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如何做好人才队伍建设
——杰克·韦尔奇去世感想
听闻通用电气前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇去世的消息，让我内心充满了遗憾和忧伤。
一直以来，我都是以他为职业标杆，特别是他提出把自己50%以上的工作时间花在选人用人上的独到见解让我感受颇深。
关于加强队伍建设，如何解决好“选、育、用”三大难题。
我有如下几点思考。
一、公开筛选，创新人才产生方式。
要坚持公平择优，扩大筛选的竞争性，采取个人自荐、单位推荐、群众举荐、组织部门审核把关的方法，确立人才队伍初选名单，通过笔试、面试、考察等程序，全方位测定人才人选的综合素质和能力。
通过引入竞争机制，好中选优。
二、强化监督，创新人才培育手段。
要推行跟踪考察制。
通过日常观察和定期访谈、年终考评等方法，比较大家在各个时期的工作表现，考察他们的政治态度、思想倾向、政策水平、能力素质等，并把考察范围向生活圈和社交圈延伸，及时指出不足和努力方向，帮助他们克服自身弱点，培养他们树立严谨敏锐、务实创新、团结进取的工作作风。
三、加大力度，创新人才使用途径。
要结合年终考核、民主评议、综合考察等结果，把年龄偏大、群众公认度低、政绩平平的干部退下来，补充人才队伍进入岗位，并针对年龄较低、文化程度较高的特点，拿出相应的岗位，实行公开选拔，加大人才上岗机遇。
张文中对话韦尔奇张文中：谢谢郭总提了很多非常重要的问题，我想现在该轮到我了。
现在问你几个问题，这次问大家问题大家一定要独立思想。
我个人认为一家公司的人力资源是非常重要的，我并不是说随大流或者迎合你，坦率说我们物美公司确实遇到过类似的问题，两天前我们在北京进行讨论的时候，每年我们要新开一百家物美超市，我们需要更多的店面经理，而且我们有超过12名海外高管人员，但是我们仍然需要很多高层次的经理人来管理我们物美集团。
在中国的情况和美国情况是有所不同的，在中国财务是非常重要的，如果你的经营没有足够的预算拨款的话，不管你的想法有多少好，不管你的想法多少的宏大，不管你有多少天才和你一起工作，你仍然不可能成功。
这也就是刚才郭先生跟您有一个争论，这是我对这场争论原因的诠释。
杰克.韦尔奇：郭先生和我谈到的是在整个商业发展生命周期当中，我们处在不同的阶段，在一个企业的初创阶段当中，首席执行官需要亲自指定关键的经理人，那么公司做大之后，CEO 身边还要有一批人帮自己选拔人才。
在企业初创期间企业的首席执行官身边要有一位主管财务的人对他的想法进行拨款。
但是随着公司进一步做大，当最高的经理层不能找到非常杰出的中层经理的话，不能建立起一个由最好的人员建立起的团队的话，他的公司是无法做大的，有着最好团队的公司才能够胜出。
所以这个就是为什么我们不是一天到晚在谈战略，而是在谈杰出的人才。
杰出的人才能够制定出成功的战略，战略只不过是一张纸而已，如果没有出色人才的话，战略是没有用的。
张文中：我想郭广昌现在应该同意您的观点，刚开始一家公司初创期间有五个伟人，但是随着公司进一步发展情况会发生变化。
现在我们谈到战略和执行这两者之间哪一点更加重要？在中国我们两年前开展了一场争论，有一些企业家认为战略是更加重要，另外一些人认为执行是更加重要的，所以在此我想问您一个问题，您对此如何看待？杰克.韦尔奇：我认为这两个问题是不可以分开的，最佳的战略或者是一项良好的战略，如果得不到成功的执行的话，那这个战略本身就是失败的，这两者是密不可分的。
马云说创业天外有天,人外有人我们最近跑了一些地方，特别是我在中央电视台对话里面看到中国的知名企业家讲了这句话，让我觉得很不意为然。
