把大企业拆小从阿米巴经营到内部市场化

中国式阿米巴经营的蜕变：缩小经营单位员工创客化在互联网时代，重构企业战略成长，内在的推动力还是组织与人。

那么，互联网时代，企业的组织和人力资源管理究竟有哪些变化，又在朝着什么样的方向发展？下面，我们一起跟着香港人文通过小米、腾讯、海尔、华为、阿里巴巴等国内明星企业的实践来判断一下未来改革趋势，见证中国式阿米巴经营落地中国“本土化”的成果吧。

一、小米和腾讯：组织扁平化、管理极简化在短短的几年之内，小米能够进入全球手机产量前三名，我认为主要得益于他们对于互联网时代特征的把握，以及在此之下的一系列创新实践。

在管理方面，雷军和他的团队也有很多颠覆性的理念和实践。

另外，就是组织扁平化和管理简化。

小米认为，互联网时代要贴近客户、走进客户的心里，企业就必须缩短跟消费者之间的距离，跟消费者融合到一起。

如此才能把消费者变为小米的“员工”，让消费者参与小米的产品设计研发，传播和推动小米产品。

而要实现这些，组织就要尽量扁平、简约。

为了避免团队臃肿，团队一旦达到一定的规模就必须拆分开，变成项目制的独立团队。

小米从来没有打卡制度，没有考核制度，就是强调员工自我驱动，强调要把别人的事当自己的事，强调责任感。

大家是在产品信仰下、在责任感驱使下去做事，而不是靠管理产生效率。

从这一点上来讲，小米内部完全是激活的，一切围绕市场、围绕客户价值，大家进行自动协同，然后承担各自的任务和责任。

靠价值观凝聚人、牵引人，一切围绕客户价值，组织扁平化、管理简单化，这是从小米的实践中看到的互联网时代管理的创新。

腾讯也一直在做组织扁平化的变革。

企业大了以后最大的问题是消除内部的敌人，要破除大企业病，保持小企业的灵活性和创新精神。

所以，2012年开始，腾讯就在进行组织结构调整，不再以业务模块为中心或者以合伙人为中心，而是强调必须以客户为中心建立事业体。

现在，腾讯已形成了七大事业群，包括网络媒体事业群、社交网络事业群、互动娱乐事业群、技术工程事业群等。

阿米巴经营原理阿米巴经营原理是由日本企业家井上义久提出的一种管理理念，它的核心思想是将企业划分为小的经营单位，每个经营单位像一个小的“阿米巴”一样，独立经营，自负盈亏，以达到激励员工，提高效率和利润的目的。

阿米巴经营原理的核心是“利润中心”，每个利润中心都像一个小的企业，有自己的经营目标、责任和利润分配，员工们在这个小的利润中心中像企业家一样去经营，这样可以激发员工的创业精神和积极性，使他们更加努力地工作，从而提高整体企业的效率和盈利能力。

阿米巴经营原理的实施需要从企业文化、组织结构、绩效考核、激励机制等方面进行全面的改革。

首先，企业要树立“企业是员工的家，员工是企业的家人”的理念，营造相互信任、尊重和合作的文化氛围。

其次，要建立扁平化的组织结构，让每个利润中心有更大的自主权和自主决策权，减少中层管理的层级，提高决策的效率。

再次，要建立起科学的绩效考核体系，让每个利润中心的绩效能够直接关联到员工的薪酬和晋升，激发员工的工作热情和创造力。

最后，要建立起符合利润中心特点的激励机制，让员工在实现自己利润中心目标的同时，也能分享到相应的利润。

阿米巴经营原理的实施可以带来多方面的好处。

首先，它可以激发员工的工作热情和创业精神，提高员工的工作积极性和创造力。

其次，它可以提高企业的效率和灵活性，每个利润中心可以更加快速地做出决策和应对市场变化，从而提高企业的竞争力。

再次，它可以提高企业的盈利能力，每个利润中心都在为企业创造利润，整体上也会提高企业的盈利水平。

最后，它还可以培养和吸引更多的创业人才，为企业的可持续发展奠定人才基础。

总之，阿米巴经营原理是一种富有活力和创新性的管理理念，它可以激发员工的工作热情，提高企业的效率和盈利能力，是企业在面对激烈市场竞争中的一种重要管理思想。

希望越来越多的企业能够借鉴和应用阿米巴经营原理，实现企业的可持续发展和长期成功。

阿米巴模式与实施方案阿米巴模式是一种管理方法，最早由日本企业家大野耐一提出，其核心理念是将企业分解为小规模的经营单位，让每个单位像一个小型企业一样运作，从而激发员工的创业精神和责任感，促进企业的快速发展。

