交替排序法与配对比较法

1、岗位分析。

由有关人员组成评价小组（最好有企业领导干部、主管部门领导、劳动人事干部和职工代表参加），并做好相应的各项准备工作。

同时对工作岗位情况进行全面调查，收集有关岗位方面的资料、数据，并写出调查报告，其中要特别说明基本的工作要素：任务、责任、与其他工作岗位的联系、工作条件、技能和能力要求等。

2、选择标准工作岗位。

评定人员对各岗位的资料、数据收集齐全后，通常要选择若干个标准工作岗位作为参照系数。

由于其他岗位的排列顺序是以标准岗位作为参照对象，因此标准岗位的选择是一项十分重要的工作。

它必须满足两个条件：（1）必需广泛分布与现有的岗位结构中，同时其彼此之间的关系需要得到广泛的认同。

（2）必须能代表岗位所包括的职能特性和要求。

标准岗位的数量没有统一规定，但通常要选取总岗位个数的10~15%作为标准岗位。

在对工作岗位详细调查之后，标准岗位的选取先由班组和车间等基层部门着手进行，然后再由评定小组根据以上两个条件综合后确定。

评定小组在甄选标准工作岗位的同时，要建立起一个用以排列其他岗位的结构框架，其余的工作岗位在与一个或两个标准工作岗位比较后，确定其相对的位置。

3、工作岗位排列。

岗位排列法调查表图册在确定标准工作岗位之后，通过与标准工作岗位的比较，对其余的工作岗位进行综合评估。

对本企业同类岗位中的各岗位的重要性或者其要求的潜力、智力和技能条件是大于、小于或等于标准工作岗位，从而做出评判。

这种情况是基于工作基本相同，或在同一单位或部门，用非分析方法对工作岗位进行比较相对比较容易。

而对于估计两个不相仿或不相关的岗位，就比较困难，难以确定。

因此，如何正确选择标准工作岗位，对于岗位排列而言是一个关键。

只有正确的选择标准工作岗位，在对其他大多数的比较和测评就有了一个指导标准，从而使排列工作岗位不会特别困难。

同时，评定人员依照标准工作岗位对工作岗位进行排列时，还必须对有关工作进行全面了解，如果评定人员不熟悉该工作，应征求工作执行者及其同事和直接上级等有关人员的意见。

1、员工的绩效评估方法包括哪几种？（1）比较法（2）特性法（3）行为法（4）组织行为修正法（5）评价中心法（6）结果法（7）质量法2、比较法包括哪几种技术？如何使用？（1）排序法，根据被评估员工的绩效进行排序，主要包括简单排序法和交替排序法两种。

（2）强制分配法，只不过对员工的排序是以群体形式进行，它按照事物“两头小，中间大”的分配规律，把评估结果预定的百分比分配到各部门，然后各部门根据各自的规律和百分比确定各等级的人数的方法。

（3）配对比较法，就是将每一个被考评对象按照考评要素（如工作质量、工作数量等）与其他被考评者一一配对，分别进行比较。

它使排序型的工作绩效考评法变得更加有效。

3、特性法包括哪几种技术？如何使用？（1）图评估尺度法，这种方法先给出不同等级的定义和描述，然后考评者针对每一个绩效指标、管理要项，按照给定的等级进行考评，最后再给出总的考评。

这种方法关键在于考评等级说明。

（2）混合标准尺度法，在设定混合标准量表时，首先必须对相关绩效维度进行界定，然后对每一个维度内代表好、中、差绩效的内容加以阐明。

最后，再在实际考评表格的基础上上将这些说明与其他维度中的各种绩效等级说明混合在一起进行考评。

4、行为法包括哪几种技术？如何使用？（1）关键事件法，在应用这种方法时，考评者为每一位需要考评的员工设立一本“工作日记”或者“工作记录”，将每一位被考评者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非同寻常的不良行为（或事故）记录下来。

然后每隔一段时间，考评者和被考评者根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效，特别好的或者特别差的工作表现可以把最好的和最差的员工从一般员工中区分出来。

