母公司评价子公司经营业绩指标体系研究

关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考1. 引言1.1 集团对子公司经营者业绩评价的重要性集团对子公司经营者业绩评价的重要性在集团治理结构中起着至关重要的作用。

通过对子公司经营者的业绩评价，集团可以及时了解各个子公司的经营情况，有效监督和管理子公司的经营活动，确保整个集团的利益得到保障。

通过业绩评价可以激励子公司经营者积极进取，提高工作效率和绩效表现，促进集团整体经营绩效的提升。

业绩评价也可以帮助集团发现和解决子公司经营中存在的问题和隐患，提出改进建议，促进集团的可持续发展。

集团对子公司经营者的业绩评价还可以加强集团内部的信息流通和协作，促进各个子公司之间的交流和合作，实现资源的共享和优势互补。

通过评价可以发现和分享各个子公司的成功经验和创新做法，促进经验的传承和学习，实现集团整体实力的增强和竞争力的提升。

集团对子公司经营者的业绩评价不仅是集团治理的必要手段，更是集团发展的重要保障和推动力量。

1.2 现行评价机制存在的问题目前，许多集团对子公司经营者的业绩评价是以简单的数字指标为主，忽视了对经营者综合素质和能力的评价。

这种评价机制存在一些问题：数字指标评价过于单一。

仅仅依靠财务数据来评价子公司经营者的表现，会导致评价结果的片面性和不全面性，不能真实反映经营者的工作表现。

评价标准模糊不清。

当前很多集团对子公司经营者的评价标准并不明确，导致评价过程缺乏规范性和准确性，容易造成主管部门的主观意识和偏见对评价结果产生影响。

培训和指导不足。

许多集团对子公司经营者的培训和指导工作相对薄弱，导致经营者在日常工作中缺乏必要的知识和技能支持，影响了业绩的提升和发展。

现行评价机制存在的问题主要体现在评价方式单一、评价标准不清、培训指导不足等方面，需要集团进一步完善评价体系，提升评价的科学性和准确性，为子公司经营者提供更加有效的评价和指导支持。

2. 正文2.1 建立科学客观的评价指标体系建立科学客观的评价指标体系是确保集团对子公司经营者业绩评价正常进行的重要基础。

关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考建立完善有效的激励和约束机制，形成全面、科学综合评价企业高级管理人员任期业绩水平，优化设计、形成子公司业绩评价管理办法，发挥业绩评价管理的战略导向作用，紧密配合、有效支持集团战略目标的落地，这是企业经营发展来势在必行的关键性管理举措。

本文主要围绕集团对其子公司经营者业绩评价而引发的思考与探讨。

集团是一家为都市现代农业和城乡居民提供综合服务的产业集团，实施商品经营与资产经营并举，同时培育资本经营反哺主业的集体所有制企业。

集团完全处于竞争性行业，子公司大多是资金密集型产业，并且以服务B端为主，以服务C端为辅。

设计业绩评价管理体系时要在考虑各行业自有特点基础上，关注资金风险和投资回报能力，自身市场地位，以及外部企业对标关系（发展速度、利润、市场规模等）。

另外，考虑到企业性质，集团受国家管控力度较大，在设计集团对子公司经营者业绩评价体系时需特别关注战略目标的有效分解、经营体系的有效衔接，驱动企业业绩的全面实现和持续改进。

同时，要全面、综合考虑实际的隐形管理成本较大，既要强调灵活快捷、简单高效，又要强调阶段性的价值实现性，可以吸收运用现代绩效管理体系的基本理念和基本框架，但并不适用于采纳平衡计分卡这类过于复杂的业绩评价工具。

一、目前业绩评价机制的框架与所存在的优点和不足在集团过去十年的经营发展中，我们已逐步形成了一套符合其自生发展要求的子公司经营者业绩评价机制。

主要对商品经营型企业实行以净资产收益率考核为主，与财务辅助指标相结合;对资产经营型企业实行以净利润为主，与租金收缴、费用控制、清场目标及其他财务指标相结合;对商品与资产混合经营型企业实行以净资产收益率考核为主，同时与资产租赁收入、资产出租率、资产运行质量等指标相结合;对留守管理型企业实行费用指标与目标任务相结合;并配套了相关的措施，包括：安全生产经营风险管控奖励办法、任期风险抵押金管理办法、企业负责人薪酬总额最高封顶倍数规定、视同考核净利润的计算办法以及其他必要的惩罚性扣奖条款，以确保实现业绩评价管理激励与约束的双效性。