本文将介绍阿米巴模式的基本概念和实施方案。

首先，阿米巴模式的核心是将企业分解为若干个小规模的经营单位，每个单位被称为一个“阿米巴”，每个阿米巴都有自己的利润中心和成本中心，相互之间通过内部结算来实现利益共享。

这种模式能够激发员工的创业精神，因为他们可以像创办自己的小企业一样，全情投入到阿米巴的经营中，从而提高工作积极性和责任感。

其次，实施阿米巴模式需要注意以下几点。

首先，要明确每个阿米巴的经营范围和经营目标，确保每个阿米巴都有明确的经营任务和责任。

其次，要建立科学合理的内部结算机制，确保各个阿米巴之间的利益平衡和利润共享。

再次，要加强对阿米巴经营者的培训和管理，提高其经营技能和管理水平。

最后，要建立健全的激励机制，激励员工全力以赴地经营和管理各自的阿米巴。

除此之外，阿米巴模式的实施还需要注意一些关键问题。

首先，要加强各个阿米巴之间的协作和协调，避免出现内部利益冲突和资源浪费。

其次，要建立健全的监督机制，确保各个阿米巴的经营行为合法合规。

再次，要加强对阿米巴模式的宣传和推广，让全体员工都能够理解和支持这种管理方法。

最后，要不断总结和完善阿米巴模式的实施经验，不断提高其管理水平和效果。

总之，阿米巴模式是一种能够激发员工创业精神和责任感的管理方法，其实施需要注意明确经营范围和目标、建立内部结算机制、加强员工培训和管理、建立激励机制等关键问题，只有这样才能够实现阿米巴模式的良好效果。

希望本文的介绍能够帮助读者更好地理解阿米巴模式，并在实际工作中加以运用。

阿米巴经营模式－独立核算【课程背景】：阿米巴经营模式是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按一个小企业、小商店的方式进行独立经营.是京瓷公司创始人稻盛和夫独创的小集体独立核算制度管理模式.稻盛和夫被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。

他用40年时间创建了两家世界500强企业，京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera）和第二电电（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强,是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)之一。

四个人当中唯一健在的就是稻盛和夫。

日本航空公司负债1.5235万亿日元（约1220亿元人民币）宣告破产。

于2010年1月19日下午在东京地方法院申请破产保护，成为日本自第二次世界大战结束以来最大一宗非金融企业破产案。

2010年2月1日稻盛和夫出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润。

【课程简介】：众多的民营企业有相当多的管理体系导入到企业改善管理，在经历一轮又一轮的改革，但为何总是雷声大雨点小呢，大家都认为是执行力差所造成，那么执行力又如何来提升呢？也有人认为是这么几点因素造成： 1、目标不确定 2、战略不清晰 3、指令不明 4、渠道不通 5、职责不清 6、轻重不分 7、标准不统一 8、奖罚不分明 9、团队不合作在此，我要提出一个问题，老板在创业之初带着几个人，没有多少资金、没有好的人才、技术差、市场弱、产品附加价值低，为何执行力这么强？难道上面的因素都具备了吗。

本人从事制造业23年（其中在制造业任职13年和制造业培训咨询10年），深入接触过上千家制造型企业，这些企业家都认为在创业之初的微小型企业执行力相当好，一旦扩大到规模中小型企业时管理和执行力大打折扣，在此时资金、人才、产品、技术、管理模式应有具有，但利润就是上不来。

稻盛和夫是日本的“经营之神”白手起家创建二家世界500强企业，拯救了日航空；稻盛和夫采用阿米巴，带领企业二次突破石油危机，日元升值危机，日本泡沫经济，世界金融危机，日本危机，在严寒中发展壮大，屹立不倒；50多年亏损，净利润远大于10%稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业，导入阿米巴一年内让巨亏的“日航空”实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。

