万达商业地产经营模式

万达订单商业地产模式运作疾病诊断与初步建议万达订单商业地产模式运作疾病诊断与初步建议作者：佚名时间：2008-3-28浏览量：大连老虎滩汹涌的海浪声通过王健林同志的演讲从北方传到四季如春的深圳，万达订单商业地产模式的提出，震动了中国房地产界，万达商业房地产模式的经验与教训是中国房地产行业的宝贵财富。

从2002到2004年初经过两年的跟踪研究，我实地参观考察了万达地产的南京、南宁、沈阳、济南购物中心四个项目，与万达相关员工进行了部分走访调研。

不仅从商业地产本身对万达进行研究，而且注重从万达企业发展战略进行研究，通过万达月刊王健林同志和其它同志的不难发现商业地产执行策略中的问题。

作为中韩合作的大型购物中心管理咨询公司，我与韩国creativeVmD顾问公司理性分析了万达商业存在的问题，利用我们多年积累的零售业与商业地产顾问服务经验，并提出初步的见解，我们认为万达商业地产发展主流是好的，在前进中出现的问题，通过万达内部领导专家与外部咨询公司的合作，可以找出系统的解决问题的方法，不当之处请朋友们批评赐教。

一、万达发展百年企业的战略理想与策略设计的冲突在中国地产界，王健林同志代表万达旗帜鲜明的做百年企业的房地产企业。

提出百年企业的三个方面，物质基础，制度设计，企业文化。

万达需要稳定的现金流，因此要做收租物业，奠定百年企业的发展基础。

万达集团的中短期目标,2002年中期，提出是三大板块迅猛发展，由于大洋百货股权之争，只剩下住宅地产与商业地产两大板块。

2002年年终总结表彰大会提出：2005年企业总资产250亿元，年销售额220亿元，年利税20亿元，形成收租物业200万平方米。

万达百年企业的理想要求万达的三个代表是：代表员工利益，认真倾听员工的真实想法；代表最广大人民群众的一部分—顾客的利益，包括代表大商家的利益与中小业主的利益。

代表东北企业的形象，在某种程度上代表东北企业家的形象。

策略设计就是执行，我是土生土长的辽宁人，曾经剖析东北人在深圳的成长历程，经验是继续保留东北人的豪爽，热情对待客户；象上海女人一样细腻，认真执行每个流程，在商业直觉方面象潮州人一样能够闻到空气中钞票的味道。

万达轻资产管理模式
首先，万达轻资产管理模式注重灵活的资产配置。

它通过租赁、合作、托管等方式，减少直接投资，降低了资产负担，提高了资金
利用效率。

这种灵活的资产配置方式使得万达可以更加灵活地应对
市场变化，降低了经营风险。

其次，万达轻资产管理模式强调提高资产周转率。

通过引入更
多的合作伙伴，将商业地产的使用权和经营权分离，实现资产的多
元化利用，提高了资产周转率，从而提高了经营效益。

此外，万达轻资产管理模式还注重创新经营模式。

它不断探索
新的商业模式，包括引入新的商业业态、推出创新的消费体验、开
发新的商业服务等，以满足消费者不断变化的需求，提升商业地产
的竞争力和吸引力。

总的来说，万达轻资产管理模式是一种以灵活的资产配置、提
高资产周转率和创新经营模式为核心的管理理念。

通过这种模式，
万达集团可以更好地应对市场变化，降低经营风险，提高商业地产
的经营效益。

Gemdale Corporation 科学筑家天津金地国际广场商业分析报告“万达模式”浅析一、万达模式：“万达”被人们所认识，是异地扩张初期，在01年前后，是所谓的“万达一代产品”时期。

（和其他所有开发商一样，介入商业地产之初也没有成熟的策略，都是”卖铺套现”，作原始资本积累）。

然而不久（03年），卖铺套现弊端很快显现，地产套利掩盖不了商业培养缺位的实事，商业市场参与主体——品牌商家，并没有成为购买商铺的主体，散兵游勇的投资客，撑不起商业大厦二、全国布局面临“短板”：万达在同期与开始布局全国的品牌地产商相比，并没有住宅项目规模开发和产品的优势，品牌知名度局限在地区范围内并不具备拿地的品牌竞争力，企业没有做大、做快的品牌基础，系统风险大。