集团下属财务公司关键绩效考核指标库集团公司对下属公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个下属公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“ 量身定做” ，同时NH 集团对下属公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据下属公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。

这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面：1. 在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多下属公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些下属公司根本就未予考虑。

2. 原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对下属公司经营者的有效激励。

3. 对下属公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。

4. 集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此下属公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。

5. 集团公司过分注重单个下属公司的即时效益，忽视下属公司与集团的持续协同成长，同时下属公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。

二、集团公司对下属公司经营者绩效管理的出发点与定位绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。

根据 NH 集团对下属公司经营者考核出现的问题，以及绩效管理的目的要求， NH 集团重新审视并将对下属公司经营者的绩效管理定位于以下几方面：1. 服务于集团战略。

根据企业集团的整体发展战略确定下属公司的战略定位，以此作为对下属公司经营者开展绩效管理的依据。

2. 实现“ 三赢” 。

（ 1 ）通过给下属公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进下属公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进下属公司经营者成长；（ 2 ）调动下属公司及其经营者的积极性，让下属公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强下属公司的竞争力，达到下属公司自我发展的目的；（ 3 ）推动下属公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。

关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考【摘要】集团对子公司经营者业绩评价是企业管理中至关重要的一环。

本文从建立科学合理的评价体系、考虑评价的客观性和主观性、重视员工激励机制、加强培训和指导、探索评价标准等方面着手，探讨了如何更好地评价子公司经营者的业绩。

通过完善评价体系、建立激励机制、提高员工培训等措施，可以推动企业整体业绩的提升，实现长期发展的目标。

集团对子公司经营者业绩评价的完善性不仅可以提高管理效率，还能促进企业的长期发展。

了解评价的重要性并积极推动评价体系的建设，是提升企业整体竞争力的关键一步。

【关键词】关键词：集团、子公司、经营者、业绩评价、评价方法、评价体系、客观性、主观性、员工激励、培训、指导、企业发展、评价标准、完善性、长期发展、整体业绩、重要性、推动。

1. 引言1.1 集团对子公司经营者业绩评价的重要性集团对子公司经营者业绩评价的重要性在企业管理中具有重要地位。

作为大集团的核心，子公司的经营者直接关系到公司的经济效益和发展前景。

对其业绩进行全面和科学的评价显得尤为重要。

集团对子公司经营者的业绩评价能够帮助公司更好地了解各个子公司的经营状况。

通过评价，集团能够及时发现子公司存在的问题和不足，及时采取措施加以解决，确保整个集团的稳定和健康发展。

对子公司经营者的业绩评价还有利于激励他们的积极性和创造性。

通过评价，优秀的经营者能够得到应有的奖励和荣誉，更好地发挥其能力，为公司创造更大的价值。

集团对子公司经营者业绩的评价还有助于提升公司整体竞争力。

优秀的子公司经营者能够带领公司在市场竞争中占据优势地位，推动整个集团的发展。

集团对子公司经营者的业绩评价不仅是一项必要的管理工作，更是公司发展的关键环节。

只有通过科学合理的评价，才能更好地激发经营者的潜力，推动公司整体业绩的提升。

1.2 评价方法的多样性评价方法的多样性是指在对集团子公司经营者的业绩进行评价时，可以采取各种不同的方法和工具来进行综合评估。

关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考集团对子公司经营者业绩评价既是一个发挥作用向充分利用资源，又是一个激励外部参与者完成议程的机制。

集团须要统筹规划实现跨单位多元优化，使得子公司能够发挥最大效用，实现预期绩效。

首先，集团要切实细致地了解子公司经营者的信息和情况，依据具体情况及历史业绩确定评估指标的选择、量化以及权重设置，并告知子公司经营者业绩评价的体系、内涵、要点，以及实施该评价的方式、时间等相关信息，以此确保关注点的一致，使子公司经营者可清楚地知悉目标，提高执行效率。

其次，集团须建立子公司经营者业绩评价模型，明确子公司经营者业绩评价的范围和测量维度，包括但不限于经济效益的增长、绩效的提升、企业文化的落地、品牌影响力的延伸等；并建立完善的相关评审程序，严格把控过程中的完整性、公平性，根据子公司经营者的绩效以及集团实际需要，权衡后评估出经营者业绩的一个整体性方案，及时反馈给经营者，更好地发挥激励作用。

