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管理学课件第10章组织结构与设计OrganizationalStru

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组织结构及设置

组织结构及设置

组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。

组织结构设计的六要素管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。

1、工作专门化20世纪初，亨利·福特(Henry Ford)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。

他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。

通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。

福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。

今天，我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。

工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。

就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。

20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。

管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。

在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。

如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。

结果，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。

由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资一般是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。

通过实行工作专门化，管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。

通过重覆性的工作，员工的技能会有所提高，在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。

第10章组织结构设计

第10章组织结构设计
Organizational Structure and Design 组织结构和设计
Chapter
10
1
Learning Outcomes 学习成果
阅读及学习完本章后要求掌握以下3点，并能回答其中的有关问题：
LO 10.1 Defining Organizational Structure 对组织结构进行定义
• Poor communication across functional areas
• Limited view of organizational goals 9
图 10-1 (cont’d) Geographical Departmentalization 地区部门化
• Advantages 优点 • More effective and efficient handling of specific regional issues that arise
12
图 10-1 (cont’d) Customer Departmentalization 顾客部门化
销售总监
零售客户部 经理
批发客户部 经理
政府客户部 经理
+ Customers’ needs and problems can be met by specialists
- Duplication of functions
3
3 Key Terms
• Organizing 组织工作
Organizing is arranging and structuring work to accomplish the organization’s goals. 组织工作就是对工 作进行安排和结构化以实现组织的目标。

管理学第十章组织结构与设计OrganizationalStructureand.

管理学第十章组织结构与设计OrganizationalStructureand.

The degree to which decision-making is concentrated at a single point in the organizations. Organizations in which decision-making is pushed down to the managers who are closest to the action. Increasing the decision-making authority (power) of employees.
Sales Director, Eastern Region
10
Process Departmentalization
Plant Superintendent
Sawing Department Manager Finishing Department Manager
Planing and Milling Department Manager

6
2. Departmentalization 部門化

Functional


Process

Grouping jobs by functions performed Grouping jobs by product line Grouping jobs on the basis of territory or geography
and abilities of the manager characteristics of the work being done of tasks of tasks of tasks
16
Employee
Characteristics Similarity

管理学组织架构篇PPT课件

管理学组织架构篇PPT课件

ANALYSIS
SUMMAR Y
05
组织架构与管理效能
管理幅度与管理层级
管理幅度
指一位管理者能够直接有效管理下属的数量。管理幅度的宽窄会影响管理层次 的数量，较窄的管理幅度可能意味着较多的管理层次，反之亦然。
管理层级
指组织内部从最高层到最低层所经历的职位等级数目。管理层级的多少与组织 的规模、组织结构的复杂程度以及组织所使用的特定技术等因素有关。
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
组织架构的层级与部门
层级结构
01
层级结构是指组织内部的层次划 分，通常包括高层管理、中层管 理和基层管理三个层级。
02
高层管理负责制定组织战略和目 标，进行重大决策和资源配置。
中层管理负责实施战略、监督基 层管理和协调部门间合作。
03
基层管理负责具体执行任务，与 员工直接沟通，确保工作顺利完
组织架构的定义
01
组织架构是组织内部各组成部分 之间关系和界限的描述，它规定 了组织内部各个职位的职责、权 力和相互关系。
02
组织架构是组织设计和管理的核 心内容，它决定了组织的运行效 率和效果。
组织架构的重要性
01
02
03
明确职责和权力
组织架构能够明确各个职 位的职责和权力，使得员 工清楚自己在组织中的位 置和角色。
成。
04
部门设置
部门是组织内部按照职能、业务或地域划分的单 位，负责特定的工作任务和职责。
常见的部门类型包括人力资源部、财务部、市场 部、生产部等。
部门设置应遵循专业化、协调性和效率原则，确 保各部门能够高效协作，共同实现组织目标。
职能划分
职能划分是根据组织内部的工作性质和特点，将工作划分为不同的职能领 域。