▼契机：02-04年间全国各地“经营城市”被地方政府举为大旗，给了万达历史机会。

“经营城市”不仅需要卖地皮，还要有产业，尤其是第三产业、服务业、商业的升级与改造，然而，各地政府无法充当“营造商业平台”的角色，更没精力去整合商业。

▼生存空间“显现”万达作为企业，此时可以名正言顺的搭建“商业”平台，有了平台就可以“整合服务业和商业”。

▼借力：——万达利用政府渴望经营城市的“需求”——政府可以获得更多的卖地以外的额外“红利”例如：招商引资、就业、城市升级，消除卖地财政的舆论压力等。

——04年到09是中国货币宽松政策黄金期（融资额度不断放大）。

——作为政商合作的“默契”，政府会将“优化后”的项目“协议给万达”。

▼政府利益：——土地出让综合收益——商业服务业升级收益——解决就业——万达地块周边土地溢价带来的土地出让收益的溢价▼万达利益：——获得拿地的竞争优势——商业配套后住宅的溢价收益“万达”出来混！也要还！一、“利益”代来的“风险”“风险”有点像经典物理学里的”能量守恒定律“——不消失，只转移。

事实上，在这一”政商合作“的交易中，万达解决了同行竞争的系统风险，确承担了较大的市场风险和操盘压力。

万达地产运作模式研究近年来万D的成功引得无数人研究模仿，有关万D模式的研究文章屡见不鲜。

本人深耕华中区商业地产多年，尤其是华中商业重地武汉（目前已开业5个万D，江汉路万D、菱角湖万D、经开万D、积玉桥万D、楚河汉街，未来预计要开10个万D），二三四代万D均有开业运营的项目，全国独有。

长沙解放西路的第一代万D本人亦曾造访多次，对于万D的第一、二、三、四代产品均有较深入的研究学习，不敢妄称专家，现仅就这四代万D的商业规划略说一二，与众分享交流。

第一代万D说到第一代万D，有一段往事不可回避。

2005年前后，正是万D大力扩张的时期，万D计划赴港发行Reits上市却未果。

澳大利亚最大的投资集团麦格理也在找寻进军内地市场的契机，也是因缘巧合，双方当时一拍即合。

麦格理通过贷款，向万D购买了9座万D广场分别位于南京、济南、哈尔滨、沈阳、天津、武汉、长沙、南宁、大连）。

2005年的万D正是大力发展急需血液的时候，资本市场筹资无果，加上当时已拥有的21个已经运营或动工的商业广场，资金压力巨大。

与麦格理达成协议，并借此套现31亿。

在麦格理与万D集团的委托管理合同期满后，双方协议分手。

上述9个城市的万D广场全部更名为“悦荟广场”。

现在来看，这9个万D广场，全部位于城市最核心的商圈，目前估值应该远超当年的31亿。

不过话说回来，正是凭借当年的31亿现金，万D抓住了扩张的机遇能做到如今巨无霸的规模，对双方来说也可谓双赢。

第一代万D的代表作长沙悦荟广场地处长沙市级核心商圈，黄兴南路步行街和解放西路交汇处，紧邻长沙黄兴路步行街，交通线路纵横交错，人流如织。

项目占地1.8万平方米，总建筑面积约5万平方米。

所谓第一代万D，通俗讲就是一个“商业大盒子”。

单层面积5000-10000方不等，一般为地上4层，总规模3-5万方不等，一楼分割销售，二三楼标配为沃尔玛超市，四楼标配为万D影院+大玩家电玩，加上部分餐饮。

通过与沃尔玛的战略合作，利用超市大卖场的聚客力带动人流，促进一楼商铺的销售回款。

一、大连万达集团成立于1988 年，1992 年成为东北第一批，也是前五家股份制试点改造的企业之一，较早地实行了产权改造。

经过22 年发展，万达集团已成为以商业地产、文化产业、高级酒店、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，集团总资产集团总资产集团总资产集团总资产1000 亿元亿元亿元亿元，，，，年销售额年销售额年销售额年销售额600 亿元亿元亿元亿元，年纳税超过50 亿元。