海尔是中国的标志性企业，也是最早向日企学习的中国企业之一。

1998年，张瑞敏正式提出企业的“内部模拟市场化”，在海尔内部全面推行“市场链”流程再造，并提出了“人人是人才，赛马不相马”的全新用人理念。

事业部SBU这个概念从此受到了中国企业界的密切关注。

海尔完成从传统的OEC管理向事业部SBU量化分权经营的转变之后，极大地释放了企业管理层智慧，收获了丰富的经营成果。

1998～2005年，海尔仅用了7年时间就松地实现了从100亿到1000亿的跨越。

目前，海尔正在全面推行一个类似于京瓷“阿米巴经营”的模式，并为此去了一个通俗易懂的名字——“自主经营体”。

课程介绍：起源于京瓷的阿米巴经营模式是指将公司分成许多的每个业务单元（可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工），每个单元就是一个阿米巴，都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作，能让公司对市场的变化做出迅捷反应。

阿米巴经营模式已经被众多行业和企业证明是行之有效的。

其特征既非常适合国内企业经营的需求，又由于其文化的特殊性，导入中国并不能原样照搬，需要找到适合中国国情的模式。

刁东平老师结合八年松下电器实战经验，一年日本经营研修成果，并且结合七年来在国内给几十家企业成功导入的咨询项目经验，凝聚成本课程！本课程的内容成功经过了管理咨询项目的实战检验，并结合大量企业案例，是国内少有的阿米巴实战导入的课程！课程收益：理解阿米巴经营的精髓掌握企业阿米巴组织构建的方法掌握阿米巴成本会计方法正确运用阿米巴模式提高企业绩效通过运用各种工具提高各个阿米巴单元的盈利水平讲师简介：刁东平老师阿米巴经营与中国企业经营相结合的实践先行者北大纵横管理咨询集团合伙人国际注册管理咨询师（CMC）中山大学创业学院实践导师广东省培训协会优秀培训师世界500强松下电器高级经理授课超过800场，学员达40000多咨询项目服务过50多家企业东平老师在1997年-2004年在松下电器工作，从基层做到中高层管理职务，拥有丰富的管理实战经验。

阿⽶巴经营内部交易让企业成本降到最低（⽼板必看）稻盛和夫运⽤阿⽶巴经营缔造⼆家世界500强，京瓷和KDDI，55年从未亏损，⾼利润发展。

《阿⽶巴经营》就是把各部门划分成⼩集体，进⾏独⽴核算，独⽴经营，⾃负盈亏。

从为“⽼板⼲”转化为“为⾃⼰⼲”实⾏全员经营，做到利润最⼤化，成本最⼩化。

稻盛和夫先⽣⽩⼿起家，27岁创办京瓷，52岁创办KDDI，两⼤企业皆以惊⼈的速度成长，并双双进⼊世界500强。

稻盛和夫是迄今为⽌⼀⼿创办两个世界500强企业的“经营之圣”。

很多企业家知道阿⽶巴是把鲜活的市场经济引⼊到企业内部，在企业内各部门之间、⼯序之间实现买卖关系，即内部市场经济。

也就是将公司分为多个独⽴经营、独⽴核算的部门，按照市场价格进⾏各部门的交易定价，让各部门间形成买卖关系，每个部门都形成独⽴的利润中⼼，从⽽有效提升企业的竞争⼒和利润。

但是很多企业在推⾏阿⽶巴过程中，各部门间如何做内部交易上，发现交易定价问题很难解决，⼤家都想把价格定⾼点，这样有利于提升⾃⼰部门的利润，最终导致⽆法实现内部交易。

那么企业部门间该如何进⾏内部交易呢？我们⾸先要明⽩企业推⾏内部交易的⽬的，这样才能更好的推⾏内部交易。

1内部交易的⽬的：⾯对越来越复杂、变化越来越快的市场环境，把市场的紧张感和活⼒带到公司的内部，让公司的各个部门都紧紧跟随外部市场，以求各个阿⽶巴在互相帮助、共同进步的基础上更好地同外部市场进⾏竞争。

