下载文档原格式
财务管理之资本预算编制1. 引言在企业的财务管理中，资本预算编制是一项重要的任务。
它涉及对未来投资项目的评估和决策，有助于企业优化资源配置，提高经济效益。
本文将介绍资本预算编制的基本概念、重要性以及编制的步骤和方法。
2. 资本预算编制的概念及重要性2.1 资本预算编制的概念资本预算编制是指企业在一定的目标和约束条件下，对各项投资项目进行筛选、评估和决策的过程。
它涉及到对项目现金流量、风险和回报率等方面的考虑，以确定是否值得投资和如何配置资金。
2.2 资本预算编制的重要性资本预算编制对企业的长期发展和利润增长具有重要意义。
它能够帮助企业合理选择投资项目，最大程度地利用有限的资源，优化财务决策，提高经济效益。
同时，它也能够减少投资风险，避免投资失败。
3. 资本预算编制的步骤3.1 确定投资目标和战略规划资本预算编制的第一步是确定企业的投资目标和战略规划。
这需要考虑企业的长期发展战略、市场需求、竞争状况等因素，以确定企业所需要的投资项目。
3.2 收集相关信息和数据在资本预算编制过程中，需要收集和分析各种相关信息和数据，包括项目的现金流量、投资成本、风险评估等。
这些信息将为后续的项目评估和决策提供依据。
3.3 评估投资项目基于收集到的信息和数据，对各项投资项目进行评估是资本预算编制的核心步骤。
评估过程中需要考虑项目的现金流量、风险和回报率等因素，以确定项目的投资价值和可行性。
3.4 决策和选择在评估完所有的投资项目后，需要根据评估结果进行决策和选择。
这涉及到对各个项目进行排序和比较，确定哪些项目值得投资和如何进行资金配置。
3.5 编制资本预算计划最后一步是根据决策结果，编制资本预算计划。
这包括制定投资项目的时间表、资金需求和预期收益等，为企业的投资决策提供具体指导和规划。
4. 资本预算编制的方法4.1 静态评估方法静态评估方法是指根据项目的初始投资和预期现金流量来评估项目的投资价值。
常用的静态评估方法包括净现值法、贴现率法和回收期法等。
资本预算管理理论体系简论但是，资本预算管理与资本预算是两个不同的概念，西方财务理论所强调的资本预算更多的是从财务技术上考虑的，它们并没有提出相应的资本预算管理体系，这对西方资本预算体系无论是在理论上还是在实践上都是最大的不足。
遗憾的是，我国在引进西方资本预算理论的同时，并没有从批判角度对此加以审视。
一、资本预算管理是什么目前，无论是理论界还是实务界都认为应强化预算管理的作用。
预算管理首先是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理，它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实；其次它是一种全员参与式的管理，也就是说预算不等于财务计划，预算管理不等于财务部门管理；最后，预算管理是一种机制，它能做到责任、权利与义务的对等，将预算约束与预算激励对等地运用到各预算主体之中。
同样的道理，如果将资本预算管理纳入预算管理的范围中，不难发现，资本预算管理不再也不可能单纯地表现为财务预算方法，它是将预算方法融入到预算管理之中，从价值管理与行为管理两方面对资本支出在不同项目间进行分配、规划与控制的一种管理行为。
它至少包括以下内容：1、从价值管理角度看，它主要解决项目可行性及其选择问题，这也是西方资本预算理论的核心内容。
但是我们认为，这还不是价值管理的全部，它应当而且更重要的是解决以下问题：（1）不同项目间在资本分配过程中的规划。
企业在运用净现值（NPV）法进行项目选择之后，会提出不同项目在不同时间序列下的实施方案，由于时间的相互交错，A、B两个不同项目在不同的时间段有不同的支出规模，因此资本预算需要了解不同时间段下的资本支出总规模，只有这样才能真正在事先筹划资本支出总规模对公司现金流出量的影响。
（2）筹资预算。