他说我这个企业很难管理，哪怕通用前任 CEO杰克韦尔奇在我这里管理，最多只能待三天。
第一杰克韦尔奇不会待三天。
第二他来了一定会改变你的企业。
可怕的不是距离，而是不知道有距离。
我在网站上也讲过这句话，我先讲一个例子，我有一个朋友，是浙江省散打队当教练，他给我讲了一个故事：武当山下面有一个小伙子非常厉害，他把所有的人都打败了。
他认为天下无敌，他就跑到北京，找到北京散打集训队教练，说我要跟你的队员打一场。
教练说你不要打，他越不让他打他越要打。
最后说让他打一下吧，5分钟不到就被打下来的，教练跟他说，小伙子你每天练两个小时，把每天练半个小时的人打败了。
我这些队员每天练10个小时，你怎么可能跟他们打?而且我们队员还没有真打。
天外有天，人外有人。
企业之间有很大的区别。
因为去年我们已经步入了收支平衡，会员达到了100 万。
到了这个地位，不知道往那儿走了。
我跟TCL李冬生和日本索尼的老总在香港开了一个会议。
交流过程中，让我大为折服，做CEO做到这种地步很厉害。
他把管理看成道。
非常清晰的管理理念，我不知道怎么去，一下子觉得原来在这个地方。
后来参加世界经济论坛纽约的论坛，我跟波音的老总，比尔盖茨，微软的总裁跟他们交流，吃了饭。
让我大为折服，那是没办法比的。
有些东西是你没有跑过，你觉得自己来不得。
一比你才发现自己距离很大。
波音老总讲公司发展战略说，我们每一个企业都会问自己一个问题，我这个决定到底错还是对?在座的也是这样。
这个时候往往缺少一个东西，就是公司的发展战略。
如果没有明确的发展战略，是不行的。
他说他当波音CEO的时候，波音公司的重心都放在民用航空上面，没有放在军事航空上面。
如果发生军事危机的是，波音一定会发生很大的危机。
所以911事件之后，波音没有很大的灾难，相对有一些产业起来的，就是工业企业起来，我没有感谢911事件的意思，但这就是战略的提升。
杰克·韦尔奇：决定你未来的10个经营原则作者：杰克·韦尔奇来源：《销售与管理》2019年第11期我们发现，只要我们敢于相信自己，朝着那些看似不可能的目标不懈努力，最终会如愿以偿，个人的领袖形象也将因此而确立。
一个领导者必须要有魄力；对我来说，这就是一个人能否领导一项业务的分水岭。
世界属于热情而又有动力的领导者，这些人不仅自身具有很多能量，而且能激发那些被领导者的能量！在担任通用电气CEO的20年里，我通过大刀阔斧的改革，使通用电气的年营业额从上任前的250亿美元成长到1400亿美元，获利由15亿美元上升到127亿美元。
很多人说我的管理思想和表述风格，对世界各地的经理人都带来了巨大的影响，也深深地影响了很多企业的管理。
在卸任演讲中，我想用最言简意赅的方式，分享关乎企业未来的10个重要经营原则，涵盖价值观、变革、领导力、人才培养和组织结构等，供你们在继续前进的过程中思考。
在演讲中，我们会了解到掌舵一家有几十万员工的百年跨国企业需要的能力与见地。
首先是诚信。
公司以及所有员工的核心价值观，就是诚信。
有人问过我最担心公司的什么事，什么会让我夜不能寐。
我担心的不是我们的业务，而是有人会做出违法的蠢事，玷污了公司的声誉，并且毁了自己的前途和家人的幸福。
我们要永远用心保持这一价值观，绝不让公司里你的任何一个下属，在这一价值观上，怀疑你的立场如何。
但诚信可不仅仅是守法而已，这是必须永远指引我们的价值观。
我们要做正确的事，而不仅是合法的事。
你的员工在你手下工作，在他们职业生活的每一方面，你都必须以自己的诚信行事，你绝不能让他们失望。
在GE（通用公司），员工人手一本公司诚信政策手册，每到年末，公司便与员工签署“员工个人的诚信承诺”。