因此，这种方法强调的是代表最好或者最差表现的关键事例所代表的活动。

（2）行为锚定等级评估法，建立在关键事件法基础之上，将考评量表与关键事件法相结合，其主要目的是通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体界定。

A
＋
－
＋
2个 个
B
－
－
＋
1个 个
C
＋
＋
＋
3个 个
比较结果如右表所 示。
D
－
－
配对比较法（Paired comparison method） ）
例 一： 某企业被考核的 员工只有A、B、C、 D四名员工，应用配 对比较法进行考核 ，先将这四名员工 进行逐一比较，其 中较好的一方给记 “＋”号，较差的 一方给记“－”号 ，最后按照获得“ ＋”号的数的量多 少排序。
姓名 A B C D ＋号合 计
关键事件法（Critical Incident Method，CIM） ， ）
注意事项：
①当公司处于成长阶段，还没有自己考核系统的时候，用关键事 件法记录员工的典型好的和不好的行为，利于为企业薪酬调整、 奖金分配及人员的动态配置等决策提供直接依据； ②所记录“事件”必须是关键事件，即属于典型的“好的”或“ 不好的”事件。而判断是否属于关键事件，其主要依据在于事件 后果的特点与影响性质； ③关键事件法一般不单独作为考核的工具使用，而是和其他方法 结合使用，且主要适合于对关键岗位的员工任职者的考核。
配对比较法（Paired comparison method） ）
配对比较法是在交替排序法基础上的优化，管理者按某一绩效 配对比较法 评价标准，将工作群体中的各个成员与其他雇员进行一对一的比 较。
实施步骤：
1 列出评价要素对比表。 2 把每位员工按照所有的评价要素分别与其他成员比较。 3 通过比较用“+”表示好，“-”表示差。 4 把每位员工所得的单项“+”个数相加，多者为佳。 5 把各个单项成绩相加，即为总体成绩。

一、排序法的优缺点和使用方法
排序法有两种方法：交替排序法和配对比较法。

（一）交替排序法
交替排序法是先选出价值最高的岗位然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位，如此继续，直到选完为止，这样就得到了所有岗位价值排序结果。

（二）配对比较法
配对比较法是将所有岗位两两对比，经过统计计算后确定最终排序。

配对比较法在实际操作中，要对各评估者的结果进行统计计算，一般取各评估者对岗位评价的平均值做最终结果。

需要说明的是，在配对过程中，一般情况下都要比出高低，如果实在比不出高低，就记“0.5”。

优点：不必请专家即可自行操作，操作简单，统计方便，岗位评价成本较低。

不足：
1．操作缺乏定量比较，显得主观性偏多，给人说服力不强之感。

2．只能按相对价值大小排序，不能指出各级间差距的具体大小，因此不能直接转化为每个岗位具体的薪酬数额。

使用方法：排序法适合于岗位评价中岗位数量不太多的情况，以及组织中包含差别较大的不同子组织的情况，这时可以对不同子组织内部岗位进行排序。

对于某一岗位序列人员，如操作工人、技术工人，基层管理人员等，采用排序法也比较有效。

1。

岗位的价值如何评估，对应的薪酬标准如何定义 3
岗位评价的内涵
内涵：
用正式的、系统的比 较和评价方式确定一 个职位相对于组织中 其他职位的价值—相 对价值。
其结果会成为确定薪 酬的有力证据。
主要包括： ●工作的任务和责任 ●完成工作所需要的技能 ●工作对组织整体目标实 现的相对贡献大小 ●工作的环境和风险
配比排序汇总统计 表4
岗位评价要素 A-001 A-002 A-003 A-004 A-005 A-006
岗位责任
6
4
2
3
5
1
知识
5
6
1
2
4
3
技能
6
5
4
2
3
1
工
2
1
劳动环境
5
6
1
4
3
2
汇总
27
25
14
13
18
8
最终排序
6
5
3
2
4
1
配比排序法（岗位责任要素）示例 表3
岗位代 A-001 A-002 A-003 A-004 A-005 A-006
码
A-001 0
√
√
√
√
√
A-002 ×
0
√
√
×
√
A-003 ×
×
0
×
×
√
A-004 ×
×
√
0
×
√
A-005 ×
√
√
√
0
√
A-006 ×
×
×
×
×
0
汇总 -5 -1 +3 +1 -3 +5