筹资预算是资本支出预算的核心内容，这是因为：第一，项目投资总额并不等于对外筹资总额，对外筹资总额是投资总额减去部分内源性资金（如其他营业性现金流入量、项目折旧或利润再投资等）后的净额，因此预算的作用就在于事先明确项目的对外筹资总量，从而使筹资行为在事先规划的过程中为投资服务；第二，项目的交错及资本对外需要量的影响，有时B 项目所需之资本投入来自于A项目试运行所产生的现金流，因此单纯从某一项目来确定对外筹资总额并不完全正确，它还需要考虑其他项目对该项目的影响，从总量上进行预算调整。
财务管理中的资本预算编制与分析在财务管理中，资本预算编制与分析是一项重要的工作，它帮助企业评估投资项目的可行性，并制定相应的资金安排计划。
本文将介绍资本预算的定义和目的，以及资本预算编制与分析的方法和步骤。
一、资本预算的定义和目的资本预算是指企业在一定时期内拟安排的资金投资计划，用于购买资产或实施投资项目。
资本预算编制的主要目的是为企业的长期发展提供财务支持，确保投资项目的经济效益和财务可行性。
在资本预算编制过程中，企业需要评估各项投资项目的潜在收益和风险，并选择最具经济效益的项目进行投资。
通过合理的资本预算编制与分析，企业可以优化资源配置，提高投资回报率，实现长期持续的盈利。
二、资本预算编制与分析的方法和步骤1. 收集项目信息：首先，企业应该收集和整理有关投资项目的信息，包括项目的预计收入、成本、期限等因素。
这些信息可以通过市场调研、竞争分析、内部数据等渠道获取。
2. 评估项目收益：根据收集到的项目信息，企业可以利用不同的方法和指标来评估预计的项目收益。
常用的方法包括净现值、内部收益率、投资回收期等。
- 净现值方法：通过将项目的现金流量折现到当前时间，计算项目的净现值。
净现值大于零则说明项目具有盈利性。
- 内部收益率方法：计算项目的内部收益率，即使项目的净现值等于零的折现率。
内部收益率高于获取资金的成本，说明项目具有投资价值。
- 投资回收期方法：计算项目的投资回收期，即回收全部投资所需的时间。
投资回收期越短，项目的回报相对较快。
3. 评估项目风险：除了项目收益，企业还需要评估项目的风险和不确定性。
这可以通过敏感性分析、风险评估模型等方法来进行。
通过考虑不同的风险因素，企业可以更全面地评估投资项目的可行性。
4. 制定资本预算计划：在评估了各项投资项目的收益和风险之后，企业可以制定资本预算计划。
该计划应考虑企业的财务状况、资金来源和投资需求等因素。
同时，还应该与企业的战略目标和风险承受能力相匹配。
财务管理的资本预算在企业管理中，财务管理扮演着至关重要的角色。
而资本预算则是财务管理中的一个重要概念，它对企业的长期发展和盈利能力起着至关重要的作用。
本文将深入探讨财务管理的资本预算，包括其定义、作用、种类以及实施过程等方面。
首先，我们来了解一下资本预算的定义。
资本预算是指企业为了实现既定目标所需的长期投资计划，主要涉及到投资项目的选择、评估和决策等方面。
通俗来说，资本预算就是企业对未来投资项目进行评估和决策，以确保资金的有效配置和持续增值。
资本预算在财务管理中的作用主要包括以下几个方面：首先，资本预算可以帮助企业合理配置资金，降低资金的使用成本，提高投资回报率。
通过对投资项目进行综合评估和比较，企业可以选择风险适度、回报稳健的投资项目，实现资金的最优配置。
其次，资本预算可以帮助企业规划未来的发展方向和战略目标。
通过对投资项目进行谨慎评估和选择，企业可以更好地把握市场机会，拓展业务领域，实现可持续发展。
再次，资本预算可以提高企业的经营效率和管理水平。
通过对投资项目的严格评估和监控，企业可以及时发现和解决问题，减少经营风险，提高管理效率。
最后，资本预算可以提升企业的整体竞争力和市场地位。
通过对投资项目的科学评估和选择，企业可以加强自身核心竞争力，树立良好的市场形象，吸引更多的投资者和合作伙伴，实现可持续发展。
在实施资本预算时，企业通常会采用不同的技术和方法来评估和选择投资项目。