GE的诚信政策不仅要求自己的员工严格遵守，还要求所有代表公司的第三方，如代理、销售代表、经销商等承诺执行。
所以，在GE，如果有好的业绩也有好的诚信，将是被提拔的对象；如果没有好的业绩但有好的诚信，将会多一点机会；但是，如果只有好的业绩而没有诚信，或没有业绩也没有诚信，都会被开除。
《对话杰克韦尔奇》观后感
在观看了韦尔奇先生的对话以后，我被他自信、随和、聪明与谦逊的品行折服，而如下主要3点是我感触很多的。
一是当主持人问他选择人才的标准的时候，韦尔奇先生的回答大致是这样：这个人要自信，能和其他人融洽的相处，关键时候有魄力，有目标，关爱他人，并拥有激情。
而实际工作当中，这样的人确实是我们应该不断为之努力所要成为的人。
韦尔奇言简意赅地为我们职业化勾勒出清晰的标准。
二是当一位老板问韦尔奇先生如何才能让企业做大做强，韦尔奇的回答是：创新，让员工参与进来。
韦尔奇不止一遍地在对话中强调团队协作，强调对优秀人才的培养与重视。
而其实只有我们员工视企业为自己的家，与企业的发展方向融合到一起，有归属感与责任感，处处为企业着想，不断提升自己，才能在实际工作中得心应手，与企业同舟共济。
一个员工若与企业的发展方向背道而驰、事事抱怨，这样一个人对企业来讲是害群之马，也会让自己日益偏颇，更不利于个人的发展。
三是当主持人问韦尔奇先生如何做到像他那样，韦尔奇先生说每天找出一个更优秀的方式来培养自己。
正如韦尔奇先生所讲，我们无需怕更优秀的竞争对手，因为对手会让我们更成长，让我们的产品精益求精。
而人最难超越的无非是
自己，当我们取得一点点成绩的时候，不要骄傲，不思进取；当我们遇到挫折的时候，不要气馁、怨天由人。
每天进步一点点，坚持不懈，持续改进，才能在人才济济的当今社会更好的生存与发展。
杰克·韦尔奇：管理偶像的远去作者：刘戈来源：《山东国资》 2020年第3期刘戈杰克·韦尔奇第一次来中国的时间是1999年。
这一年秋天，上海迎来了“财富500强”论坛。
韦尔奇的发言被安排在论坛闭幕前的全体会议上，台下集中了当时中国几乎所有的知名企业家，生怕漏掉一句话。
但通用电气(GE)CEO韦尔奇显然并不了解中国，回到美国，他这样评价中国企业家：“他们就像演戏一样。
”这种令人不快的表达，源自巨大的实力差距。
那一年，终于有6家中企进入世界500强，它们是中国银行、工商银行、中石化、中石油、中粮和中化。
而那些真正在市场竞争中成长起来的企业，规模甚至和500强的最低门槛还差着好几个数量级。
所以，这样的见面就像县里的二人转头牌见到了章子怡，他们急切地想得到成为“国际章”的独门秘籍，同时又要在不安中努力维护见过大世面的体面。
2001年韦尔奇退休，随着《杰克·韦尔奇自传》和《赢》中文版在中国的出版，企业家们对韦尔奇的崇拜情绪达到了顶峰。
此后十多年间，韦尔奇时常被邀请到国内和企业家交流。
然而，双方总是在热烈融洽的氛围中各说各话。
在早期的一次对话中，当时的中粮董事长宁高宁问韦尔奇中国企业领导人普遍缺少哪一种必要的能力，韦尔奇回答：中国企业家可能不能够调动员工的积极性，应该多从下属的角度考虑问题，让他们感到激动。
宁高宁无不失望地表达：“我想你们应该有一个秘密的配方，但是你提供的只是常识。
”经济学家张维迎给那些一心想得到真经的企业家泼过凉水，说GE的多元化和你们理解的多元化根本不是一码事儿，学不了。
韦尔奇是一个解决动脉硬化和糖尿病的高手，而中国企业遇到的最想解决的问题是怎么可以跑得更快。
从1878年爱迪生建立企业算起，到1981年韦尔奇晋升CEO，GE走过了近100年。
从20世纪80年代开始，美国成功转型进入工业化后期。
