相应的提升方法，力求为万达商业地产在未来的发展中提供一些有益的建议。

一、商业开发运营模式存在的问题1. 周边配套不够完善万达商业地产在商业开发项目中，通常会考虑到商场、写字楼、酒店等建筑，但对于周边的配套设施如公园、学校、医院等却往往不够重视。

这样一来，项目周边的生活配套不够完善，影响了居民的生活品质，也减弱了商业地产的吸引力。

2. 经营管理不够灵活在商业地产运营过程中，万达通常采取统一的管理模式，无论是在招商、物业管理还是市场推广上，缺乏针对特定项目的灵活性。

这种统一管理模式难以适应不同项目的特点，也难以满足市场的个性化需求。

3. 商业模式单一万达商业地产的商业模式主要以购物中心为主，但随着互联网经济和消费升级的发展，传统的购物中心模式已经难以吸引更多的消费者。

线上线下融合的模式也成为了发展的趋势，而万达在这方面的布局和实践相对较少。

二、提升方法探讨针对周边配套不够完善的问题，万达商业地产可以在项目开发之初，就充分考虑到周边配套设施的建设。

比如可以与当地政府合作，引入公共设施项目，提升项目周边的居住环境和生活便利程度，从而更好地满足消费者和居民的需求。

在经营管理方面，万达可以逐步建立起基于项目特点的灵活管理模式。

针对不同项目的市场推广方式、物业管理流程等进行调整，以实现更好的项目适应性和市场响应能力。

在商业模式上，万达可以逐步拓展多元化的商业模式布局，比如加大对文化创意产业的投入，拓展数字化商业服务等方面，并逐步构建线上线下融合的商业生态圈。

这样一来，可以更好地适应市场需求和消费升级的趋势。

万达商业地产模式是什么万达商业，中国商业的旗舰，亚洲首富王健林的根本，他的商业地产模式是怎样的呢，看完店铺整理的万达商业地产模式后你就会明白了！万达商业地产模式深度分析：万达业务结构、地产盈利模式、商业模式被时代大潮推上来的万达拥有众多成功的基因，但在潮落之后，万达还能够走得更远吗? 万达誓言要成为一个新巨人。

2011年，万达集团董事长王健林表示，"保守估计，我们再过4年就可以在经营规模、租金收入等方面做到全球第一。

"在宏观调控逼厄、房地产企业整体陷入不景气之时，王健林的底气从何而来?要知道，万达商业地产还未上市，其资金链也在走钢丝。

王健林的这番豪言与之前接受媒体采访时的谨慎有些自相矛盾。

2011年4月，王健林在接受媒体采访时表示，"现在商业地产火，绝对是暂时现象，就是个别投资者的预期还没有改变，觉得住宅不能炒我炒商铺吧，但是如果这个风向一改变，他就啥也不炒了。

基于这种情况，我们上半年就维持少拿地、不拿地，如果上半年的销售掉到2万亿以内，全年肯定会出大问题，那我们下半年就象征性弄几个得了。

"然而仅隔几个月，王健林就改变了说法，"现在是最后的机会，可以做大市场份额，可以积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。

"那么，在最后这个如此之短的时间窗口内，王健林能实现他的巨人梦想?这个全球第一的称号对万达真的重要吗?美合集团副总裁汪传虎对此评价说，"租金规模第一有什么用?十倍于别人的面积租金才比别人多一块钱也是第一，但有什么用呢?由运营能力支撑的坪效以及与高坪效对应的高租金才是衡量商业地产成功的标准。