2.发展历程万达的发展可以概括为以下几个阶段2.1 起步阶段（1988 ——1992 年）万达集团成立于1988 年，注册资本为100 万元，全部来源于借款，这是当时注册房地产类企业所需的最小资本额。

1989 年，万达迎来一次最为关键的发展机遇——北京街老城区改在大连市其他房地产开发商对老城改造均不看好，不愿参与的情况造，万达果断接下了这个工程，在设计上大胆创新，取得了良好的销售下，业绩获得了1000 万的利润，北京街的改造为万达摆脱困境、发展壮大积累了一定的基础。

2.2 发展阶段（1992 －—2001 年）。

1992 年8 月，万达成为东北三省首批股份制试点企业，大连万达集团股份有限公司正式成立，万达由此真正步入“万达时代”，在这一阶段“多元化经营”和“品牌营销”成为万达发展的主题。

1994 年，万达重金组建足球俱乐部，足球把万达品牌带入了千家万户。

在品牌提升的同时，万达把经营触角逐渐向多领域延伸，包括：机电业、制造业、酒业、餐饮业等。

万达资产规模迅速扩大，创造了大连房地产业数十项第一，万达发展成为大连的重点企业。

2.3 转型阶段（2001 －2003 年）。

2001 年是万达发展史上发生重大转型的一年，万达集团积极探索出商业地产开发新模式：订单地产模式，万达进入商业地产并迅速完成全国布局，商业地产逐渐成为万达集团的核心产业。

2.4 打造“百年企”阶段（2003 至今）。

2003 年，万达集团提出了“国际万达，百年企业”的设想，积极介入电影产业、酒店业、连锁百货业。

“现代”与万达：中国商业地产的两种不同开发模式上篇：万达——成熟区域商业中心再造模式在经济全球化、国内同行竞争日趋激烈的大背景下，每个企业都在寻找提升竞争力的办法，特别是在红海里面苦苦挣扎的企业，纷纷在寻找“蓝海”突围，订立各种解决方案。

就商业地产界而言，业态可以分为批发、零售以及混合经营。

其中，万达成熟区域商业中心再造模式和现代城市副中心“制造”的市场综合体模式分别代表了国内商业地产发展的两大主流模式，他们都有着各自不同的发展轨迹和优长劣短，都需要在互鉴、互补的前提下共同发展。

本期及下一期将分别对万达及现代两种模式进行阐述，供公司内部或者同行学习及借鉴。

基本观点万达成功靠的是廉价的优质地块、切实可行的开发模式、众多优质的商户资源、良好的形象和实力。

但是，万达的发展也存在不少隐患，如捆绑主力店的代价太高，失败案例较多，开发模式照搬照抄不顾地方实际，在没有创新的情况下以劣势盲目进入已经成熟且竞争激烈的百货行业。

现代联合集团与万达差别很大，我们需要根据自身的实际情况，根据“现代”在20多年来形成的专业模式，并从“万达模式”中吸取有利于我们深度发展的经验和元素。

一、认识万达成功的因素（一）商业模式：以人气为标准去设计如果研究万达商业的发展历程就离不开对于万达三代产品进化特点的深入了解。

虽然看到现在的第三代产品有模有样，但它走到今天这过程是相当艰难的，用“摸着石头过河”、“在黑暗中艰难前行”来形容一点不为过。

但是在历次商业模式设计中，万达广场都是以积聚人气为唯一标准。

专业市场虽然对人气的要求低，但是经营难度高、物业价值低，所以万达不会涉足这一领域；万达只选择物业价值最高的零售市场。

（二）商业定位：中端定位是快速发展的基础万达广场能够快速复制取决于其合理的定位——中端定位。

每个万达广场里70%的商家适合从哈尔滨到南宁的70%消费人群。

所以提出两个70%的概念，在招商和业态组合中必须保证里面70%的商家到哪一个城市都能够受这70%人口的欢迎，这样才能保证快速复制。

万达上市后商管运作模式：组织结构、薪酬考核万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。

本文从组织结构、经营管理、管理职责等方面详细阐述万达商管运作模式，有助于了解其商业地产流程核心。

一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。

万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。

一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商;一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度;一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。