这时，韦尔奇通过剥离非盈利业务和裁员大刀阔斧的瘦身，成为转型中的带头大哥。
十年管理经验的精华杰克·韦尔奇致GE管理人员的十点赠言每年一月份的第一周，GE公司都要召开有500－600名公司最高经理人参加的全球营运经理大会。
2001年1月，杰克·韦尔奇作为GE公司首席执行官第20次、同时也是最后一次参加大会。
韦尔奇概括总结了他二十年来领导GE的经验体会，作为临别赠言留给了大会成员。
这也是他一贯坚持的管理理念与思想的总结。
我们摘录了其中的精彩片段与您分享，相信将使您获益非浅。
关于这些管理思想更进一步的阐述，还可参见2000年GE年报中韦尔奇《致客户、股东和员工的信》。
关于“诚信”我们公司和员工最关注的就是“诚信”。
常常有人问“在GE你最担心什幺？”“什幺事会使你彻夜不眠？”其实并不是GE的业务使我担心，而是有什么人做了从法律上看非常愚蠢的事而给公司的声誉带来污点并把他们自己和他们的家庭毁于一旦。
我们绝对在诚信上不可有任何的松懈。
“诚信”讲得再多也不够。
诚信不仅仅是法律术语，更是广泛的原则，它是指导我们行为的一套价值观－指导我们去做正确的事情，而不仅仅是合法的事情。
关于变革总是要想到变革是有好处的。
不要彻夜不眠地担心对今后的变革预测不准。
变革总不会太坏，它每时每刻都带来机会而不是危机。
充分利用变革，领导变革，这样你的企业组织才不会因为变革而瘫痪！许多企业组织视变革为猛虎，怕得要命。
我们要使变革成为充满活力、令人振奋的事件。
把握变革，适应变革，我认为这是我们公司的最强项。
关于客户客户是所有业务的起点。
大公司常常在公司内部花费大量的时间。
我知道有两件事可使GE的客户满意度提升到一个新高度：其一是“跨度”(SPAN)-这是第一次我看到一种衡量指标真正地把所有业务活动连接起来-从工厂车间到客户手中，从定单到送货。
其二是我们的新总裁—一位真正的以客户为中心的领导人。
以客户为中心的思路已经溶贯至他的血脉之中了，我知道他会以公司从未有过的魄力大力推动以客户为主导的活动。
世界头号经理人杰克·韦尔奇管理五秘诀1 世界头号经理人杰克〃韦尔奇管理五秘诀--------------------------------------------------------------------------------世界头号经理人杰克〃韦尔奇接管GE(美国通用电气公司)20年，把GE从制造业为主的公司成功转变成服务业为主的公司（近两年又成功转向电子商务），并使GE成为全球最有价值的公司。
以下是韦尔奇在和记者们交流时就几个最受关注的管理问题谈了自己的看法。
问: 每当公司有新的行动时，总会遇到各种阻碍，GE 是如何面对挑战抵制对抗的？韦尔奇: 我们是以推出榜样来推广一些做法的。
如果我们有一个设想，我们就会有意夸大它，并且不遗余力地去推广，要求每个人都参与其中，亲身体验一下。
所以我们是通过不断地重复这一设想，使大家慢慢接受的。
问: 大公司小公司各有各的优势，那么各种不同规模的公司应该注意些什么？韦尔奇: 大公司只有一样优势，那就是它的规模，但特别注意应该去使用它，而不是一味地去管理。
大公司要做的工作就是勇敢地冲出去，去采取行动。
你不可能每回必胜，但你必须去鼓励每个人去行动。
你不能坐在那儿，光想着去管理你的大公司，看一下那些陷于困境的大公司，就可以看到它们竭力去组织，去派很多人，要去管理规模。
我认为关键是怎样利用你现有的东西，规模小，你可以利用它的灵活性; 规模大，你也要利用它，而不是去管理它。
问: GE如何从生产制造型公司成功转为服务型公司？韦尔奇: 在我们公司，20年前，产品销售占75%～80%，服务占20%～25%，而今天的情况正好相反。