对关键事件的观察和记录费时费 力，能做定性分析，不能作定量分 析。不能具体区分工作行为的重要 性程度，很难使用该方法在员工之 间进行比较。 容易使考评者试图揣测纳降描述是 积极的，纳降描述是消极的；本法 难以在企业人力资源开发方面发挥 作用，最终的考评结果不会反馈给 个人。
设计和实施费用高，费时费力。
管理评价中心20世纪50年代由美国电话电 报公司摩西博士在总结二战期间美军战略后 勤局利用情景模拟法测评选聘敌后情报人员 的成功经验基础上，开发并推广使用的一套 主要适合评估经营管理特性的科学技术方法 和规范化程序体系。管理评价中心法是用于 评价、考核和选拔管理人员的方法，该方法 的核心手段是情景模拟测验，即把应试者置 于模拟的工作情景中，让他们进行某些规定 的工作或活动，考官对他们的行为表现作出 观察和评价，以此作为鉴定、选拔管理人员 的依据
选择排列法也称交替排列法，是简单排 列法的进一步推广。
成对比较法也称配对比较法、两两比较法等。 强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法
采用本法时，不仅上级可以直接完成排序 工作，还可将其扩展到自我考评、同级考 评和下级考评等其他考评的方式之中。
能够发现每个员工在哪些方面存在明显的不足 和差距 可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发 生 人员范围不大、数目不多的情况下宜采 用本方法
只能把员工分为有限的几种类别 别，难以具体比较员工差别，也不 能在诊断工作问题时提供准确可靠 由于受考评者的文字水平，实际参 与考评的时间和精力的限制，使其 可靠性和准确性打大折扣。
2
考评者能描述出下属员工的特点、长处和 结构式叙述法 采用一中预先设计的结构 不足，并根据自己的观察分析和判断，对 性的表格，由考评者按照各个项目的要 其提出建设性的意见和建议。该法简单易 求，以文字对员工的行为作出描述的考 行，特别是要有被考评者的参与，使其正 评方法。 确性有所提高 关键事件法也称重要事件法，是由美国 学者福莱·诺格（John C. Flanagan） 为考评者提供了客观的事实依据，考评内 和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的 容不是员工的短期表现，而是一年内整体 的。关键事件法对事不对人，以事实为 表现；以事实为依据，保存了动态的关键 依据。考核者不仅要注重对行为本身的 事件记录，可以全面下属是如何消除不良 评价，还要考虑行为的情境，关键事件 绩效、如何改进和提高绩效的。 法考评的内容是下属特定的行为，而不 行为导向型客观考评方法就是根据一定的 是他的品质和个性特征。 强迫选择法（强制选择业绩法），考评 可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、 客观评价标准对员工进行评价的方法。优 者必须从3—4个描述员工某一方面的行 晕轮效应或其他常见的偏误。不但可以考 点:是与组织的战略联系较为紧密，向员工 为表现的项目中选择一项（有时选两 评特殊工作行为的表现，也可适用于企业 提供明确的绩效指导和反馈；使用这一技 项）内容做为单项考评结果。该方法是 更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评 术的人也参与了开发和设计，所以可接受 定量化的考评方法。 。 程度较高。 行为锚定位等级评价法（行为定位法、 行为决定性等级量表法或行为等级法） 对员工绩效考评更加精确，绩效考评标准 成为定位法、行为决定性等级量表法或 更加明确。具有良好的反馈功能，对同一 行为定位等级法，是由美国学者P.C.史 个对象进行不同时间段的考评，能够明显 密斯（P.C.Smith）和德尔(L.Kendall) 提高考评的连贯性和可靠性，考核的维度 于20世纪60年代提出。该方法是关键事 清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利 件法的进一步的拓展和应用。将关键事 于综合评价判断。 件和等级评价有效地结合在一起

绩效考核的11种主要方法1)比较法(排序法)是指通过比较,按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。