再者，集团需要完善评价激励机制，将整体评分反映到每个绩效指标上，建立完善的考核绩效考核分值分配机制，确立量化的考核标准，开展客观的人才评估，形成一个及时、公平、相对客观的激励机制，使之成为一个完整的激励体系，有效提升经营者被激励的积极性，激发出更多活力，实现子公司经营者与集团都能受益的局面。

最后，集团需要运用微观与宏观相结合的方法来持续发挥子公司经营者业绩评价这一机制的激励作用，通过运用专业化的监管质量、严格的企业制度、多部门政策的共同橱柜等，保障子公司经营者的业绩持续稳定的提升，从而有效实现集团经营目标。

总而言之，集团对子公司经营者业绩评价，要以统筹规划的视角来综合考察子公司的多项指标，采取灵活的机制，以客观公平的评价方法，来激励子公司经营者在不断改进绩效的同时，实现协同管理和优化资源利用，让集团及子公司同时受益。

企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议摘要：绩效考核对于提高企业集团的管控能力来说是非常重要的环节。

科学完善的绩效考核指标能够实现企业经济利益最大化，推动企业的健康发展，因此企业务必要不断完善绩效考核体系并优化财务预算目标。

本文将着重分析企业现有考核指标的弊端，并提出完善绩效考核体系的方法。

关键词：企业；子公司；绩效考核指标；现状；对策国有集团对子公司的绩效考核是对资产委托人就委托资产的使用情况以及对资产受托人的一种效益评估。

绩效考核作为一种科学的管理手段，是对企业的各项经营活动做出的一种科学和客观的评价。

但是现阶段我国的国有企业在绩效管理上还存在很多问题。

部分业绩考核只是看中短期效益而忽视了企业的长远发展潜力；没有充分考虑到子公司的实际情况，导致子公司的短期行为过多等。

因此，要充分考虑到企业在绩效考核指标上存在的各种问题，才能推动企业的健康发展以及推动企业的战略性发展。

一、企业现有考核指标存在的弊端（一）考核指标过于单一目前，很多企业在对子公司进行绩效考核时没有充分考虑到他们的实际发展情况，过分的注重短期的效益且忽视了子公司的长远效益。

导致最后的绩效考核指标不能全面地反映子公司的经营情况，也没有体现经营风险和财务风险。

更严重的是，部分子公司为了完成短期的经营业绩，降低了企业的商业信用，甚至有损于企业的长远发展。

企业设置的考核指标不能单一地追求财务指标，忽视客户价值、内部流程以及学习成长等指标的设置，这样反而使得子公司和集团公司的目标不能达成一致，也不能体现企业的长期竞争优势。

（二）与集团战略的紧密度不高对于企业来说，集团的利益最大化是总目标，当然对子公司的考核也应该服务于这个总目标。

我国的企业的绩效考核指标没有与企业的长期发展的战略目标相结合，而是简单地参考子公司过去的业务数据作为考核指标。

然而在实际工作中，各子公司所发挥的作用并不相同，各自所处的经济周期也不相同，有些是以成本为中心，有些是以利润为中心，有些甚至存在绩效考核指标设置是服务于为高管薪酬激励提供证据的现象，因此直接导致绩效考核工作与集团战略性目标相背离，没有相关性。

母公司如何建立对子公司的KPI体系
企业关键业绩指示（KPI）是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

KPI可以使各级管理者明确各层级的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

因此，建立明确的切实可行的KPI体系是集团母公司做好对下属企业绩效管理和绩效考核的关键。

一套好的考核体系，不仅要具备前述的支持战略的功能，还必须激励被考核者，并且在实施过程中具有自我调整和修正功能。

我最近连续为省内的几家大型企业集团设计了母公司对子公司的绩效考核体系，从中感受颇多。

1、基本制度具有稳定性。

基本制度中对考核者、考核对象、考核内容、考核的组织和流程等事项进行规定，体现母公司的战略目标和意志，是绩效考核方面的“基本法”，也是考核实施时的基础和原则。

基本制度应该具有一定的稳定性，短期内不进行调整。

基本制度还应该包括：业绩合同制度、日常报表制度、年终述职制度和审计制度等。

2、KPI体系具有可调整性。

KPI体系是对考核内容的具体展开，是业绩监控、业绩导向的具体工具，也是绩效考核的核心内容。

KPI体系建立在基本制度的基础上，不同的是，它必须具有一定的灵活性，可以根据历史数据在指标内容和指标值的设定上每年进行适度调整。

通常情况下，关键业绩指标应该包括财务指标、战略牵引指标和领导力指标三类。

3、建立有效的奖惩机制。

奖惩机制是母公司作为管理者，对经营者进行充分激励和必要约束的重要工具。

奖惩机制是绩效考核的基本制度和KPI体系能够发挥其作用的内部动力机制。

奖惩机制的内容应该与子公司经营者的收入和人员调整挂钩。

企业集团母子公司业绩评价研究:回顾与展望【摘要】母子公司业绩评价作为企业集团内部重要的管理控制工具和信息生成系统,如何构建适宜的评价体系并发挥其在集团运营过程中的作用,已成为企业集团面临的重要课题之一。