服务其实知识含量更高，而不能把产品与服务分割开来。
没有一流的产品，不管是金融产品还是物质产品，你就不可能拥有一个真正意义上的服务基础。
像通用电气这样的公司，要是没有技术内容，就像一个穿白衬衫的钳工，成本可能太高了。
所以我们要做的是必须保证GE 拥有一流的技术和高质量的产品，可以使公司更好地服务于市场。
央视《对话》杰克韦尔奇访谈整理稿2011年9月18日主持人：陈伟鸿主要嘉宾：杰克韦尔奇（美国通用电气前任首席执行官）发言嘉宾：庄日光（深圳圆方园事业发展有限公司董事长）发言嘉宾：梁昭贤（格兰仕集团总裁）发言嘉宾：叶国富（广东哎呀呀饰品连锁股份公司董事长）发言嘉宾：张传卫（中国名阳风电集团有限公司董事长）发言嘉宾：丘德厚（广东彩艳集团有限公司董事长）发言嘉宾：石华山（江门市汉宇地尔电器有限公司董事长）发言嘉宾：李兴浩（志高集团董事长）主持人:不知道现场各位第一次见到韦尔奇先生是什么样的一种印象庄日光：我看到你现在就是比我想象中的是年轻了20岁以上。
韦尔奇：那我就接受了，谢谢你。
梁昭贤：韦尔奇先生，再给你50年，你选择在GE（通用电气），还是选择在中国的一个企业呢韦尔奇：我想中国的企业会让我非常忙碌。
主持人：开来选择中国的企业机会比较大。
所有的人从不同的角度，用不同的事例印证了同样一件事，就是您依然那么年轻。
韦尔奇：我可能看起来不那么年轻，但感觉自己和年轻人一样。
主持人：在曾经的岁月里，韦尔奇先生创下了很多人羡慕的业绩，那大家一定也很关心，在您退休之后这十年，您自己又在忙一些什么呢韦尔奇：我在麻省理工大学教了几年管理学，也加入了私募股权公司，现在已经帮助了15家大型企业进行转型，我也在全球各地做巡讲，我还创办了一家杰克韦尔奇管理学院，一个在线的MBA教学项目，里面已经有不少中国学生，所以这十年我国的非常开心。
主持人：我们看到，杰克韦尔奇先生，他非常享受这十年的退休生活，不过我也一直在想，有没有这样一种可能，因为你的好朋友巴菲特先生在做客我们节目时曾提到您，他说您是全球很多顶尖管理者崇拜的偶像，我在想如果有这样的一家公司，他来投资，您来管理，那是不是就全球无敌了主持人：那你觉得对于中国制造企业来说通过给员工打分来淘汰每年末尾的这10%比例的员工吗韦尔奇：前提条件是你经常告诉他们，你希望他做些什么，他的差距又在哪，而不是一直一声不吭，突然有天却跑去和他说你处在最底层的10%，请你回家吧。
如果一个公司没有一个诚信的评估体系，你不能解雇任何人。
只有当员工都获得了完善自我，提升自我的机会，你才可以这么做。
但机会给了，他们却任然无法胜任，就唯有离开了。
有些时候，也许我的工作表现很不怎么样，而我的老板也没有和我充分沟通过，只是一直忽略我。
后来，经济突然崩溃，员工们突然间就被赶了出去，有的人可能会很困惑，为什么是我为什么是我走人他们可能会说：“我为你效劳了20年，为什么你之前都不告诉我”这是残忍的管理手段。
这不是善意，而是非常懦弱的管理方式。
主持人：但是裁人说起来容易，做起来难，我知道在您的在任期间，裁掉了17万个岗位，大概占40%的员工比例，所以我现在不得不提一个您当年特别不愿意听到的称号，叫“中子弹杰克”。
对于中国的企业家来说，他们在中国文化氛围里，可能更难做到这一点。
所以，也有很多人不同意您这个理论，他们会觉得说像日本的稻盛和夫那样的做法他们可能更愿意接受。
您觉得呢，对于中国制造来说，哪一种方式可能更适合韦尔奇：日本已经发生了很大的改变，看看日产和其它公司，所以中国人会做点什么当那些人应为公司倒闭，被解雇遣散的时候，中国人不会解雇人吗你们会怎么做我们会告诉他们不必继续工作了，还会给他们一年的时间，去找一份更好的工作。