解析:1）利润是企业经营的永恒话题——销售额最⼤化、费⽤最⼩化（⽤最⼩的费⽤获取最⼤的销售额）；2）实现从交付到交易；3）互相帮助、共同进步，获取外部竞争⼒。

1.1 细化⽬标：-促进阿⽶巴哲学基础的实现；-形成完整的内部经营管理及交易体系价格；-完善阿⽶巴有偿服务质量标准；提升各阿⽶巴内部资源有偿使⽤意识；-通过阿⽶巴内部定价，使阿⽶巴获得直接经济收益。

2阿⽶巴哲学基础：阿⽶巴哲学是经营实践中证明正确的经营哲学，符合企业经营活动的客观规律。

大型国企阿米巴转型成功案例阿米巴转型管理模式是一种新型的企业管理方式，其核心思想是将企业分成很多小的运营单元，每个单元都像一个小公司一样负责自己的收支、成本、利润等。

在大型国企中推行阿米巴转型，可以有效解决传统管理模式下的信息不对称、利益冲突等问题，促进企业内部的协调与管理。

接下来我们就来看一下大型国企阿米巴转型成功案例分步骤阐述：一、破除传统思维束缚传统的大型国企管理模式沿用了几十年，职工有着固定的收入、岗位和深厚的集体荣誉感。

阿米巴转型需要大胆决策，颠覆原有的传统思维，得到全体职工的理解与支持是实现转型的第一步。

二、划分阿米巴、赋予阿米巴市场化运营的权力阿米巴转型的关键在于如何赋能小团队，让它们像一个独立的小公司一样运营。

因此，在实施阿米巴转型时，必须完善阿米巴的运营机制，让每个阿米巴都有清晰的市场、财务、分工和责任。

三、发挥阿米巴的市场化运作效应阿米巴转型的目标是让每个阿米巴都能够实现盈利，形成良性竞争。

在此基础上，大型国企能够更好地响应市场需求，减少资源浪费，提高效率，增强自主创新能力。

四、加强阿米巴之间的协调与合作虽然各个阿米巴是独立运营的小型企业，但由于它们都是属于同一个大型国企的子公司，因此各个阿米巴之间需要做到协调和合作，避免资源浪费和重复开发。

五、评估阿米巴运营效果评估阿米巴的运营效果，对于企业的阿米巴转型非常重要。

通过阿米巴的运营效果评估，企业可以更好地把握各个阿米巴的运作情况，为企业制定更好的经营策略提供科学依据。

最后，大型国企阿米巴转型要取得成功，需要有毅力，勇气和长远眼光，同时也需要聚焦于组织架构、文化、人员管理、技术应用等各种管理因素，才能最大限度地发挥阿米巴转型的效果。

内部市场化的经济意义相信大家都听过内部市场化、阿米巴、“人单合一”等等管理概念，那么到底什么是内部市场化？企业推广内部市场化的作用是什么？以及其经济意义，评判一个管理行为是否有意义最终还是要落实到经济评价上。

一、内部市场化的定义首先，来讲讲什么是内部市场化。

企业内部市场化，是指将市场机制引入到企业内部，在企业内部建立各种模拟经营主体，实质上是企业管理机制的变革。

在实际的实践中，内部市场化有较多的形式，比如承包、内部成本核算等等。

那么，企业为何要实施内部市场化呢？这个要从企业的性质讲起。

按照新制度经济学的观点，企业作为一个组织之所以存在，是因为企业在资源配置时可以有效降低一些市场交易费用，但是企业本身作为组织而言存在组织费用，所以企业的边界就取决于市场价格与组织费用，当在企业内组织一项交易的成本等于通过公开市场上的交换方式进行同一交易的成本时，企业规模达到最大。

科斯认为，正是由于市场交易费用和组织费用的存在以及它们之间的动态比较才导致了企业和市场的交替存在。

比如在二战后，很多企业追求多元化，涉及各个产业，以福特为例，甚至拥有铁矿和钢铁厂，从铁矿石一直干到汽车，后来发现这种组织模式效率很低，组织费用高；后来大家逐步开始专业化，包括20世纪末开始流行的代工等，这其实就是市场价格的与组织费用之间比较的结果。