文章结合母子公司业绩评价的发展历程将与之相关的主要研究成果和实践经验进行系统的梳理和分析,以期为后续研究提供参考。

【关键词】企业集团; 母子公司; 业绩评价; 平衡记分卡企业集团作为社会化大生产所带来的资本、收益及风险三位一体功能耦合的结果,由母公司作为主体组织,通过产权等纽带将众多子公司联合起来共同组成多层次的法人组织联合体。

在这种介于市场与科层制之间的新型组织中,母子公司业绩评价成为企业集团培育核心竞争力的先决条件之一,如何根据企业集团独特的组织特性和复杂的内外部环境变量,设计有效的母子公司业绩评价系统,已成为企业集团提升综合治理能力、发挥组织优势的关键动因。

本文以母子公司业绩评价的演进过程为基础,系统分析母子公司业绩评价现存的主要问题及未来发展方向,以期对相关研究有所启示。

一、西方企业集团母子公司业绩评价发展历程分析从近代经济发展史看,真正意义上的业绩评价需求始于现代公司制度诞生以后,是为加强资本所有权控制和企业内部控制而提出的。

西方学者对母子公司业绩评价的研究主要以企业评价理论为基础,以跨国企业集团为对象,系统分析母公司对子公司的业绩评价情况,具体可以分为以下四个阶段:(一)企业集团母子公司业绩评价萌芽阶段二战以后企业集团开始盛行,母公司为了有效管控子公司,逐渐重视对其业绩的评价分析,母子公司业绩评价由此产生。

但在发展初期,由于信息技术的滞后及企业集团管理跨度增大所带来的成本等问题,母公司大多将子公司定位于税收筹划工具,因此并没有建立真正的评价系统,仅仅关注子公司的现金流量以及利润实现情况;具体操作时,往往照搬单一企业的业绩评价方法,采用销售利润率指标对各个“投资中心”或“利润中心”进行测评和比较,并未考虑企业集团母子公司业绩评价的特殊性。

母公司评价子公司经营业绩指标体系研究引言母公司是指控制着其他公司（即子公司）并拥有其持续控制权的公司。

对于母公司而言，评价子公司的经营业绩是一项重要的任务。

因为子公司的经营业绩直接影响到母公司整体业绩和股东价值。

为了有效地评价子公司的经营业绩，母公司需要建立一个科学合理的指标体系。

本文将研究母公司评价子公司经营业绩指标体系，探讨其研究意义和方法。

一、研究意义1. 指导子公司管理母公司评价子公司的经营业绩指标体系可以为子公司的管理提供明确的目标和方向。

通过建立科学的指标体系，母公司可以明确要求子公司在不同方面达到怎样的水平，指导子公司在经营管理上做出合理的决策和行动。

2. 优胜劣汰通过评价子公司的经营业绩指标，母公司可以识别出哪些子公司表现优秀，并给予相应的奖励和支持；同时，也可以找出表现不佳的子公司，并采取相应的纠正措施，以优胜劣汰的方式提高整个集团的业绩和竞争力。

3. 提高母公司整体业绩子公司的经营业绩直接影响到母公司的整体业绩。

通过评价子公司的经营业绩指标，母公司可以发现并借鉴子公司中的成功经验和最佳实践，通过有效的输血和资源整合，提高母公司整体业绩和市场竞争力。

二、指标体系研究方法1. 确定评价维度评价子公司经营业绩指标体系的第一步是确定评价维度。

评价维度应该全面反映子公司的经营情况，包括财务绩效、市场地位、产品质量和竞争策略等方面。

2. 选择核心指标在确定评价维度的基础上，选择核心指标。

核心指标应该能够准确反映子公司在该评价维度上的表现。

核心指标可以通过资产负债表、利润表、现金流量表等财务报表以及市场调研、竞争分析等手段提取。

3. 制定评价体系根据所选择的核心指标，制定评价体系。

评价体系可以根据指标之间的权重关系进行加权平均，也可以使用综合评价模型如层次分析法、灰色关联分析等进行综合评价。

4. 制定评价标准制定评价标准是评价子公司经营业绩的关键步骤。

评价标准应该具有量化性和可衡量性，能够将子公司的实际表现与标准进行比较。

ACCOUNTING LEARNING 集团公司对子公司绩效考核指标的相关思考文／李颖毅摘要：随着企业规模的不断扩大和经营业务多元化发展，企业组织形式多向集团化迈进。