《管理学》组织设计 ppt课件

《管理学》组织设计 ppt课件

参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议 权或审核权，可以评价直线方面的活动情况， 进而提出建议或提供服务。参谋关系是伴随 直线关系产生的，是由于组织活动的复杂性 而产生的。组织活动越复杂，越需要更多的 参谋人员。参谋关系是一种服务和协助的关 系，参谋人员的权力主要是建议、咨询、筹 划的权利。
职能职权：是由直线管理者向自己辖属以 外的个人或职能部门授权，允许他们按照 一定的程度和制度，在一定的职能范围内 行使的某种职权。它是界于直线职权和参 谋职权之间的一种权力。
为了达到组织设计的理想效果，组 织设计者需要完成的几项工作：
1. 职能与职务的设计：对组织目标活动分 解的基础上，确定职务类别与数量，职 责与权限，任职人员应具备的素质；
2. 部门设计：根据工作的性质、内容及职 务间的联系，依照一定的原则，把整个 组织划分为若干个管理单位；
3. 层级设计：确定管理层次并规定相应的 职责、权限，进行规范化的制度安排。
合理地设计组织机构； 适度分权与正确授权，分权是指上级对下级的委派程
度，授权是各管理层次委任下属必要权力的过程； 人力资源管理； 组织文化的培育与建设； 正确处理组织与环境之间的关系。
组织的作用 （1）人力汇集作用； （2）人力放大作用。 组织工作的含义及其特点 （1）组织工作是一个过程。 （2）组织工作是动态的。 （3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。
一名上司能够直接有效地领导下属的人员 数。
格兰丘斯认为：当被领导者的人数以 算术级数增加时，他们之间可能的关系数 量以几何级数增加。递推公式：
N=n（2n-1+n-1） 式中：n——管理幅度，被领导者人数
N——上下级之间可能的关系数
《管理学》组织设计
n
N

组织架构

组织架构
权变理论的核心问题是探寻“什么是匹配”，也就是组织架构设计的“权变变量”是什么，又是如何介入组 织架构设计。
组织结构设计全变理论
企业面临的环境决定了组织架构的特征。就像沙漠的干旱和风沙决定了骆驼需要高高的驼峰储存水分和养料， 海水的高阻力决定了鱼儿的流线型身躯。
优化方法
在对企业进行组织架构优化时，我们通常会分为三大部分进行开展。通过企业组织架构建设的优化，最终达 到企业科学系统化的管理思维模式。
任何一个组织架构要反映汇报关系，要反映每个框是一个职位，而不是部门。一是要明确反映出岗位和岗位 间的关系，二是要反映出岗位和岗位是如何组合的，是如何组成团队的；三是要这个图上看出大概的层级的关系， 分为几个层面。有非常多的人轻视这样的组织架构。
·功能型组织架构
最普遍的是职能型或者说是功能型组织架构，在组织架构或者团队建设最容易接收。这样的架构里，成功者 是需要专长的人，对自己的工作了解深入，让做什么就做得非常好。其实这就是岗位设计的意义一一通过不同的 组合方式，让员工有更好的工作效率。
理论依据
组织架构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，组织架构的设计要受到内外部环境、 发展战略、生命周期、技术特征、组织规模人员素质等因素的影响，并且在不同的环境、不同的时期、不同的使 命下有不同的组织架构模式。因此只要能实现企业的战略目标，增加企业对外竞争力，提高企业运营效率，就是 合适的组织架构。
架构图
细分整合
作用
行业划分
1、可以显示其职能的划分。 2、可以知道其权责是否适当。 3、可以看出该人员的工作负荷是否过重。 4、可以看出是否有无关人员承担几种较松散,无关系的工作。 5、可以看出是否有让有才干的人没有发挥出来的情形。 6、可以看出有没有让不胜任此项工作的人担任的重要职位。

管理学课件第10章组织结构与设计(OrganizationalStru

管理学课件第10章组织结构与设计(OrganizationalStru
• Advantages • More effective and efficient handling of specific regional issues that arise • Serve needs of unique geographic markets better
• Disadvantages • Duplication of functions • Can feel isolated from other organizational areas
➢ Overspecialization can result in human diseconomies from boredom, fatigue, stress, poor quality, increased absenteeism, and higher turnover.
10–7
Departmentalization(部门化)
Departmentalization by Type
ห้องสมุดไป่ตู้
• Functional
➢ Grouping jobs by functions performed
• Product
➢ Grouping jobs by product line
• Geographical
➢ Grouping jobs on the basis of territory or geography
Defining Organizational Structure
• Organizational Structure(组织结构) ➢ The formal arrangement of jobs within an organization（组织中正式确 定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系）.

