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人力资源的热点与难点你分析近年来，人力资源管理的实践活动中的各种热点现象层出不穷。
就范围来讲，对人力资源管理的重视，从企业波及到政府机关、事业单位；从深度来讲，一方面更加关注人的素质或胜任特征，另一方面更加关注制度和文化层面对人们的影响和决定。
在这股人力资源管理热潮中，还涌现出一些尤为引人注目的浪花，可以作为透视人力资源管理整体状况的突破口，借以剖析近年来中国人力资源管理实践的热点和难点人力资源管理的热点现象自主创新：人才效益的最好体现面对日益激烈的全球化竞争，国家明确提出了自主创新的战略决策，对我国的人才管理和人力资源提出了更高的要求。
创新是人的内在追求之一，是人的行为表现。
但如何通过有效的管理手段，提高人们的自主创新能力和创新动力，是摆在各级领导和人力资源管理专业人员面前的重大课题。
人力资源管理效益的高低，可以用自主创新的数量和质量来衡量。
遗憾的是目前我们对自主创新的认识还停留在口号阶段，人力资源管理专家们还无法提出有效的途径和措施来真正提高人才的自主创新能力和水平。
国企高管：选拔与任用的困惑国有企业高级管理人员的管理问题一直是社会争论和关注的焦点。
近三年里，围绕着高管的招聘、御任、互换，薪酬一级双规等问题，学术界、企业界以及政府一直展开着热烈的讨论，甚至争论。
电信企业高管交错换位、国资委面向全球公开招聘企业高管人员、上市公司高管被“双规”、高管人员的考核力度以及离任审计等等，这些现象背后隐含的问题是：企业高管人员究竟应该如何产生、如何选拔、如何任命，这些基本问题目前还没有一个能得到权威机构和社会各界普遍接受的答案，建立长期机制或制度更加任重道远。
就业与失业：人才供求的结构矛盾2005年，“民工荒”和“技工荒”的大面积报道把全国上下搞得沸沸扬扬。
然而，与此形成鲜明对比的是大学生的“就业难”。
此外，下岗在就业问题依然严峻。
教育部调查结果显示我国人力资源的基本现状是：整体国民素质偏低。
中高层次人才严重缺乏，结构性矛盾突出……麦肯锡公司在系统调查的基础上，提出的中国巨大人才“供应悖论”称：一方面中国有巨大的人才供应量，但另一方面，满足跨国公司需技能要求的综合管理人才却严重不足。
中国企业人力资源管理存在的问题及解决思路第一篇：中国企业人力资源管理存在的问题及解决思路中国企业人力资源管理存在的问题及解决思路一、国有企业人力资源管理存在的主要问题及解决思路（一）存在的问题国有企业在我国社会主义建设和国民经济发展中曾起到过决定性作用。
但进入20世纪80年代以来，国有企业对国民经济增长的贡献额逐年下降。
同时，一大批三资企业、民营企业及跨国公司的大量涌入，又对国有企业形成了严峻挑战。
因此，国有企业必须改变其固有的几十年的经营理念与方式，将企业的战略重心转移到人力资源上来。
但是在我国大多数国有企业中，人力资源管理体系及水平参差不齐，在人力资源管理上仍存在许多问题。
1．一方面人才奇缺，另一方面又人满为患。
人才稀缺表现在国有企业的行政效率上，技术拔尖人才的数量及行业领袖的分布上。
在很多行业，例如制造和高科技行业，顶尖的人才都被很多外企和民企持有，国企的人力资源现状确实令人堪忧。
同时，冗员又是国企最棘手的问题之一。
人满为患表现在很多国有企业人员编制过于繁冗，只见编制，不见绩效，“一个人的活几个人干”是典型的国企特征。
同时，人员的进出机制不完善，基本上出现了只进不出的恶性循环。
2．人力资源结构不合理。
结构不合理、配置不科学是目前中小型国有企业人力资源管理存在的主要问题，主要表现在：队伍结构比例失调，管理人员富余、一线操作人员紧缺是比较普遍的问题；在人员配置上，普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足；在配制方式上，不能按需引进，难以按需流动，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。
另外，由于近年来国企人才流失比较严重，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势，企业净人力资源相对减少。
3．人才选拔机制不够完善，能进能出的通道尚未完全建立或并不畅通。
国企的人才选拔机制在于通道的建设不完善上，能进不能出及没有引入竞争是关键所在。