那么市场价格如何影响企业？组织费用又受到哪些因素影响？他们与内部市场化有何关系呢？二、经营与管理这个问题相信很多人都有过疑问，什么是经营？什么是管理？两者之间有什么区别？我们认为，经营就是企业利用价格机制使自己生产的产品和劳务在市场上获得有利于自己的利益，反映的是企业与市场的关系；而管理，是企业内部依靠行政（权威）机制调配企业有限资源而获得最佳配置效率的过程，反映企业内部组织结构及企业成员间的代理关系。

所以如何评判一个企业管理的好坏，就要看他的管理是否能对市场价格做出一定的反映，那么如何做出反映呢？这就需要在企业内部建立中间组织，以半市场、半企业的组织形态出现。

阿米巴模式读书心得（精选14篇）阿米巴模式读书心得篇1第四章中体现出几个基本思想，是在单位时间效率操作方法之外，需要重点关注的地方。

第一，阿米巴经营是以经营数据为基础的的数据化管理，阿米巴是一种比传统财务数据管理更高一级的反映现场及时情况的数据管理。

中小零散企业为节约成本采取报表外包形式。

将制作损益表等财务报表的工作外包，每周或每个月汇总一次销售凭证和经费开支的支出凭证，交给外部的税理师或注册会计师事务所，会计事务所整理出公司的所有凭证，制作出损益表。

大企业引进了电脑系统，各个现场都把各自的数据输入该系统，这些数据又被传输到财务部门的电脑，并被自动统计和结算。

大多数公司最多把“本月结果”传达到董事一级，而现场人员却一无所知，所以有些公司的第一线人员根本不了解公司的现状。

一开始的时候，阿米巴领导只把业绩数据填人表中，不久添加了月初的规划数据。

现在，各个阿米巴都把各自的月度业务计划转换成具体的规划数据，用单位时间核算表的形式表示，然后对比实际业务所创出的销售额和所发生的经费开支，进行核算管理。

各阿米巴根据这一“单位时间”指标来设定年度和月度目标，对实际业绩进行管理。

也就是说，每个月通过准确掌握反映自身业务活动结果的附加价值，能够迅速找出问题的所在，并立刻加以改进。

第二，阿米巴“单位时间”管理是一种数据的收敛过程，同时比较准确及时地反映了“剩余价值”的产生过程。

大多数制造业的制造部门都采用标准成本计算，把它作为会计管理方式。

这是管理工厂的会计方法，在产品的成本管理、库存评价和制造部门的业绩评价等方面发挥着重要的作用。

先计算上一年度的成本，然后发出指令，如“因为上一年度的成本是这些，所以本年度的成本要比上一年度减少一成”。

接到了这一指令的制造部门设定了比上一年度减少一成的成本目标，并努力在这个范围内生产产品。

但是，制造部门即使在目标成本内生产出了产品，也只不过是尽到了自己的责任，所以完全没有自己创造出利润的意识。

什么是内部市场化内部市场化是指把市场机制引入企业内部，在企业高层管理总体调控之下．使企业的上下流程、上下工序和存在服务关系的部门、岗位之间，从原来在行政手段(计划、调度、会议、行政命令等)推动下彼此分工协作，变为买卖关系、有偿服务和契约关系，自行调节运行。

内部市场化就是将市场机制引入企业内部，以企业内部各部门作为内部市场的经济主体，建立起一种统一性和灵活性相结合的企业管理机制。

企业内部市场化不同于“简政放权”、“承包租赁”，它是在保持企业整体性与一致性的基础上，把原来集中管理的各业务部门实行分权管理，将经营权力下放至各业务部门负责人，打破各部门之间利润均摊、权责不清的状况，独立核算各部门绩效，在企业内部引进市场价格机制、竞争机制，通过内部市场化，让企业各部门直接面对市场，在市场压力下激发出巨大的创造力。