对待不同业务领域和不同发展地域的子公司成员，集团公司要想实现经济利益最大化，就要积极构建科学的子公司绩效考核指标，不断完善绩效考核体系并建立科学的财务预算制度。

因此，本文将着重分析财务预算与绩效考核的关系，并提出集团公司依据财务预算目标优化对子公司绩效考核指标的对策和方法，以期为集团企业的健康发展和获取最大化的经济利益提供一点建议。

关键词：集团公司；子公司；绩效考核；现状；对策；分析一、财务预算与绩效考核的关系以及绩效考核的作用财务预算工作是以公司的实际经营状况和发展战略为基础，对公司未来一定时期内将会发生的经济活动和管理行为进行预算，以便反映出企业的财务状况和运营成果。

财务预算能够让企业的战略目标更加明确，反映出企业的经营成果，为绩效考核工作提供必要的依据。

（一）财务预算与绩效考核的关系财务预算与绩效考核工作有着密切的关系，企业绩效考核指标的确定需要充分考虑自身的实际情况。

首先，企业的绩效指标制定应该在年度财务指标制定的基础上结合各个部门的性质和工作内容来设置，并要根据实际的财务状况和年度市场环境的变化进行适当的调整，以便保证企业绩效考核指标编制工作更加合理科学。

其次，绩效考核指标的设定不能仅仅基于财务预算工作内容，更要了解财务预算工作的目标，要明确财务管理工作目标与企业战略目标之间的关系；企业可以将公司级的战略目标根据部门业务内容进行细分，将公司级的战略目标分解为部门级的具体目标；各个部门可以根据个人的实际情况将部门级的目标细分为个人级的具体目标，进而可以将绩效考核指标与个人财务目标挂钩，为绩效考核指标的设置工作提供方向，进而提高绩效考核指标设置的科学性和可操作性。

再者，企业绩效考核评价工作需要通过财务预算指标体现出来，相关部门应该制定经济责任指标，进而谁当绩效考核指标，对部门和员工的工作进行绩效考核评价，进而提高企业的内部管理水平。

集团公司对子公司绩效考核体系集团公司对子公司绩效考核体系集团公司对子公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个子公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“量身定做”，同时NH 集团对子公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据子公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。

这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面：1. 在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多子公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些子公司根本就未予考虑。

2. 原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对子公司经营者的有效激励。

3. 对子公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。

4. 集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此子公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。

5. 集团公司过分注重单个子公司的即时效益，忽视子公司与集团的持续协同成长，同时子公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。

二、集团公司对子公司经营者绩效管理的出发点与定位绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。

根据NH 集团对子公司经营者考核出现的问题，以及绩效管理的目的要求，NH 集团重新审视并将对子公司经营者的绩效管理定位于以下几方面：1. 服务于集团战略。

根据企业集团的整体发展战略确定子公司的战略定位，以此作为对子公司经营者开展绩效管理的依据。

2. 实现“三赢”。

（1 ）通过给子公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进子公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进子公司经营者成长；（2 ）调动子公司及其经营者的积极性，让子公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强子公司的竞争力，达到子公司自我发展的目的；（3 ）推动子公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。

母公司评价子公司经营业绩指标体系研究在母公司评价子公司经营业绩指标体系的研究中，准确而全面地评估子公司的经营状况和业绩表现对于母公司的战略决策和管理方向起着至关重要的作用。