主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法（交替排序法）、配对比较法（对偶比较法) 此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。

2)强制分布法(硬性分布法)强制分布法是将员工绩效分成若干个等级.每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类 .理论依据:正态分布规律（在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线）适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律）优缺点:操作较简单,可避免趋宽/趋严/趋中的误差;但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致，会带来不公平的情况.应注意留有一定的灵活性。

3）量表评定法（尺度评价表法)量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法.这是目前应用最广泛的绩效考核方法。

设计步骤:选纬度-—定权重—-分等级-—给定义优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大4）混合标准尺度法混合标准尺度法的基本步骤：➢根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度；➢准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句；➢把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列,使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级,因而使其主观成分难以掺入；➢考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判,符合描述则记为“＋"，否则记为“－”。

5）评语法（也叫描述法）基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的关键性事件，由此得到对员工的综合考核。

6)行为锚定法（行为定位等级评价法)7）行为观察量表法8）关键事件法9）目标管理法目标管理法的实施步骤：➢确定组织目标:在年度计划中确定组织的成果目标➢确定部门目标：部门领导与其上级共同商定➢讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献➢确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标➢工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较➢提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈.10）关键绩效指标法(KPI）11)平衡计分卡法。

销售人员绩效考核王悦程一、销售人员绩效考核绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效考核（performance evaluation），是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。

绩效考核是一项系统工程。

绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

二、绩效考核原则考核原则1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。

2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。

3．考核结果与员工收入挂钩。

三、绩效考核的工作程序1、制定绩效考核计划2、确定标准和方法考核3、收集数据4、分析评价5、结果运用四、绩效考核方法1、图尺度考核法：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

2、交替排序法：是一种较为常用的排序考核法。

其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。

因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。

交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

3、配对比较法：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

4、强制分布法：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

5、关键事件法：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

绩效考核的几种方式1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。

其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。

因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。

交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。

7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。

职位评价的几种方法简介及优缺点评价摘要：对于以职位作为基本薪酬确定基准的薪资体系来说，其核心工作是对职位本身的价值及其对组织的贡献度进行评价，然后再根据这种评价来确定应对不同职位支付的薪酬水平高低。

文章简单总结介绍了四种职位评价方法以及其优缺点，并指出职位评价发展的新趋势是战略职位评价。

关键词：职位评价；量化法；非量化法；要素计点法所谓职位评价，就是指系统的确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。

它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的。

不仅如此，职位评价计划实际上还是一个有力的沟通和管理工具，它告诉员工：组织的治理结构是怎样的，承担不同工作的员工对于组织的成功所扮演的角色有何不同。

1职位评价的方法职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法两种。

所谓非量化方法是指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法。

而量化方法则试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值与另一种职位比较。

非量化的评价方法有两种：排序法和分类法。

量化评价方法有：要素比较法和要素计点法。

根据评价的对象，可以将职位评价的方法进行分类。

①排序法。

排序法根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排序。

在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的职位内容相当熟悉，否则就不可能做出准确的判断。

这种评价工作通常由人力资源管理人员或一个评价委员会来完成。

排序法又可以划分为三种类型：直接排序法、交替排序法以及配对比较排序法。

②分类法。

分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级之中的职位评价方法。

目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。

其操作方法类似于先打好一个书架（总体职位分类），然后对书架上的每一行中所要放入的图书用一个标签（职位等级描述）来加以清晰的界定，最后再把各种书籍（职位）按照相应的定义放入不同的横排中。

岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。

一般来讲，岗位价值评估的方法可以分为两大类，即基于市场的评估方法和基于工作内容的评估方法。

基于市场的评估方法方案用市场资料来决定岗位价值的差异。

很多公司选择基于市场的评估方法是因为他们希望制定的工资水平和市场水平相比不会过高或过低。

基于工作内容的评估方法方案强调公司内部的价值体系，它可以根据每一个岗位在公司的战略角色来建立内部岗位价值等结构。

在人力资源管理发展的过程中，产生了很多岗位价值评估的方法，常用的方法有岗位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法、岗位参照法、分数分析法、因素计分法等，其中岗位分类法。