同时，促进企业间的协作和专业化分工，打破条块分割、“大而全、小而全”状态，有利于企业发现、培养其核心竞争力，对企业起到提高运作效率和盈利水平的作用。

内部市场化的管理内部市场的建立是为了适应复杂变化的商业环境，使企业具有适应变革的柔性结构。

另一方面，信息网络的建立打破了传统组织层次中的命令链式结构，使组织结构“偏平化”成为一种发展趋势。

然而，实现分权后的内部市场企业仍有许多管理工作，而且还会遇到前所未有的新问题，需要用新的管理思想和管理方法加以解决。

企业面临的新问题包括：1.利润中心绩效的核算与控制。

利润中心创立的基本条件应该是其绩效的可核算性。

按照“工作流程”或“任务”划分的利润中心具有强烈的自治性，企业主管不再干预它们内部的经营活动，重点在于对其绩效的核算与控制，协调它们之间以及它们与外部市场之间的关系，这种协调的目的在于保证企业整体发展的优化。

因而，需要制定考核评价的指标、标准、方法和手段，正确确定各自治单位的权力与义务。

2.管理信息系统的建立。

利润中心绩效的核算与控制需要借助于现代信息与通讯技术，建立起用于内部市场的管理信息系统。

阿米巴经营模式在国内企业的实际应用作者：马旭星来源：《今日财富》2018年第04期阿米巴经营模式是日本“经营之圣”稻盛和夫创立的一种高效的企业组织结构，以实现企业组织结构的扁平化管理，克服“大企业病”。

华为集团自2014年开始引入阿米巴管理模式，形成具有华为特色的“班长的战争”的自主经营模式。

因此我们选取华为作为研究对象，探索我国企业进行阿米巴改革的实践路径，促进我国企业内部管理的变革。

一、研究背景阿米巴模式是日本“经营之圣”稻盛和夫从某种灵活易变的单细胞生物阿米巴身上获得的启发。

该模式是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织均形成各自的利润中心，并按照小企业的方式独立地经营，在保持活力的同时以“单位时间核算经营指标”为基础，追求单位时间附加值最大化。

稻盛和夫将其应用于京都陶瓷集团、KDDI公司及日航的管理中，使得企业的营运成本大大降低，并先后步入世界500强。

二、华为集团面临的管理危机（一）部门间协调性差，责任划分模糊产品出问题的时候，部门间互相推卸责任。

再加上通信产品非常复杂，结合部的模糊地带也很多，导致各部门之间责任划分十分不明确，经常出现逃避责任的情况。

各部门内部协调特别困难，很多主管一般都只提倡自己部门内部相互协作，希望良好的协作能给自己的部门带来好的绩效，而当与其他部门相互协作时，主管就开始推三阻四。

这种自私的假协作最终带来的是内外极差的协调性。

所以整个华为都在做布朗运动，这种运动对大企业来说是灾难性的。

（二）集权而低效的组织设计华为经历了30年的发展期，也进入到了企业的中年时期，对内外变化的反映迟钝，且内部流程僵化，过于教条和规范。

华为执行的是长链条的管理和交付，市场和开发属于不同的体系，出了问题互相推委。

有时为了完成产品的某个牵涉较大的特征优化，大体系的纠葛十分严重，直接导致效率十分低下，影响产品的进度，甚至影响公司的正常运营状态。

（三）权利和责任割裂的管理体制华为把业务部门和开发部门割裂开，容易带来前后方的冲突。

读书《阿米巴经营》第四章心得体会（全文5篇）第一篇：读书《阿米巴经营》第四章心得体会读阿米巴经营心得之第四章第四章的题目是“现场是核算管理的主角----单位时间核算制”，总体上是讲解阿米巴在具体操作中的一些关键问题，这是全书讲的最具体、最深入的一章节。

书中甚至还举例了一些具体的报表来讲解问题，非常值得进行研究。

虽然我个人觉得阿米巴经营并不适合我们中国这样的制造型企业，但其中的许多管理方法和经营思想非常值得学习和推广。

书中所说，经营赚钱其实可以简单的归纳为“销售额最大化、经费最小化”。

这是京资公司实行单位时间核算制的基础原则。

我们经营公司的最直接目的就是提高销售额，减少经费，就能产生利润。

其中并不是说销售额增加了，经费就一定会增加，只要想方设法、付出努力，即使销售额提高，还是有可能使经费开支维持现状，甚至降低。

通过各种方法钻研创新，增加销售额，同时彻底压缩经费开支，这就是经营的原则。

京资公司实行现场可行的管理会计方法，各个阿米巴都把各自的月度业务计划转换成具体的规划数据，用单位时间核算表的形式表示，然后对比实际业务所创出的销售额和所发生的经费开支，进行核算管理。