常见的资本预算方法包括净现值法、内部收益率法、投资回收期法等。
这些方法各有特点，适用于不同的投资项目和经营环境。
总的来说，财务管理的资本预算是企业管理中的重要环节，它能够帮助企业合理配置资金、规划未来发展、提高经营效率和竞争力。
企业要积极实施资本预算，选择适合自身发展的投资项目，实现长期稳健增长，赢得市场信任和支持。
通过对资本预算的深入理解和灵活运用，企业可以更好地把握市场机遇，实现可持续发展的目标。
我国企业的资本预算管理及其强化［摘要］通过对我国资本预算体系及其构成的论述，分析我国资本预算体系存在的问题，来强化和完善我国资本预算体系。
［关键词］资本预算管理，核心体系，预算强化一：我国资本预算管理体系资本预算不单纯是一种决策技术和财务规划，而是一种管理机制。
资本预算及其制度应当成为我国企业项目筛选，资本筹划，资本支出控制，资本预算责任等的制度装置。
该体系至少由资本预算管理目标，资本预算战略，资本预算核心体系和资本预算实施条件与环境四大部分组成。
（一）资本预算管理目标资本预算管理是从价值管理与行为管理两方面对资本支出在不同项目间进行分配，规划与控制的一种管理行为，它至少应达到以下目标（1）通过确定资本分配原则并借助于资本分配决策技术，来选择出有助于企业价值最大化的项目或项目组合。
（2）强化资本支出过程的预算控制，即支出过程的时间控制和支出结构控制。
（3）为了保证资本支出的落实，通过预算技术规划资本筹集，即时间安排和总量安排，以保证资本支出的落实。
（4）参与对资本支出过程的反馈与调整控制。
（5）通过加强资本支出的事后评价与审计，来强化资本预算责任人的经济责任，保证支出的有效性。
（二）资本预算战略与企业战略资本预算用于规划和控制资本支出，必须将企业战略引入预算分配之中。
从公司战略角度，它需要考虑不同的战略类型及相关因素分析对资本支出的影响，如市场竞争程度，规模经济，战略类型，政府政策等与项目选择间的关系。
任何项目支出都必须有助于公司长远利益，有利于企业整体利益最大化，它包括两方面内容：第一，从财务可行性上，要通过战略分析来达到项目收益和企业整体效益最大化，如独立项目的净现值最大或互补效益最大化；第二，从产品，区域市场定位角度，要通过战略分析，选择出有利于市场整体效应最大化的项目，尽管这些项目在一时还不能形成真正的盈利，或者从财务可行性判断上是应予否决的。
因此，企业战略导向应当成为资本预算的重要基础，资本预算战略服务于企业战略，没有战略导向也就没有真正意义上的资本支出。
业务论坛我国国有资产分布广泛，既有经营性资产、资源性资产，又有行政事业性资产。
单以经营性国有资产为例，截至2007年，我国共有国有企业11.5万户，资产总额35.5万亿元。
庞大的国有资产是我国财政的重要组成部分，但现实中的预算管理并未包含国有资产预算，这极易导致对国有资产的监督管理失效，造成资产损失。
一、构建国有资产预算管理体系的必要性一是有利于完善社会主义市场经济体制。
随着我国社会主义市场经济体制的建立，政府职能发生了较大转变，但政府依然存在双重身份。
而政府预算作为反映政府活动范围和方向的工具，不仅要随政府职能转变而进行改进，还要将政府以不同身份行使的职能反映为预算上不同性质的收支，即应分别建立公共预算和国有资产预算。
通过建立国有资产预算，集中管理各种类型国有资产运营，特别是国有资本收益和投资活动，有助于在预算制度方面，将国家作为国有资产所有者拥有的经济权力与作为社会管理者拥有的行政权力分离，从而促进政府职能转变，完善市场经济体制。
二是有利于提高国有资产整体运营效益。
国有资产预算的设立，有助于对国有资产实行绩效管理和资本经营，促进国有资产在全社会范围内的充分流动与优化组合，最大限度提高国有资产营运效率。
此外，通过设立国有资产预算，还有助于对财政投资按其不同性质实行分类管理，克服过去在传统预算条件下，由于公益性投资与经营性投资不分而导致的财政对公共需求投入不足问题，促进国有资产运营社会效益的提高。