本文将探讨母公司评价子公司经营业绩指标体系的方法与实践，旨在为企业提供参考和借鉴。

一、背景介绍在现代企业管理中，母公司作为控股公司，对子公司的经营业绩负有监控和评价的责任。

由于子公司经营业绩指标体系的庞杂和多样性，母公司评价子公司经营业绩指标体系的研究成为管理实践中的重要议题。

二、评价子公司经营业绩指标体系的重要性1. 评估经营绩效：通过评价指标体系，母公司可以深入了解子公司的经营状况和业绩表现，及时发现问题并采取相应措施。

2. 指导战略决策：通过对子公司指标体系的评价，母公司可以制定更精确的战略方向，优化资源配置，提升整体经营水平。

3. 加强监督管理：评价指标体系有助于母公司对子公司进行有效的监督和管理，确保子公司的运营与母公司的整体战略目标保持一致。

4. 激励管理层：通过评估子公司的经营业绩，母公司可以为管理层提供明确的目标和激励机制，提高管理层的工作积极性和创造力。

三、母公司评价子公司经营业绩指标体系的方法1. 确定关键指标：母公司需要根据子公司的业务性质和战略目标，确定一系列关键指标进行评估，如销售额、利润率、市场份额等。

2. 设定权重和标准：母公司需要根据各指标的重要性，为其设定相应的权重和评价标准，以确保评价结果更加客观和准确。

3. 数据收集与整理：母公司需要从子公司获得相应的财务数据和业务数据，并进行整理和分析，为评价提供可靠的依据。

4. 定期评估和反馈：母公司应该建立定期评估机制，对子公司的经营业绩指标体系进行评估，并及时反馈结果给子公司，共同提升管理水平。

四、案例分析以某控股公司为例，该公司旗下有多家子公司，涵盖了不同行业和业务领域。

母公司通过建立综合评价指标体系，对各个子公司进行了评估。

评估结果显示，子公司A在销售额、市场份额和利润率等指标上表现较好，而子公司B在研发投入和创新能力指标上表现突出。

集团公司如何强化对子公司的业绩考核印倩倩摘要：一些大型企业集团为了更好的管理子公司，往往会通过业绩考核来强化对子公司的控。

集团公司对子公司的业绩考核方法有很多种，但无论是哪一种业绩考核方法，都需要建立在企业集团利益需要与子公司科学运营的基础之上，否则很难发挥出考核功效。

当前，许多集团公司对子公司的业绩考核存在不科学、不全面等问题，往往难以达成考核目的。

鉴于此：本文将深入分析集团公司对子公司业绩考核时存在的常见问题，并提出相应对策与方法。

关键词：集团公司;子公司;业绩考核;问题对策子公司服务于集团公司，所以为了强化其服务性与利润产出，集团公司往往会对子公司实施业绩考核。

集团公司对子公司进行业绩考核，一方面是为了及时掌握子公司的运营状况，并根据业绩指标反馈，总结子公司现阶段的运营情况以及制定其下一阶段的运营计划。

另一方面，根据对子公司的业绩考核结果反馈，集团公司可以了解子公司现阶段发展中存在的问题，并提出解决方案，继而制定子公司下一阶段运营计划。

总之，集团公司对子公司进行业绩考核是为了帮助子公司更好地发展，也是为了整个集团能够更好地发展。

但从实际情况来看，一些集团公司对子公司的业绩考核并不理想，往往流于形式，难以真正发挥出考核的作用。

一、集团公司对子公司的业绩考核原则集团公司对子公司的业绩考核必须遵循一定的原则，否则很可能导致考核结果不理想，难以实现预期成效，也容易使考核变得形式化。

1.集团公司对子公司的业绩考核原则要明确集团公司对子公司的业绩考核需要确立制度，才能够做到有据可依、有理可循。

首先，集团公司对子公司的业绩考核要客观公正，这是考核的基本原则。

集团公司下属往往有多家子公司，在对这些子公司进行绩效考核时一定要一视同仁，要制定统一的考核标准，否则很难服众，导致考核推行困难。

其次，集团公司对子公司的业绩考核结果一定要公开。

有些集团公司对子公司的业绩考核结果往往不进行公开，这就会让子公司觉得考核结果不公正，考核过程可能存在很强的主观因素。

集团化企业母公司子公司绩效考核指标体系综合评价模型集团化企业论文:集团化企业绩效考核研究【中文摘要】在经济全球化、一体化发展的大趋势下,许多企业纷纷选择了集团化道路,形成了具有经济联合体性质的集团化企业。

然而,随着企业规模的扩大,集团化企业管理的幅度与难度剧增,传统的企业管理模式已经不能满足集团化企业管理的需要。

因此,集团化企业应该如何进行合理的绩效考核和科学的综合评价问题成为企业集团化发展中亟待解决的重要问题之一。

针对集团化企业绩效考核问题的独特性,本文运用定性与定量的分析方法并结合实证性案例分析,探索性地构建了集团化企业绩效考核指标体系与综合评价模型,是对我国集团化企业绩效考核的理论和实践提供有益的参考。