就这一点，我个人觉得我们中国许多企业都做不来。

为什么？阿米巴是一个最基层的组织，有的是几个人，有的是几十个人，许多基层组织都只是几个工人，要想在这许多基层阿米巴中建立起相当于财务核算部门一样的小单位，是非常困难的，因为没有多少工人能够懂得财务知识。

这其中关键一点就是，没有人才！中国的国民教育水平远远落后于日本。

但我们中国的企业，可以不必把阿米巴太过于细化到每个班组，采取适当大小的划分，能够实现独立核算的划分，还是可以达到一定效果的。

阿米巴经营是以产品的市场价格为基础，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。

京资公司当年与其它企业都不一样，就是能够非常主动的接受市场价格。

以市场价格为基础，再实行生产，而不是像其它企业把产品生产出来后再去观察市场价格后再将产品进行定价销售。

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"划小核算"经营管理模式与实践第一部分课程简介课程背景：“划小核算”经营，源于日本稻盛和夫的“阿米巴”经营，其基本原理是根据企业管理需要将企业划分成为若干相对更小、相对独立的“小集体”，以建立与其业绩贡献直接挂钩、相对独立的核算机制，以实现这些“小集体”在公司整体目标基础上，根据内部市场化协同原则自行制订并实施生产经营计划，让每一位员工参与其中，发挥主观能动性成为企业发展主角，最终实现在“小集体”持续成长的基础上实现企业的整体经营绩效和健康发展。

在新时期，如何实施”划小核算”进一步释放活力，全面提升企业经营管理能力与整体经营效益，本课程在借鉴“阿米巴”经营模式基础上，总结提炼”划小核算”经营管理模式，供客户构建以“市场为导向，目标明确，全员参与，激励清晰”的“划小核算”经营体系。

课程收益：✧了解“阿米巴“经营模式，掌握”划小核算”经营模式核心，有效帮助企业结合自身特点和管理需要实施“划小核算”经营模式，实现企业内部管理的市场化转型；✧掌握“划小核算”的全流程运作模式、核心、要点和难点，掌握“划小核算”经营管理模式下会计核算的转型；✧掌握“划小核算”后各“小集体”（即“阿米巴”单元）负责人（小到班组长、大到分/子公司总经理和各部门经理）如何建设与“划小核算”经营模式相适应的团队，实现团队管理模式的转型，全面提升团队管理者的领导能力；✧掌握“划小核算”经营管理模式下，“小集体”负责人的日常基本工作规范与基本要求；✧在老师分享和案例互动教学中，潜移默化中提升学员对“划小核算”经营管理理论与经营管理实践能力。

课程优势：✧针对以“阿米巴“经营为基础的”划小核算“经营管理模式的推广和应用，讲师先后指导中国电信、和邦化工、潞安太阳能、绵阳九州、首都机场、咸阳机场等企业实施”阿米巴“经营或”划小核算“经营管理模式转型。

目前也是中国联通集团”划小核算“承包经营模式推广实施的唯一辅导老师。

✧以实战管理为基础，将“阿米巴”经营理论结合客户企业实际从零开始以流程嵌入方式全面讲解“划小核算”的实操运营角度开发本课程，全面贯彻讲师的“以‘鱼’为本而授之以‘渔’，与之以‘渔’而共得‘鱼’”辅导培训理念！✧顾问式培训与教练式辅导相结合，是一种行之有效的培训模式，它规避了许多讲师只会讲理论而脱离企业实际运作的传教士模式，解决了“中听不中用”的问题。

阿米巴经营模式：四大理念及八大系统实操落地阿米巴经营：阿米巴经营就是把企业划分成一个个独立核算、自主经营的小集体，并引入外部市场竞争机制实现内部交易和竞争，每个阿米巴成员都对自己组织的效益负责，所以每个人都会自主自发地参与经营，努力提高组织效益，每个小组织可以通过提高销售、减少费用、缩短时间来提高自己的核算。