简单排序法、配对比较法、交替排序法属于定性评价，而分数分析法、因素计分法属于定量评价。

1、分类法指将公司所有岗位根据岗位工作职责、任职条件等方面的不同要求，将其分为不同的类别。

比如按照岗位层级可以分为：经营层岗位、管理层岗位和基层操作层岗位；按照不同序列又分为行政人事类岗位、财务投资类岗位、营销类岗位、技术研发类岗位和生产制造类岗位等。

然后根据每一类岗位确定一个岗位价值范围，并且对同一类岗位进行排序，从而确定每一个岗位的相对价值。

2、简单排序法根据一个简单的标准，如工作复杂性或工作对公司竞争战略的重要性，把所有的岗位从高到低进行排序。

这种方法需要对每个岗位完整地进行考虑和分析。

通过适用于岗位比较简单的公司，对于很多大公司来说，采用这种方法需要以部门为单位给每个部门的岗位进行排序，再对每个部分进行排序，并确定相应的系数，通过系数进行转化，确定每个岗位的价值大小。

简单排序法需要参与排序的人要对所有岗位的情况非常了解，排序结果的处理可以用简单算数平均，也可以根据评分人对岗位的熟悉情况进行加权平均。

所使用评价尺度的类型 非定义式的评价尺度
定义式评价尺度
绩效评价方法名称（量表法） 图示量表法 等级择一法
行为导向量表法：行为锚定量表法，混合标准 量表法 结果导向量表法：
综合运用以上两者：综合尺度量表法
其它
行为对照表法，行为观察量表法
四、多种方法综合运用不同环境和目的
以业绩报 告为基础
自我报告 法
量表法（人与客观 标准的比较）
目标管理法（人与 目标相比较）
比较法简介
对评价对象进行相互比较，从而决定工 作绩效的相对水平。主要是基于员工的 总体印象进行对比，较难有说服力。不 易被员工接受。但操作简便。主要有排 序法、交替排序法、两两对比法等。
量表法简介
就是根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价的方法 。对每一个员工评价都依据既定的标淮，而不是将员工做互相 比较。员工行为将通过许多具体的标准评定 。
优点：花费时间少，简单易行，减少了考评结果过宽或趋中的 误差。
缺点：是相对对比性的方法，不能用于不同部门的员工，员工 得不到自己优缺点的反馈。
二、交替排序法
交替排列法也称选择排列法，是简单排列法的推广。 选择排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现 中间的心理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑 出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩 下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二 名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优 劣顺序全部排列。
关同键时事 ，件为是了指使那参些与E会者对能部够门客的观整地体进_工行作评产价生，积还极+或消极的重大+影响的事件。+
0
+
2
违抗上级工作指令，拒不执行扣2分；

竭诚为您提供优质文档/双击可除
【绩效考核管理办法】企法管理知识点辅导：绩效考
核的方法
企法管理知识点辅导：绩效考核的方法
绩效考核的方法
绩效考核的过程是一个同时包含有人和数据资料在内的对话过程。

这个过程既涉及技术问题，又牵涉人的问题。

因此，绩效考核的方法科学与否，同样是绩效考核成败的一个重要方面。

绩效考核的方法有许多种，每一种考核方法都是根据不同的考核目的来设计的，各有其优缺点，而且不同行业、不同部门和不同岗位对考核的方法和要求也不尽相同，关键是找到适合企业具体情况的方法，通常分为以下几种：个人绩效常用评价方法
1.比较法
就是对评价对象进行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水平，比较法包括直接排序法、交替排序法及配对比较法。

由于比较法是最方便的评价方法，评价结果也一目了然，作为各类管理决策的根据十分方便，因此得到了广泛的运用。

在实践中，比较法往往与描述法的量表法结合使用。

2．量表法
量表法是指列举一些绩效特征要素(如质量、可靠性等)，同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围(从不令人满意到优异)，建立。