三是有利于维护国有资产所有者权益。
为深化改革，政府逐渐将国有资产经营权交由各类使用主体行使，但由于相应的监督约束机制欠缺，出现了“所有者缺位”现象。
为正确、全面体现依据国有资产所有权而形成的政府分配活动，保证国有资产所有者权益不受侵蚀，有必要通过建立国有资产预算，对资产收益和产权变动等经营活动进行规范，从而加强税收收入和税后利润的收缴工作，维护国有资产所有者应有权益。
二、构建国有资产预算管理体系的对策建议（一）完善经营性国有资本预算为更好体现国有资本经营预算的编制目的，我国国有资本经营预算的编制内容应由年度收支计划和要达到的预期盈利目标组成，即除采用政府预算报表反映当年经营性国有资产收支情况外，还应采用企业会计报表形式反映经营性国有资产保值增值情况，运用附表及经营报告说明国有资产经营绩效情况、财务变动情况和重大事项披露等，以使公众及时充分了解信息。
资本预算管理体系的构建一、问题的提出资本预算是企业（或企业集团）优化资源配置的一项重要议题。
在西方管理会计理论体系看来，它与业务预算、财务预算一起共同构成全面预算体系。
如何在企业内部有效地分配有限的资本资源也就成为企业战略和管理会计等所关注的重点，西方资本预算理论体系可简要地概括如下：（1）资源分配标准。
它以是否有利于公司价值最大化为资本分配主要标准。
它假定企业是由各种不同投资项目构成的组合，未来收益最大化的项目必将直接增加公司价值。
在这里，项目收益有以下主要特性：第一，它是超过资本成本（贴现率或者称之为投资者的必要报酬率）后的项目净收益；第二，项目收益流以现金净流量方式来表达，它是未来现金净流量的现在价值，不直接等同于会计利润；第三，项目净收益（或者直接称为项目净现值）具有可加性，即不同项目价值可以直接相加；第四，项目收益是T=0时对未来项目价值的一种判断，是一种预测收益，因此具有很大的风险性。
（2）资源分配技术方法。
项目选择技术方法主要有现金流量贴现法和非贴现法两大类，尽管在资本分配实践中，一些简单而实用的非贴现法，如回收期法得到广泛运用（David F Scott，Jr.和J.William Petty，1984），但理论上已经证明现金流量贴现法中净现值法（NPV）是最没有“决策风险”的方法，净现值等同于公司价值，净现值大于零的项目也必然增加公司价值。
（3）项目风险调整及贴现率确定。
净现值法下的贴现率确定成为项目决策的关键变量。
由于：第一，拟进行的资本支出项目与企业现在的经营项目间可能存在风险不一致的情况；第二，未来预测风险的存在，如未来现金流量预测的不确定性、税收与折旧政策、通货膨胀因素、资本市场的系统风险等等，因此，需要对项目风险进行考虑，并采用一定方法进行风险调整。
风险调整以确定贴现率时，决策者最为关注的是项目风险与现存企业风险间的关系。
如果项目与企业间属于同一行业或产业，则项目风险即为企业现有风险，企业现时贴现率可直接被利用；如果项目与企业现有经营不相关，理论上要求按可比的其他企业风险来确定贴现率，这一贴现率可能会高于或低于现时企业所用贴现率，这种做法以“项目独立承担自身风险”为前提假定。
但问题是，项目并不独立，企业是由项目构成的组合，单一项目失败风险仍然由企业这一项目组合体来承担。
因此在理论上要求，第一，必须按照企业组合投资风险所确定的贴现率来对未来项目现金流进行贴现；第二，相对较为稳健的做法应提倡以项目风险与企业风险孰高原则来确定贴现率（1）。
（4）优化配置技术。
在出现相互独立的多项目的情况下，管理会计应用了数学上的线性规划法，来规划组合多项目间的资本分配，以期选择出NPV总额最大的项目组合。
不难看出，西方资本预算是以优化资本配置技术为中心的，这套体系具有以下特征：第一，始终围绕价值最大化目标；第二，强调风险与收益间的关系，并以此为来处确定理贴现率；第三，关键强调资本预算的决策技术层面，强调决策技术对最终立项决策的财务支持性；第四，资本预算并不直接参与项目资本支出的实际运作与控制；等等。