首先,本文对集团化企业的形成与发展进行了理论阐述,分析了集团化企业与集团公司两者之间的区别和联系,界定了作为本文核心概念的绩效考核与绩效管理概念的内涵,阐述了集团化企业绩效考核的基本理论,为集团化企业绩效考核问题的研究提供一般性理论支持。

其次,阐明集团化企业绩效考核的重要性并说明集团化企业绩效考核是集团母公司对子公司、子公司对员工的绩效考核。

分析了集团化企业绩效考核问题的独特性。

再次,针对集团化企业绩效考核的特点提出了建立集团化企业绩效考核体系应遵循的原则,构建了标杆式集团化...【英文摘要】With development of the global economicalintegration and internationaliz- ation, many companies arebeginning to find out ways to form a large group enterprise orto be a member of a group. But the difficulty of management remains a big problem to the group company while expanding. The traditional enterprise management mode can not satisfy the need of group enterprisemanagement. Therefore, the group enterprise should be how to make reasonable performance examine and scientific evaluation becomes an import...【关键词】集团化企业母公司子公司绩效考核指标体系综合评价模型【英文关键词】Group enterprise Group company Subsidiary company Performance examine indicator system Comprehensive evaluation model【索购全文】联系Q1:138113721 Q2:139938848【目录】集团化企业绩效考核研究摘要5-6 Abstract 6-7 第1章绪论 10-19 1.1 选题背景与意义 10-12 1.1.1 选题背景 10-11 1.1.2 选题意义 11-12 1.2 国内外研究现状 12-17 1.2.1 国外研究现状 12-15 1.2.2 国内研究现状 15-17 1.3 本文的研究内容与方法 17-19 1.3.1 研究内容 17-18 1.3.2研究方法 18-19 第2章集团化企业绩效考核的理论19-39 2.1 集团化企业的基本理论 19-27 2.1.1 集团化企业与集团公司 19-25 2.1.2 集团化企业的发展理论25-27 2.2 绩效考核与绩效管理 27-31 2.2.1 绩效考核与绩效管理的内涵28-30 2.2.2 绩效考核与绩效管理的区别与联系 30-31 2.3 集团化企业绩效考核的相关理论31-38 2.4 本章小结 38-39 第3章集团化企业绩效考核问题的特殊性 39-47 3.1 集团化企业绩效考核39-42 3.1.1 集团母公司对子公司绩效考核39-41 3.1.2 集团子公司对员工绩效考核 41-42 3.2集团化企业绩效考核的独特性 42-43 3.2.1 集团母公司对子公司绩效考核的独特性 42-43 3.2.2 集团子公司对员工绩效考核的独特性 43 3.3 集团化企业绩效考核的难点分析43-46 3.3.1 集团母公司对子公司绩效考核的难点44 3.3.2 集团子公司对员工绩效考核的难点44-45 3.3.3 我国集团化企业绩效考核有待改进的原因45-46 3.4 本章小结 46-47 第4章集团化企业绩效考核指标体系及综合评价模型 47-76 4.1 集团化企业绩效考核指标体系构建原则 47-49 4.1.1 整体目标一致性与个体目标针对性相结合的原则 47 4.1.2 系统性与平衡性相结合的原则47-48 4.1.3 可控性与可操作性相结合的原则48 4.1.4 公平、客观原则 48 4.1.5 整体最优原则48-49 4.2 集团化企业绩效考核指标体系的构建49-70 4.2.1 平衡记分卡体系的建立 49-52 4.2.2 集团化企业绩效考核指标体系 52-66 4.2.3 集团化企业绩效考核指标权重 66-70 4.3 综合评价模型的构建70-75 4.3.1 模糊综合评价模型 70-72 4.3.2 灰色综合评价模型 72-75 4.4 本章小结 75-76 第5章集团化企业绩效考核的实证分析 76-90 5.1 天威集团简介76-77 5.2 天威集团绩效考核的现行方法 77 5.3 天威集团绩效考核指标体系及综合评价模型的应用 77-86 5.3.1 天威集团公司绩效考核指标体系及综合评价模型 77-80 5.3.2 天威集团力合子公司绩效考核指标体系及综合评价模型80-86 5.4 基于天威集团实证分析引发的思考86-89 5.4.1 持续关注方面的建议 86-87 5.4.2 围绕关键绩效指标给出的建议 87-89 5.5 本章小结 89-90 结论 90-92 附录 92-96 参考文献 96-99 攻读硕士学位期间承担的科研任务与主要成果 99-100 致谢100-101 作者简介 101下面红色字体部分是赠送的散文欣赏摘自网络，不需要的朋友下载后可以编辑删除～～～谢谢～～～可依靠的唯有自己这是发生在一个普通犹太人家庭里，父亲和儿子的故事:儿子叫约翰，在他4岁那年，有一天他和姐姐在客厅玩捉迷藏。