讨论设定绩效考核指标的工具和方法。

绩效评价的方法:量表法（人与客观标准相比较）绝对评价目标管理法（人与目标相比较）绩效评价的方法相对评价------比较法（人与人相比较）描述法1.相对评价----比较法: 对评价对象进行相互比较, 从而决定其工作绩效的相对水平。

常用的比较法: （1）排序法---将员工的工作绩效从好到坏的顺序进行排列, 从而得出评价结论的方法。

（直接排序法, 交替排序法）（2）配对比较法: 将每一个评价对象按照所有的评价要素与其他评价对象一一进行比较, 根据比较结果排除名词, 即两两比较, 然后排序。

（3）人物比较法: 将所有人与某个特定的“标准人物”进行比较, 在一定程度上能够使评价的依据更客观。

（4）强制分配法：按事先确定的比例, 将评价对象分别分配在各个绩效等级上。

2.量表法: 将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上, 使每项评价指标都有一个权重, 然后由评价者根据评价对象在每个评价指标上的表现情况, 对照标准对评价对象做出评价并打分, 然后汇总计算出总分, 得到最终的绩效评价结果。

（图尺量表法, 等级择一法, 行为锚定量表法, 混合标准量表法, 综合尺度量表法, 行为对照表发, 行为观察量表法）3、目标管理法：指的是目标管理理论在绩效评价中的运用。

包括的内容：与员工共同制定一套便于衡量的工作目标, 并定期与员工讨论目标的完成情况。

六个步骤：确定组织目标, 确定部门目标, 在部门范围内讨论部门目标, 确定个人目标, 进行绩效评价, 提供绩效反馈。

4.描述法:（1）态度描述法：由评价者通过对评价对象日常工作情况的观察, 将其在工作中表现出来的工作态度记录下来的绩效评价方法。

（2）工作业绩记录法: 要求评价者填写工作业绩记录卡, 观察并记录评价对象在工作过程中的各种事实, 分段记录所达到的工作业绩。

（3）指导记录法: 要求上级将其对员工的日常指导记录下来。

（4）关健事件法：关键事件指那些会对部门的整体绩效产生积极或消极的重大影响时间, 关键事件一般分为有效行为和无效行为。

2.能力（20%）分为上、中、下。技术高、能独立工作、完成任务好、胜任 本职工作的评为上，低于这个技术水平的评为中或下。在考核阶段内若有一个月 未完成下达任务的扣10分。
3.成绩（30%）分为上、中、下。协调性好，积极主动工作、安全生产、完 成任务好的评为上，较差的评为中，再差的评为下。在工作、生产中出现的一次 差错，造成损失的或安全、质量方面发生事故经公司研究做出处理者一次扣10分 ，情况严重者不得分；若有一个月未完成下达任务的扣15分，病事假每一天扣0.5 分。
4.组织纪律（20%）分为上、中、下。工作服从分配、遵守规章制度、讲究 文明礼貌、能团结互助的评为上，否则评为中或下。违反公司规章制度或因工作 失职经公司处理者一次扣10分。
此外，各考绩因素的上、中、下三个等级的比例均分别控制在25%、60%、 15%。
360度考核
360度反馈为了给员工一个最正确的考核结果而尽可能地结合 所有方面的信息，这些方面包括：上司、同事、下属、客户和自我 。尽管最初360度考核系统仅仅为了发展的目的，特别是为管理发 展和职业发展所用，但这种方法正逐步运用于绩效考核和其他管理 用途。
4.下属考核 下级考核给管理者提供了一个了解员工对其管理风格看法的 机会，实际上这种自下而上的绩效反馈更多地是基于强调管理者 提高管理技能的考虑，而不是为了对实际的工作绩效进行考核。 很多管理者担心他们的一些不受欢迎但是必要的行为（如批 评员工）会导致下属对他们进行考核时实施报复，这也就是为什 么我们现在搞的民主评议削弱了组织管理的原因所在。下属由于 不承担管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很难对“事” 进行考核，其考核的结果信度通常会较低。
行为锚定等级评定表法（行为锚定法）
行为锚定等级评定表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合 。在行为锚定法中，不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映， 并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。