我认为，万达不要再拿规模第一作为自己成功的标准了，而应扎扎实实地提高自己的运营能力，才能最终成功。

"刀尖上的舞蹈万达的目标是到2012年在全国建81个万达广场，而至2010年，已开业的万达广场只有27个。

也就是说，现在至2012年期间，万达在建和新建的万达广场数量就达到54个，这一千万平方米左右的规模所需资金量不言自明，其也面临着巨大的资金压力。

解读万达商业地产模式目前国内持续升温的商业地产实际上还处于“成长期”。

作为商业地产的领军企业,大连万达的开发模式一直是大家学习的榜样；但随着中国商业地产的发展,我们有必要重新审视万达模式,以期从它的成败得失中受到应有的启示。

同世飞天商业顾问机构董事长张璋先生就万达模式问题撰写专文，全面深刻地陈述了他的见解。

作为国内最早进行大规模商业地产开发的企业,万达商业地产品牌及其“订单”开发模式在业界具有举足轻重的影响，成为许多后续跟进的商业地产开发商研究、学习和模仿的样板。

然而，万达前期开发的多个商业地产项目开业后出现的投资回报、商户招商、经营管理等方面的问题被媒体披露后,万达商业地产品牌和“订单”开发模式也开始受到社会各界的普遍质疑.万达究竟怎么了？“订单”地产是否遭遇瓶颈？万达模式将要何去何从?万达的优势尽管万达的商业地产开发和运营在部分区域遭到严厉的批评和严峻的挑战，万达开发模式中存在的一些弊端也相继暴露，但是,我们必须看到，万达在商业地产开发中所具有的独特竞争优势是其它开发商所不可比的。

如：超前的投资战略、丰富的开发经验、良好的政府关系、独特的商业资源和强大的销售能力等等。

可以说正是基于这些优势,万达在商业地产开发领域才能一马当先,占据显赫的地位;正是基于这些优势而形成的万达的“底蕴”或者“气质”，万达才能挫而不折,才能扬弃短处,才能突破困境，才能再创辉煌。

因此，审视万达、解读万达,首先不能对万达优势视而不见.万达的优势，首先就在于万达董事长王健林胜人一筹的战略眼光和决策力。

可以说,一个领导人的素质就是他企业的素质，他的眼光决定着企业的发展方向，他的能力决定着企业的运作实力。

中国城市化进程的加快和入世后商业的全面升级为商业地产带来的巨大投资机会，是许多开发商都能预感得到的，但在这个机会面前，只有王健林能把它和商业资源、开发模式三者有机的结合在一起,成就了万达的商业地产开发模式。

王健林并不是中国商业地产的第一人,但他高屋建瓴的投资战略、纵横捭阖的开发模式、先声夺人营销手段，使万达一开始就一路领先,成为中国商业地产的领跑者，王健林自然就成了中国商业地产的擎旗人。