阿米巴经营可以让您在不增加固定费用、人力成本的基础上将企业收益提升2到3倍！让经营更简单，让员工更幸福！中国企业想要构建出适合自己企业的阿米巴经营模式，需要在充分了解阿米巴的核心理念、实操体系的基础上进行，而不是单纯地模仿理论概念。

那么阿米巴四大核心理念到底是什么，阿米巴经营实操由哪些体系构成呢？阿米巴管理四大核心理念01以人为本阿米巴经营模式的基础在于对员工的信任。

相信员工的能力，把经营建立在互相信任的基础上，这是实现阿米巴经营最基本的前提条件。

阿米巴经营模式的基础是信任员工，其实是要充分挖掘员工作为一个“人”所具有的智慧与能力。

员工不是机器，不是单纯用来利用的工具，而是阿米巴经营共同体中的一员。

在这样的经营氛围中，员工必定会倍感尊重，而将自己毕生的智慧与心血投入到自己的事业中去。

阿米巴模式的另一个重要特点是“赋权管理模式”，换成我们熟知的话，就是“充分授权”。

为什么这样的话我们听过无数遍，却始终做得并不太好呢？其实，还是没有充分的信任员工。

“我不相信他会把事情做好”，这是普遍的心态。

阿米巴模式中，充分授权的最终目的，其实在于培养阿米巴领导人，激发每个员工的创业热情，挖掘员工的企业家精神。

所谓“天生我才必有用”，每个员工必定都有一项最适合他的工作，只是看你是否将他放到了这个位置上。

在一个大公司内，领导的岗位永远只有那么几个，一个员工能做到那个岗位的机会都很少。

但阿米巴模式中，你可以有很多的机会去做一个小型组织的领导人，在这个舞台上，你可以发挥你的聪明才智。

02以理为先中国有句俗语——“天下之大理为大”，这样的道理，在阿米巴模式中也能看得到，阿米巴模式将“做人何谓正确”当作判断一切事物的基准。

《阿米巴经营》培训心得安徽销售公司全员对阿米巴经营模式的学习热仍在持续，学习活动引导全员将这种可借鉴和应用的经营模式加以学习和思考，最终将带入或优化企业管理。

下面就是小编带来的《阿米巴经营》培训心得，希望能帮助大家!《阿米巴经营》培训心得1久仰大名，但是初度，感觉并不陌生。

因为似乎现在很多中国企业，都是这样来做的，大企业内部分解成若干小团队，独立核算。

海尔是典型的例子，自己对自己的团队项目盈利负责。

所以，并不是说阿米巴经营有问题，是我们很多人理解的有问题。

试想，如果仅仅靠读一本书，就能拿来使用，然后建立合理的阿米巴团队，那商业也太简单了，一个伟大的管理模式的学习也太简单了。

实际上，任何理论，都不是一本书就能解决的。

一本书，只是一个启蒙，让我们初步了解它的概况，然后开启进一步学习。

从这个角度讲，这本书是合格的，但是，遗憾的是，也仅仅是启蒙，并没有更深入的感想和管路上技巧性的内容。

管理咨询公司及咨询顾问，对于一个企业是非常有用的，记得当初华为花了很多钱请IBM设计管理方式，成就了华为后来的腾飞，阿米巴管理咨询团队，也帮助了很多企业实现了绩效的增长。

所以，如果有可能，进咨询公司工作是一个很好的学习一种管理思维的方式，还有一种方式，是聘请咨询顾问帮助公司来实现管理方式的改进。

在中国，有盛和墅，准备参加，然后进一步学习阿米巴经营及相关管理思维。

实际上本书虽然在实质性的方法上并没有具体建议，但是在思想上，仍然有借鉴意义，例如，书中介绍，成功=能力x热情x思维方式，其中思维方式是-100～100分，思维方式直接决定一个人能否取得成功，取得多少成绩。

你对待事物是积极的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。

其实，何止是工作，生活同样如此，思维方式决定着一个人是否过的快乐、充实和幸福。

有时候很敬佩日本人，他们对生活，对工作，甚至是对生命充满着敬畏，怀有一颗崇高的使命感来对待一切。

这是我们现在所缺乏的一个敬畏之心。