二、万达商管组织架构三、万达招商运营中心架构四、万达商管——项目经营管理万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析(现金流分析)、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。

1、时间要求新项目：项目摘牌后30天内老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合;项目公司财务部负责部门、其他部门配合。

上报内容：项目现金流分析表、开发计划表(包括关键节点、面积指标、成本收益)、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。

流程要求计划部(发出指令)——项目公司(编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表)——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报2、项目经营决策文件2.1项目经营期2.1.1时间要求：签订决策文件20天前2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部2.1.3上报内容：项目总体经营期(用于财务税费测算)和项目分期经营期(用于项目奖金测算)计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。

地产金融业务模式——万达篇1.公司简介万达集团创立于1988年，形成商业、文化、网络科技、金融四大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。

万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达网络科技集团专注线上线下融合，打造新一代物联网模式；万达金融集团业务涵盖银行、保险、证券、投资等版块。

2.传统地产业务模式（1）开发前——订单模式所谓“订单地产”，是指先租后建，招商在前，建设在后，其核心是“联合协议，共同参与，平均租金，先租后建”。

首先，万达与世界500强等知名商业机构签订联合发展协议，协议中约定了很多条款，其中包括目标城市的选择、面积的要求、租金条件等等；其次，万达与合作伙伴进行沟通、协调，大家共同确定城市、地块，并在规划设计与技术方面完成对接，每一个店的面积、层高、设备都要事先约定好，为租户量身定制商业地产项目；而后，万达和战略合作伙伴约定，把中国的城市划定为两个等级，北京、上海、广州、深圳四个城市列为一等城市，剩下的城市都算第二等。

一等城市、二等城市分别适用不同的平均租金，这样就大大减少了合同谈判的时间；最终，在面积、城市、租金都确定后，万达还将与主力店租户签订合同或确认书，此后再投入建设。

（2）开发阶段——黄金位置、低地价形成核心竞争力商业地产的价值首先在地段。

万达通过地产和足球经营建立起来的品牌影响力，使万达在各地的投资招商会上，理所当然的成了当地政府的贵客和高人，各地政府把城市中心的黄金地段和盘端出，任由万达千挑万选，加之万达在商业地产选址上的敏锐眼光，万达几乎在每个城市的商业项目都能独占最具商业价值的黄金地段。

有了当地政府的支持，有了核心的商业地段，在项目投资开发上，万达通过多年的银行信用而获得银行资金的大力支持，自然就是顺理成章了。

可以说，政府的支持和银行的扶持是万达在商业地产上获得成功的重要因素。

万达广场经历了哪三代开发模式万达广场分析概述万达集团主营业务主要包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营（简称“商业中心”）；五星级及超五星级酒店的开发与运营（简称“高级酒店”）；商业运营及物业管理（简称“商业管理”）；写字楼、公寓和住宅的开发销售（简称“销售物业”）在内的四大核心业务板块，公司四大业务板块之间相互支持、相互提升，形成了一个有机业务整体。

万达商业地产的最大特色——订单模式订单模式一：联合发展即万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。

万达选择战略合作伙伴有三个标准：1：具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业2：社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业~3：国内相关行业的前三名到现在，万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁等20多家跨国及国内顶尖商业连锁签订了联合发展协议。

与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。

订单模式二：平均租金将全国的城市分三等租金：一等是北京、上海、广州二等是省会城市三等是其他城市确定每一等城市的平均租金。

不再就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益。

}订单模式三：先租后建即招商在前，建设在后。

或者叫：颠倒程序（把房地产开发商的惯性思维颠倒一下）。

为什么要招商在前1、因为招商绝非招一个主力店的问题。

做一个购物中心，一般有七、八家主力店，而且是不同业态的主力店组合在一起，才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益。

很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。

2、因为这样可以降低风险。

由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建成后的91天起开始计租，因此不管进没进场，购物中心只要开业，一两个月就能收到租金。

订单模式四：技术对接！也叫共同设计。