管理学基础-组织结构与组织设计课件PPT课件(33页)

管理学基础-组织结构与组织设计课件PPT课件(33页)

•
3、起点低怕什么，大不了加倍努力。人 生就像 一场马 拉松比 赛，拼 的不是 起点， 而是坚 持的耐 力和成 长的速 度。只 要努力 不止， 进步也 会不止 。
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4、如果你不相信努力和时光，那么时光 第一个 就会辜 负你。 不要去 否定你 的过去 ，也不 要用你 的过去 牵扯你 的未来 。不是 因为有 希望才 去努力 ，而是 努力了 ，才能 看到希 望。
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6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。 欲望与 情绪如 风沙袭 扰，把 原本如 天空旷 蔚蓝的 心蒙蔽 。但我 知道， 每个人 的心灵 深处， 不管乌 云密布 还是阴 淤苍茫 ，但依 然有一 道彩虹 ，亮丽 于心中 某处。
•
7、每个人的心里，都藏着一个了不起的 自己， 只要你 不颓废 ，不消 极，一 直悄悄 酝酿着 乐观， 培养着 豁达， 坚持着 善良， 只要在 路上， 就没有 到达不 了的远 方！
• 职权(Authority)是指由组织制度正式确定的，与一定 管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的 权力。
• 职责(Responsibility)是指由组织制度正式确定的，与职 权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。
• 劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的 步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所 有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作。
• 协作是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系 的不同劳动过程中，相互配合，依照计划和分工为实 现共同目标进行协调、合作的劳动形态。
• 9.1.2 组织结构的概念
• 所谓组织结构(organizational structure)就是组织中 正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框 架体系 。
决策的能力和经验 决策影响重大 环境稳定 组织成长的初始阶段 组织战略的有效执行很大程度

管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)

管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)

网络式组织结构形式
一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余 部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称为“资 源外取”。 网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即 公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能 比如生产、财务、人事等都外包给专业公司，签订外包协议， 公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各 承包商之间的关系等。
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
3.管理幅度的确定方法
（1）法国管理顾问格拉丘纳斯（V. A. Graicunas）在1933 年首 次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提 出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的 数学模型。他的理论把上下级关系分为三种类型： ①直接的单一关系。上级直接地、个别地与直属下级发生联系。 ②直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的各种可能组合。 ③交叉关系。即下属彼此打交道的联系。 据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人 际关系数目的经验公式： C = n[2n − 1 + (n − 1)] C── 各种可能存在的联系总数，即关系数； N── 一个管理者直接控制的下属人数，即管理幅度。

马工程管理学 第10章 组织结构与设计

马工程管理学 第10章 组织结构与设计
分部式结构亦称事业部型结构，是指
面对不确定的环境，按照产品类别、用户、地 域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的 业务经营和分权管理的管理单位的一种分权式 结构类型。其必须具备三个基本的要素：独立 的市场、独立的利益、独立的自主经营权，执 行“集中政策，分散经营”的管理原则。
b. 分部式结构的优点： ①可以使高层主管只用关注公司的战略决策； ②各事业部职能健全，易于协调； ③有利于培养综合管理人才； ④提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
中国 市场部
日本 市场部
韩国 市场部
澳大利亚 市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区 主管参与决策；
②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。 缺点：
①机构重叠，难以控制； ②管理成本上升；
© Prentice Hall, 2002
= 4,096 = 1,365
1 8 64 512 4,096
幅度为 8 作业人员 管理者 (层次 1-4)
= 4,096 = 585
10-29
2. 管理幅度设计的影响因素
（1）管理工作的内容和性质 （2）管理人员的工作能力 （3）下属人员的空间分布状况 （4）组织变革的速度 （5）信息沟通的情况
少更多的升迁机会。
锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个
下属；层级关系紧密，有利于任 务的衔接，有利于下属的提升。 缺点：信息传递比较慢、失真多；增加 了管理成本和管理难度。
控制幅度的比较
每一层的人数
1
1