万达商业地产运作模式
其次是开发建设阶段。

在这个阶段，万达商业地产会组织相关技术团队，负责项目的施工和建设。

万达商业地产将严格控制工程质量和进度，
确保项目能够按时按质地竣工。

在建设过程中，万达商业地产还会注重环
保和可持续发展，采用绿色建筑材料和节能环保措施，以减少对环境的影响。

然后是商业运营阶段。

在项目竣工后，万达商业地产会根据市场需求
和规划设计方案，进行商业产品组合的调整和优化。

万达商业地产会引入
国内外一流的品牌商和零售商，以确保商业综合体的品牌价值和市场竞争力。

万达商业地产还会注重商业租赁和销售管理，制定出租金策略和销售
政策，以提高收益和运营效率。

此外，万达商业地产还会注重活动和推广，通过举办各类商业活动和展览，吸引更多的顾客和客户。

最后是综合管理阶段。

在商业运营阶段之后，万达商业地产会对项目
进行全面的综合管理。

这包括物业管理、设施维护、安全保卫、市场营销、客户服务等各个方面。

万达商业地产会组建专业的物业管理团队，负责日
常运营和管理工作。

万达商业地产还会注重数据分析和市场研究，进行定
期的运营评估和改善，以提升项目的投资回报率和市场竞争力。

总之，万达商业地产的运作模式是一个从规划设计到综合管理的完整
闭环。

通过科学规划、严格建设、精细运营和全面管理，万达商业地产致
力于建设和经营有竞争力的商业综合体，为顾客和投资方创造价值。

万达商业地产的商业开发运营模式存在问题与提升方法探讨万达商业地产作为中国知名的商业地产开发运营商，一直以来在商业领域拥有着较高的知名度和影响力。

随着市场竞争日益激烈和商业模式的不断变革，万达商业地产在商业开发运营模式上也面临着一些问题。

本文将就万达商业地产的商业开发运营模式存在的问题进行探讨，并提出相应的提升方法。

1. 单一业态导致销售疲软万达商业地产在商业开发建设时更多地偏向于单一业态，比如大型购物中心、主题公园等，导致商业内部的交叉营销缺乏，部分业态的销售疲软。

2. 租金负担过重由于万达商业地产在一些核心商圈拥有大量物业，所以租金成为商户们的负担，高昂的租金也导致商户的成本高企，难以与其他竞争对手抗衡。

3. 缺乏创新的商业模式随着商业模式的不断变革，万达商业地产的商业模式相对较为保守，缺乏创新的商业模式导致了竞争力的下降以及消费者的流失。

4. 管理体系不完善在商业开发运营过程中，管理是关键的一环，但是万达商业地产在管理体系上并不完善，导致一些管理漏洞的出现，影响了商业的运营效率。

二、提升方法探讨1. 多元化业态布局为了解决业态单一导致销售疲软的问题，万达商业地产可以在商业开发过程中进行多元化的业态布局，引进更多的休闲娱乐、餐饮等业态，激发更多的消费需求，提升商业内部的交叉营销。

2. 合理控制租金水平在租金方面，万达商业地产可以适当地放宽商户们的租金负担，合理控制租金水平，降低商户的成本压力，从而促进商业的发展和经营稳定。

3. 创新商业模式为了提升竞争力和留住消费者，万达商业地产可以在商业模式上进行创新，引进新的商业模式和经营理念，结合科技创新和消费升级趋势，为消费者提供更多的价值和体验。

万达商业地产在商业开发运营模式上存在着一些问题，需要及时解决和提升。

只有不断地创新和改善商业开发模式，提升商业运营质量，才能在市场竞争中立于不败之地，赢得更多的消费者和商户的青睐。

希望本文提出的提升方法能够对万达商业地产的未来发展产生一定的借鉴和启示。

1、万达产品链：第一代：单店单店模式是商业广场的形式，面积在5万平方米左右，出售物业部分以单店为主。

盈利模式主要通过将占总面积80%的物业长期持有作为主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，而将每个项目约20%的物业用于销售，来回笼项目开发资金和解决持续开发的资金需求。

第二代：组合店万达第二代产品主要以购物中心（Mall）的形式出现，面积在15万平米左右，业态有百货、超市、影院等五六个主力店，整体属于纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。

同时，零售类比例仍偏大，占总经营面积80％以上。

盈利模式主要为若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现。

第三代：城市综合体城市综合体内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，面积在50-100万平米。

盈利模式为核心商业部分只租不售，但占大型综合体项目整体40%左右的住宅与小型商业、写字楼采取销售的方式，有效解决了资金支持问题。

第四代：万达城(武汉中央文化区首试)15万平米左右的单体万达购物中心+10万平米的创意休闲街区+10万平米体验型娱乐中心(大剧院+会展中心+2个电影院+大型单体娱乐项目+影视主题公园)+10万平米1000间以上客房的酒店集群（2家星级酒店和3家以上经济型酒店）+20万平米以上写字楼组成。

万达集团正在着手研究并计划开发第四代产品。

这个被该集团内部称为“万达城”的产品体量惊人，被赋予更多的文化、旅游、观光内涵，同时参照了迪士尼模式发展1平方公里以上巨无霸型商业消费王国，这是万达对国家政策与各地方政府的宏观政治、经济、文化等方面研究后的结果，因为万达的第四代产品对地方政府提升第三产业、转变经济增长方式等更具有吸引力，其获得资源还是拿地方面都更具有稀缺性，更不具有被复制的可能。

不过，也有业内人士表示，万达第四代产品规模过于庞大，已从简单的商业运营偏向于城市运营，能否找到合适的上游供应商填满项目，仍存在一定风险。