一、交替排序法交替排序法是根据绩效考评要素，将员工从绩效最好到最差进行交替排序，最后根据序列值来计算得分的一种考评方法。

这种方法的倡导者认为，在一般情况下，从员工中挑选出最好的和最差的，要比对他们绝对的绩效的好坏差异进行评分评价要容易得多。

因此，这种方法在西方企业员工绩效评价中运用得也很广泛。

但谁是最好，谁是最差，仍完全由上司主管凭其主观判断来选定，这为上司主管凭主观臆断评价也留下了空间。

主管面对的是具体的个人，他个人的利益、情感和偏好不可能不搀杂到这种优劣评价中去。

●操作方法：（1）列举出进行评估的所有员工名单，之后将不是很熟悉因而无法对其进行评估的员工名字划去；（2）运用表格，来确定在评定的某些绩效要素上，哪位员工表现是最好的，将他排在第一个位置上，哪位员工表现是最差的，将他排在最后一个位置上；（3）在剩下的员工中挑出最好和最差的，将他们分别排在第二个位置与倒数第二个为位置上。

以此类推，直到所有必须被评估的员工都排列到表格中为止。

交替排序法示例●优点：●简单实用，其评估结果一目了然；●能够为员工培训奠定良好的基础。

●缺点：●（1）当个人的绩效水平相近时难以进行准确排序；●（2）对于存在工作性质差异则该方法不适用。

●（3）容易对员工造成心理压力●（4）只能根据较少的指标进行排序二、配对比较法●也叫对偶比较法或两两对比法配对比较法也称相互比较法、两两比较法、成对比较法或相对比较法。

就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得１分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级，由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心。

配对比较法的应用编辑本段配对比较法与序列比较法不同的是，它采用配对比较的方法，将所有参加考评的教师逐一进行比较。

譬如，有10位教师，考评时，把每一位教师与另外9位教师逐一进行配对比较，总共进行9次配对比较。

1、排序考评法排序考评法是依据某一考评维度，如工作质量，工作态度，或者依据员工的总体绩效，将被考评者从最好到最差依次进行排序。

在实际操作中，可以进行简单排序也可以进行交替排序。

简单排序是依据某一标准由最好到最差依次对被考评者进行排序；交替排序则是先将最好的和最差的列出，再挑出次好的和次差的，以此类推，直至排完。

（如表1所示）表1 交替排序法的绩效评价等级没有具体的考评指标，只是被考评者之间进行对比排序，所以，在两个人业绩相近时，很难确定其先后顺序。

其次，由于主要依靠考评者的主观判断进行排序，而不同考评者又具有不同的倾向性，因此会造成排序中的偏向。

再次，由于缺乏具体标准，使用这种方法无法将同一组织中不同部门的员工进行比较。

最后，被考评者仅仅知道自己的排序情况，不能明确自身优点和不足之所在。

排序考评法通常适用于小型组织的员工考评，而且被考评对象最好是从事同一性质的工作。

2、配对比较法配对比较法也称为两两比较法或对偶比较法，是较为细化和有效的一种排序方法。

其具体做法是：将每一位被评价者按照所有评价要素，如工作质量、工作数量、工作态度等等，与所有其他员工一一进行比较，优者记为“＋”或“1”，逊者记为“－”或“0”，然后计算每一个被考评者所得正负号的数量或具体得分，排出次序。

例如，在如表2所示的比较中，员工乙的工作态度是最好的，而员工甲的创造性是最强的。

表2 使用配对比较法对员工工作绩效的评价配对比较法实质上是将全体被考评者看作一个有机系统，其准确度较简单的排序考评方法高得多。

但是，该方法在操作时较为繁琐，因而其应用受到被考评者人数的局限。

如果被考评者总数为n，按照一一对比的规则，每一考评要素的对比次数就是n(n－1)/2次。

也就是说，如果考评10个人，则针对每一考评要素进行对比的次数就是45次，如果有6个具体的考评要素，则一次完整的考评活动就需要进行270次对比。

3、强制分布法强制分布法也称为强制正态分布法，这种方法基于这样一个假设：即企业的所有部门都同样具有优秀、一般、较差的员工。