管理学基础(组织结构设计)精品PPT课件

管理学基础(组织结构设计)精品PPT课件
业内发展，则偏好采用集权的组织结构； 实施多角化经营的公司年，一般采用分
权的事业部制结构
20
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类 型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构，是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。
6
❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
7
组织结构示意图
总经理
副总经理（Βιβλιοθήκη 管营销）程中可分析的难易程度。
23
问
确
定 常规技术 工程技术
题
的
可
不
分 性
确 定
手艺技术
非常规技术
的
少量例外
很多例外
24
4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因 素，组织规模越大，组织复杂性程度、 专业化、规范化程度越高。
25
大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节 组织与组织设计 ◇ 第二节 组织的部门化 ◇ 第三节 组织的层级化
1
第一节 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
2
组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明

管理学组织结构与设计课件

管理学组织结构与设计课件
详细描述
无边界组织结构打破了传统组织的层级和部门界限，使得信息和资源能够在组织内外自由流动。这种结构鼓励跨 部门、跨领域的合作和创新，能够更好地适应复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力和创新能力。
学习型组织结构
总结词
持续学习、自我更新
详细描述
学习型组织结构是一种注重知识和学习的组织形式，它通过建立学习机制和知识共享平台，促进员工 不断学习和成长。这种结构能够提高组织的适应性和创新能力，增强组织的竞争力和可持续发展能力 。
技术水平
技术水平对组织结构的影响 主要体现在生产方式和信息 技术方面，技术进步可以推 动组织结构的变革。
环境变化
环境变化包括市场变化、政 策变化、社会变化等，这些 变化会对企业产生影响，进 而影响组织结构的适应性。
04
组织结构的变革
组织结构变革的动因
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术进步或政策法规调 整，企业需要调整组织结构以适应外部环境 的变化。
02
分析组织职能
对组织的职能进行梳理和分析， 确定各部门和岗位的职责和权限
。
04
制定实施计划
制定具体的实施计划，包括人员 配置、培训、考核等，确保组织
结构顺利实施。
组织结构设计的权变因素
企业规模
不同规模的企业需要不同的 组织结构，规模较大的企业 需要更加精细化的组织结构 来提高管理效率。
业务特点
不同业务类型的企业需要不 同的组织结构，业务复杂的 企业需要更加专业化的组织 结构来满足业务需求。
适用范围
适用于需要同时承担多个项目或新产品开发的企业，特别是需要跨 部门协作的项目。
03
组织结构设计
组织结构设计的基本原则
目标原则

罗宾斯管理学(第13版)教学课件第10章——基本的组织结构设计

罗宾斯管理学(第13版)教学课件第10章——基本的组织结构设计

图表10—8 机械式和有机式组织
10 - 25
影响组织结构选择的权变因素
战略与结构
– 公司战略的变化会导致组织结构的变化以支持该战略。 – 某些结构设计最适合某些特定的组织战略。
• 当一个组织追求有意义的独特创新时,有机式组织的 灵活性和信息的自由流动性非常奏效。
• 当公司希望严格控制成本时,机械式组织的高效性、 稳定性和严格控制十分有效。
10 - 17
职责和统一指挥原则
职责(responsibility)——履行任务的义务或 期望
统一指挥原则(unity of command)—— 一个 人应该只向一位管理者汇报。
10 - 18
管理跨度
管理跨度(span of control)——管理者能够有 效率且有成效地管理多少员工
10- 19
10 - 26
影响组织结构选择的权变因素（续）
规模与结构——大型组织通常比小型组织 更加专门化、部门化、集权化和拥有更多 的规章制度。
10 - 27
影响组织结构选择的权变因素（续）
技术与结构 – 组织会调整其结构以适应采用的技术。 – 伍德沃德将这些公司按照生产的复杂程度和高 级程度分为三种不同的技术类型。
10 - 14
职权（续）
直线职权(line authority)是向管理者授予直 接指挥下属工作的职权。
幕僚职权(staff authority),即向拥有直线职 权的管理者提供支持、帮助和建议的职权 。
10 - 15
图表10—4 指挥链和直线职权
10 - 16
图表10—5 直线职权与幕僚职权
10 - 35
学习目标10.4小结
• 描述传统的组织设计。 – 简单结构是一种部门化程度低、管理跨度大、 权力主要集中于某一人、正规化程度极低的组 织设计。 – 职能结构是把从事相似或相关职业的专业人员 组合在一起的一种组织设计。 – 事业部结构是一种由相对独立的事业部或业务 单元组成的组织结构。