主持人：其实我有一个好奇，因为我在你的这个自传当中，看到你对中国制造的一个描述，你说中国制造在现在这个阶段，以以前所未有的开放状态，在面对着世界，但与此同时，你也提到说未来的10年，一定会有一些巨无霸的公司，来自中国，来自中国制造。
甚至会影响到我们的生存，看的出来，您一方面把中国制造当成竞争对手，但一方面又要尽力的为中国制造的发展来鼓与呼，这中间到底有什么样的一种情绪或者说感情在推动你做这件事情韦尔奇：对于一家公司而言，有一个优秀的竞争对手，其实是最好不过的事情。
因为这样优秀的竞争对手，会帮助唤醒你的公司。
中国和中国制造这样的一个结合在全球市场发挥着日益重要的作用，而这也造就了一个更融洽，更精彩的世界。
叶国富：大家都知道，GE公司是全球多元化非常好的一家标杆企业，今天我们中国企业也面临着多元化的诱惑，很多朋友鼓励我进入新的行业，请问韦尔奇先生，要不要进入，谢谢！主持人：很多企业的利润，一直以来都不是特别丰厚。
所以当现在更有利润更有前景的一个产业出现在面前的时候，内心波动的不止你一个人。
韦尔奇：有两种方式，其中一种就是通过收购，当你收购了一家公司，它本身就具备了一定的实力，也有很好的团队洞悉了解整个行业。
另外一种方式你派遣一些管理者先行探索，准备去探索新的业务，就这么两个选择。
只有你的决定。
如果你的管理层没有足够的管理的深度，没有合适的管理人员，那你最好还是先做好眼前这个行业吧。
主持人：所以韦尔奇先生的意思就是说，你还是安心继续执著于你的领域吧，而心无旁鹜，不要被别的这些诱惑所吸引，你能做的到么叶国富：能做的到，我们也是按照这个方式来做的。
张传卫：创新是韦尔奇先生最杰出的思想，我们靠创新成为中国最大的三家风机制造公司，同时也是全球与GE并列的十大风机制造公司，但是最近一个时期，尤其是最近一年多，我发现公司的创新活力不足，我想请教韦尔奇先生，怎样给公司不断地注入创新的活力，谢谢！韦尔奇:你必须让创新成为现实，也只有你才可以在公司里源源不断的发展创新，因为你完全可以将创新制定为一项优先发展的战略。
无论是微妙的改变，还是突破性的创造发明。
创新往往有很多形式。
一旦你发现它的踪迹，就应该不失时机的大加褒奖，当你的团队有所创新时，你就应该慷慨庆祝，往后，公司的员工就会意识到，哦天哪，原来老板这么注重创新，我还必须补充一下，凭我过去40年的从商经验，其实发现往往领导者们总爱犯一个最大的错误，那就是言行不一，小心点，这样子久了，你的话就会失去权威性。
主持人：那您会不会从自己刚才那几条管理定律当中推荐一条给张传卫先生韦尔奇：让每个人，每个头脑都参加到公司的事物中来。
（Make every individual and every brain take part in the business of company）丘德厚：听说GE有一个原则，就是要么不做，要做就要做到第一第二，不知道这个能否适合与中国的中小企业韦尔奇：其实关键在于，如果能做行业的领头羊，为什么不去大胆尝试呢当第一名的可以掌握核心技术。
但如果你三甲不入，你还怎么去和大家分一杯羹呢如果你是领头羊，你可以掌握定价，控制行业走向，你还可以定夺这盘生意它最终的目标。
所以你如果只有一条生产线，去调配你的资源，其实你没有多少机会去争取第一。
比方说在你现有的生产线里，你可能已经发挥极致了，在你专项其它生产线之前，你应该确信自己是可以赢的。
如果你还没有赢的可能，但你还有人才和钱，值得去冒一次险。
那尽管去做吧。
但请切记，这必须取决与你是否拥有足够多，并且足够优秀的员工，以及足够精湛的管理艺术，这才能帮你成为第一名。
石华山：我们中国的中小企业，大部分面临着这样子的情况。