合作网络视角下母子公司业绩评价研究近年来,随着信息技术的广泛应用与知识经济的快速发展,传统科层制企业集团开始网络化变革,但随着而来的集团网络环境的复杂性使得集团内部信息不对称、组织关系僵化失效等治理问题愈发严重,母子公司间缺乏有机联系,专业化分工与协调性较差,进而导致许多企业集团竞争力不强,难以发挥协同效应。

因此,在网络环境下,母公司如何有效地管控子公司成为新的治理难题,而母子公司业绩评价系统作为重要的信息来源和决策依据,已成为企业集团提升管控水平、发挥组织优势的关键之一。

因此,在合作网络视角下研究母子公司业绩评价问题,具有重要的理论意义和实践意义。

但是,目前关于业绩评价的研究主要集中于单一企业,少数关于企业集团业绩评价的研究成果要么是针对集团整体业绩的分析,要么仅是单纯地将子公司等同于普通单一企业进行评价,在一定程度忽视了企业集团子公司业绩的特有属性,无论是评价指标,还是评价方法、评价标准等方面均没有显著差异。

尤其是随着网络化进程的不断加快,子公司业绩结构不再简单地仅仅局限于常规的财务业绩与非财务业绩,企业集团网络中的组织间关系会对子公司业绩产生显著影响,财务与非财务业绩仅是这种复杂关系影响下的现实产物与经济产物,二者在一定程度上已难以准确衡量子公司的价值贡献和未来发展趋势,更难以满足业绩评价作为预测工具满足母公司后续决策的需求,这不仅限制了企业集团管理控制等理论的进一步丰富与发展,也使得母子公司业绩评价难以在实践中得到有效地应用与检验,不利于业绩评价系统在集团治理中发挥其应有的作用。

基于此,本研究选择合作网络视角对企业集团母子公司业绩评价问题进行深入剖析,通过对目前母子公司业绩评价现状及问题的分析,结合不断发展的国内外业绩评价理论和方法,寻求在新型网络环境中母公司能够有效评价子公司业绩的有效方案,以充分发挥业绩评价系统该有的作用和功能,提升企业集团综合治理能力与核心竞争力。

概括本研究的主要内容,包括以下五方面：第一,系统分析企业集团的网络属性,结合其演进路径概括主要特征,为母子公司业绩评价系统的构建提供合理的组织基础。

集团化企业论文:集团化企业绩效考核研究【中文摘要】在经济全球化、一体化发展的大趋势下,许多企业纷纷选择了集团化道路,形成了具有经济联合体性质的集团化企业.然而，随着企业规模的扩大,集团化企业管理的幅度与难度剧增，传统的企业管理模式已经不能满足集团化企业管理的需要。

因此,集团化企业应该如何进行合理的绩效考核和科学的综合评价问题成为企业集团化发展中亟待解决的重要问题之一.针对集团化企业绩效考核问题的独特性,本文运用定性与定量的分析方法并结合实证性案例分析,探索性地构建了集团化企业绩效考核指标体系与综合评价模型,是对我国集团化企业绩效考核的理论和实践提供有益的参考。

首先，本文对集团化企业的形成与发展进行了理论阐述,分析了集团化企业与集团公司两者之间的区别和联系，界定了作为本文核心概念的绩效考核与绩效管理概念的内涵，阐述了集团化企业绩效考核的基本理论，为集团化企业绩效考核问题的研究提供一般性理论支持。

其次，阐明集团化企业绩效考核的重要性并说明集团化企业绩效考核是集团母公司对子公司、子公司对员工的绩效考核。

分析了集团化企业绩效考核问题的独特性。

再次,针对集团化企业绩效考核的特点提出了建立集团化企业绩效考核体系应遵循的原则,构建了标杆式集团化.。

【英文摘要】With development of the global economical integration and internationaliz— ation， many companies arebeginning to find out ways to form a large group enterprise or to be a member of a group. But the difficulty of management remains a big problem to the group company while expanding。