管理学-组织结构设计 ppt课件

管理学-组织结构设计 ppt课件
10–10
Exhibit 10-2: Economies and Diseconomies of Work Specialization
10–11
Foxconn 富士康流水线
10–12
P
1.2 Work Specialization
Today’s view-
Important mechanism to help employees be more efficiency-McDonald
P265 D
A process of creating or changing an organization’s structure, involving decisions about six key elements:
创造和改变组织结构的六要素：
① Work specialization ② Departmentalization ③ Chain of command ④ Span of control ⑤ Centralization and decentralization ⑥ Formalization
4. Traditional Organizational Designs 传统的组织 结构
10–4
1. Designing Organizational Structure 组织结构设计
10–5
P265 D
Organizational Structure Chart
• D Organizational Structure 组织结构
The formal arrangement of jobs within an organization. 组织内部对工作的正式安排
10–6
组织的维度
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10–6
Organizational Structure
• Work Specialization（工作专门化）
➢ The degree to which tasks in the organization are divided into separate jobs with each step completed by a different person.
Departmentalization by Type
• Functional
➢ Grouping jobs by functions performed
• Product
➢ Grouping jobs by product line
• Geographical
➢ Grouping jobs on the basis of territory or geography
STEPHEN P. ROBBINS
ninth edition
MARY COULTER
10 Chapter Organizational Structure and Design
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
PowerPoint Presentation by Charlie Cook The University of West Alabama
➢ Overspecialization can result in human diseconomies from boredom, fatigue, stress, poor quality, increased absenteeism, and higher turnover.
10–7DepartFra bibliotekentalization(部门化)
• Coordinates diverse organizational tasks. • Clusters jobs into units. • Establishes relationships among individuals,
groups, and departments. • Establishes formal lines of authority. • Allocates and deploys organizational resources.
• 含义：将若干职位组合在一起的依据和方式 • 类型（Departmentalization by Type）：
❖ 职能部门化 - 依据职能组合工作 ❖ 产品部门化 - 依据产品线来组合工作 ❖ 地区部门化 - 按照地理区域进行工作的组合 ❖ 过程部门化- 依据产品或顾客流来组合工作 ❖ 顾客部门化 - 依据共同的顾客来组织工作
10–5
Exhibit 10–1 Purposes of Organizing
• Divides work to be done into specific jobs and departments.
• Assigns tasks and responsibilities associated with individual jobs.
• Process
➢ Grouping jobs on the basis of product or customer flow
• Customer
➢ Grouping jobs by type of customer and needs
10–9
Exhibit 10–2 Functional Departmentalization（职能部门化）
• Advantages • Efficiencies from putting together similar specialties and people with common skills, knowledge, and orientations • Coordination within functional area • In-depth specialization
• Organizational Design(组织设计)
－－发展和改变一个组织结构的过程 ➢ A process involving decisions about six key elements（涉及六个关键要
素）:
❖ Work specialization(工作专门化) ❖ Departmentalization(部门化) ❖ Chain of command(指挥链） ❖ Span of control(管理幅度) ❖ Centralization and decentralization(集权与分权) ❖ Formalization(正规化)
Defining Organizational Structure
• Organizational Structure(组织结构) ➢ The formal arrangement of jobs within an organization（组织中正式确 定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系）.
案例
只管三个人?
美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中 盟军的指挥官，在诺曼底登陆以前，一次他在英国打高 尔夫球，新闻记者采访他“前线战势紧急您怎么还有心 情在这里打球啊？”
艾森豪说：“我不忙，我只管三个人，大西洋有蒙 哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边拣球的是马歇 尔。”
其实艾森豪威尔手下有百万大军，诺曼底登陆也是 事关重大，是二次大战的转折点。难道他真的只管三个 人吗？
Chapter 10
• Organizational Structure and Design
（组织结构与设计）
案例
丁老板的问题该如何解决？
丁雷是一家民营企业的老板，原来的七、八个人均 由他直接指挥，大事小事均由他说了算。现在人数增加到 七、八百个人，他发现自己经常忙得不可开交，顾了这头， 忘了那头；而且企业员工工作有点松散，对他的一些做法 也不满。他整天被日常事务忙得团团转，随着企业的发展 扩大越来越感到力不从心。“企业大了，事情多，市场变 化这么快，稍有闪失企业就可能完。真是‘两眼一睁，忙 到熄灯’，不易呀”。