就是说公司员工里面，有小学没有毕业的，有初中、高中没有毕业的，有大学生也有硕士，可能有博士，那么我们要带领这样子的一个队伍跟国际去竞争，要把品质提升，我希望杰克韦尔奇先生给我们一些指导韦尔奇：首先要看你的工作中投入了多少时间，多少精力，多少资金，来培养员工，包括投入了多少去培养哪些教育水平不高，但能力很强的员工，就像我当年管理GE时，在接下来的20年里，我一直教员工如何去管理、招聘、激励甚至解雇等，所有相关问题，员工们每三个星期就会参与这样的一次培训。
李兴浩：作为一个中国的公司，要走国际化道路，如何选到优秀的高层人才，那么同时您来到中国播种，那么您猜一下，十年之后，您能够在中国再创造一个新的韦尔奇，而且还青出于蓝吗韦尔奇：我太盼望在中国有更好的韦尔奇问世，而且我相信在中国的企业家中，已经有这样的人才了。
主持人：在很多人的心目当中，您就是一个最佳的CEO人选，很多人在一块讨论您的时候，有人提出一个很有意思的问题，说到底是谁发现了韦尔奇，谁培养了韦尔奇，有人说他小时候是个口吃患者，说话不流畅，只是他妈妈鼓励了他，是因为你的脑子比嘴巴更快一点，所以那个时候给了他信心，然后他在工作期间也犯过错，甚至是很大的错误，车间都爆炸了，再到后来呢，他已经不像当年那么节俭了，以前他只喝一百块钱一下的一瓶红酒，自从做了一个心脏手术之后，他的要求是红酒必须是一百块钱以上的，这个成本就不再控制了，所以每个人都在问，这样一个人也可以培养最佳首席执行官，到底谁培养了他，用什么办法培养了他。
韦尔奇：其实我并没有什么好的办法治愈我的口吃，我依然还会口吃，但它不再困扰我了，其实，每个人都培养了我，我一直和学校里的孩子，世界各地的孩子说，你决不能只有一位导师，你应该要有很多位老师，一些大公司，比若说GE 吧，当我还年轻的时候，公司会给我们指派导师，来给我们做培训，但我发现，从年轻又受欢迎的导师那里，是学不到什么的，他没有什么好的想法。
如果我现在从前排这六位先生中挑出每个人身上最好的特质，然后再放到另一个人身上，那这个人肯定会是这六个人当中最优秀的，这就是我想说的。
每天都要找出一个人能够让自己更优秀的方法，这就是一种生活方式。
主持人：除了这样的兼收并蓄，除了更多的一些鼓励，你觉得要成为优秀的CEO 是不是还需要一点点运气。
很多人觉得GE这个平台成就了你，而且你本人也遇到了经济发展最好的纪念，像现在的世界经济格局，发生了新的变化，现任的CEO还能够创造当年你这样的辉煌吗你的这个管理理念，还能够知道他们去打胜一场又一场仗吗韦尔奇：首先，运气非常重要。
主持人：所有鼓掌的人都希望自己是个好运的人。
韦尔奇：我的确在最好的年景里度过了我的首席执行官生涯，然而，最让我振奋不已的其实是我现在所从事的这家私募股权的公司，我们曾同时投资12~15家公司，在我运营私募股权公司的时候，我所运用的也是今天我们谈的管理原则，至今我们还未有一家公司遇到过困难，这样的管理理念是非常有效的，挑选最优秀的人才，一直坚持打造更好的队伍，真诚对待你的员工，让你的公司运作透明化，从身心上，金钱上。
就好像我写的那本《赢》，我写过的最好的两本书之一，就已经很清晰的告诉大家，怎么做才可以在商场上获胜，2011年，这些果然奏效了。
主持人：这期《对话》节目之前，韦尔奇先生告诉我，这些年来很多和他探讨有关企业发展，有关首席执行官特质的人，多的不计其数，那么多问题也可以以千计和以万计的。
但是所有问题归结到一起，其实就是一个字：“赢”。
这就像他在自己自传当中反复提及的一样，到底如何去赢，今天我们把他和中国制造的各路英豪齐聚在《对话》的现场，我们也希望他的这个理念能够带给中国制造的企业家更多的一些思考，让我们可以让中国制造获得更好的未来。