但是，在我们看来，资本预算不能仅从财务技术层面来归纳。
因为当我们在强调预算管理是一个控制系统的同时，另一方面又认为资本预算只是一种决策技术和财务规划，在理论和逻辑上是自相矛盾的。
从实践看，如果只侧重强调资本预算的决策技术，也不利于预算控制功能的发挥。
那么，资本预算作为西方管理会计理论的重要组成部分，为什么在主流意识一直强调其技术属性而没有过多地强调其管理与控制属性？可能的解释有两条：（1）西方理论界对管理会计的目标定位上的偏差，在主流上它们均将管理会计定位于决策支持系统，而不是一个真正的管理系统。
近年来，理论界也发生了一些变化，如将管理会计重新定位于决策与控制系统，而不再仅限于决策支持（Keith A.Rusell等，1999）。
这种定位的改变主要来自于实践对理论的冲击。
（2）与资本预算过程所涉及各阶段的难易程度相关。
在西方企业界和学界看来（David F Scott，Jr.和J.William Petty，1984），资本预算过程中最难解决的问题或阶段，按难易先后顺序可排列为：项目定义与现金流估算、项目实施与审计、项目分析与项目选择。
其中，项目定义是作为经营战略的核心内容，它并不属于管理会计人员所涉及的X畴，管理会计师们就在其力所能及的X围内，将精力放在对现金流估算与讨论也是很自然的事情。
上世纪80年代前的管理会计教科书，其技术主义倾向非常明显，对现金流估算方法的介绍不厌其烦就是明证。
理论上的倚轻倚重，直接导致对项目资本预算其他控制功能的忽略。
我们认为，资本预算管理体系必须重新构建，资本预算及其制度应当成为项目筛选、资本筹划、资本支出控制、资本预算责任等的制度装置，它是一种管理机制。
二、资本预算管理体系的构建目前，无论是理论还是实务界都在强化预算管理的作用。
预算管理首先是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理，它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实；其次它是一种全员参与式的管理，预算管理不等于财务部门管理；最后，预算管理是一种机制，它能做到责任、权利与义务的对等，将预算约束与预算激励对等地运用各预算主体之中（王斌，1999）。
我们认为，预算管理作为一种管理机制绝不只是针对经营活动及经营预算而言的，资本预算作为全面预算管理的一个重要组成部分，不应被排斥在控制体系之外，资本预算管理也不可能单纯地表现为单一决策技术，而应当是一个管理体系。
该体系至少由资本预算管理目标、资本预算战略、资本预算核心体系和资本预算实施条件与环境四大部分组成。
（一）资本预算管理目标在我们看来，资本预算管理是从价值管理与行为管理两方面对资本支出在不同项目间进行分配、规划与控制的一种管理行为。
它至少应该达到以下目标：（1）通过确定资本分配原则，并借助于资本分配决策技术，来选择出有助于企业价值最大化的项目或项目组合；（2）强化对资本支出过程的预算控制，包括支出过程的时间控制与支出结构控制；（3）为了保证资本支出的落实，通过预算技术来规划资本筹集，包括时间安排与总量安排；（4）参与对资本支出过程的反馈与调整控制；（5）通过加强对支出的事后评价与审计，来强化资本预算责任人的经济责任，保证支出的有效性。
（二）资本预算战略与企业战略资本预算用于规划和控制资本支出，必须将企业战略引人预算分配之中。
从公司战略角度，它需要考虑不同的战略类型及相关因素分析对资本支出预算的影响，如市场竞争程度、规模经济、战略类型（如产品差异化型和成本领先型）、政府政策等与项目选择间的关系（AlanC.Shapiro，1985）。
任何项目支出都必须有助于公司长远利益，有利于企业整体利益最大化，它包括两方面内容：第一，从财务可行性上，要通过战略分析来达到项目收益和企业整体效益最大化，如独立项目的净现值最大或互补项目间的互补效益最大化；第二，从产品、区域市场定位角度，要通过战略分析，选择出有利于市场整体效应最大化的项目，尽管这些项目在一时还不能形成真正的盈利，或者从财务可行性判断上是应予否决的。
因此，企业战略导向应当成为资本预算的重要基础，没有战略导向也就没有真正意义上的资本支出（2）。
（三）资本预算管理的核心体系为了达到上述目标并服务于公司战略，必须建立全方位的资本预算管理体系。
我们认为，这一体系应由以下环节构成：1.资本分配权的划分。
资本支出属于企业重大决策行为，因此如何就资本分配权限在不同的行为主体间的分配和制衡，是保证资本支出决策有效的前提。
一般来讲，企业决策权限分配的依据是组织中的科层关系，高层拥有比低层更多的决策权力。
有两种权力模式，即集权与分权。
从经济逻辑看，在对待资本支出决策权分配时，无论是集权或是分权，主要考虑决策成本或信息成本（詹森和麦克林1999；Sad ＆ Stiglitz，1986；Har t ＆ Moore，1999；Radner，1993）。
完全集权式的资本支出决策会由于总部信息不充分而产生大量的决策成本（经济学将其称为信息租金，information rent），如决策失误的机会损失等，而完全分权式的资本支出决策会由于中低层与高层及企业目标不一致而造成决策成本或剩余损失，如基层资本支出预算规模的“宽打窄用”等。
因此在理论上存在这两者均衡的最佳点，在这一点上使总决策成本最低。
但上述理论模式过于抽象。
实际管理中，我们主要根据影响资本支出决策权的因素来考虑（3）。
按照美国Macr Ross（1986）教授对12家大型制造业的调查表明，投资金额大小成为决策权限划分的主要依据，具体情况如下表：项目投资规模与决策授权单位：万美元┌────────┬───────────┬─────────────┐│项目投资总额│典型的财务界限标准│ 主要决策机构│├────────┼───────────┼─────────────┤│ 很小的项目│0—10 │工厂级│├────────┼───────────┼─────────────┤│ 较小的项目│ 10—lOO │分部经理级│├────────┼───────────┼─────────────┤│ 中型的项目│100—1000 │总部投资管理委员会级│├────────┼───────────┼─────────────┤│ 大型的项目│ 1000以上│ 集团公司总裁及董事会级│└────────┴───────────┴─────────────┘资料来源：Macr Ross， Financial Management 1986.我国公司治理还有很长一段路要走，但一些上市公司已经在不同程度上建立起了有关投资决策权限划分的基本标准（4）。
投资决策权限的划分及其决策程序科学化，为资本预算管理提供了较好的制度依据和基础。
2.资本分配标准（财务决策）与战略导向。
从财务可行性上，资本分配标准的关键取决于贴现率的确定，企业选择适宜的贴现率是一种自主行为，它不应当是统一的。
从技术上看，行业标准或风险调整后的必要投资收益率是确定贴现率的主要依据。
但是，任何投资都具有战略导向，因此经营战略及影响因素必须成为资本分配的重要依据，尽管它是非财务性的，但有时却是压倒一切的（5）。
如果将单一企业资本预算放在大型集团的框架X围内来研究，则问题更为复杂。
对于大型企业集团而言，各子公司对总部资本投入的“争夺”会形成集团内部资本分配市场，其分配依据视不同集团业务类型改变而改变，纯粹投股型企业集团总部会按照市场的标准来选择项目，而产业型企业集团（如纵向一体化或横向一体化）则主要根据战略导向来排定各子公司资本投入金额和优先次序（王斌，2001）。
3.资本支出预算编制。
项目决策后，资本预算的主要问题是编制真正具有控制性的支出预算。