很多国企甚至相对封闭，完全与外界隔离，只通过“系统内部”就能完全补充和消化，所以也就谈不上人才的有效选拔和开发。
文章标题：深度探讨企业人力资源管理过程中的问题及解决思路1. 问题的定义在进行深入研究之前，我们首先要明确企业人力资源管理过程中可能存在的问题。
人力资源管理是指企业基于战略规划，通过对人力资源进行规划、组织、指导、激励和控制等活动，以达到组织目标的管理活动。
在这一过程中，可能会出现的问题包括但不限于员工流失、员工满意度低、招聘质量不高、薪酬福利不合理、团队协作效率低等方面的问题。
2. 分析问题根源要想解决这些问题，就必须深入分析问题的根源。
可能的根源包括但不限于管理不善、沟通不畅、激励机制不完善、招聘流程不科学、员工培训不足等。
这些根源可能导致员工不满意、团队不团结、绩效不理想等问题的出现。
3. 解决思路针对上述问题和根源，企业需要采取相应的措施来解决。
企业需要建立科学的人力资源管理制度，包括明确的招聘流程、完善的薪酬福利体系、有效的绩效考核机制等。
企业需要加强员工沟通和参与，充分了解员工的需求和想法，制定符合实际的激励政策和培训计划。
再次，企业需要加强团队建设和管理，鼓励员工间的合作与沟通，建立和谐的团队氛围。
4. 个人观点及理解在我看来，企业人力资源管理过程中的问题是由多方面因素共同作用而导致的，解决这些问题需要企业从管理制度、员工参与、团队建设等方面多角度思考，并且要注重长期的持续改进和优化。
总结：企业人力资源管理过程中的问题及解决思路是一个值得深入探讨的话题。
通过对问题的全面分析和对解决思路的深入思考，可以帮助企业更好地管理人力资源，从而提升企业的竞争力和持续发展能力。
通过以上文章，我希望能够更深刻地理解企业人力资源管理过程中可能存在的问题，并且对解决这些问题有更清晰的思路和方法。
希望本次文章能够对你有所帮助。
企业人力资源管理是一个具有挑战性和复杂性的系统工程，其中涉及到诸多方面的因素。
在企业人力资源管理过程中，可能会出现的问题和挑战需要有效的解决方案和管理策略。
下面将就企业人力资源管理过程中可能出现的问题，在员工流失、员工满意度低、招聘质量不高、薪酬福利不合理和团队协作效率低等方面，进行更深入的探讨。
企业人力资源管理的十大战略性命题第一，高级管理人员尤其是总经理人选的聘用问题对于总经理、常务副总经理、财务总监、人力资源总监、营销总监以及各分子公司负责人等高级管理岗位，除了正常的内部物色和晋升方式外，主要通过外部猎头或朋友介绍的方式，这些人一般业务能力都很出色，但在文化认同方面却经常出现问题，这些问题是外部猎头和朋友介绍方式很难解决的。
第二，高层尤其是股东与职业经理人间的关系协调问题高级管理人员间的关系经常变的很微妙，尤其是股东在逐步从处理经营层事务过度到处理决策层事务的过程中，股东与职业经理人之间应该保持什么样的关系问题，因为一些不便于说明的因素而变得复杂，这其中有信任也有制衡，这些关系人力资源总监因为是利益中人不可能有效化解，这种情况长期下去就会引发公司内各种小道消息蔓延，这种高层的信任危机还会引发一系列的负面问题。
第三，专业业务型人才向高级管理人才转型难的问题企业里有一批既务实又忠诚的人才，他们在一个岗位一干就是十几年，业务基础牢固，业务能力很强，而公司一旦将其提升到管理岗位就会出现很大的不适应，人的工作热情降低了、人也变得很刻薄和保守了，而且管理级别越高不适应程度越明显，我们称之为“晋升综合症”，浙江的某位企业老总更是将这种现象总结为“彼得原理”，但是人力资源总监却拿不出更好的解决办法。
第四，中层人才梯队建设及培养问题企业里最头疼的问题就是有了业务增长，但没有合适的人选干，问题就出在了中层人才梯队建设和培养上。
除此之外，中层人才培养还面临一个困扰，辛辛苦苦培养了几年的中层业务骨干，在你很想重用他的时候，你会发现要么他开始学会向公司讲条件，要么他正在想着离职到别的地方谋求更大的发展呢。
人力资源总监因为更多注意的是短期行为，对这类长期问题往往忽略。
第五，外聘人才或新业务人才与公司原有人才的磨合问题这是一个老大难的问题，同在一个企业，新人和老人之间总要形成一些互不相容的小群体，表面上看是一个企业文化的问题，实际上还是人力资源的问题，在如何客观的看待和解决各类人才的磨合问题上，人力资源总监和人力资源部往往很难做到两全其美，有时候甚至会弄巧成拙，成为企业内这类事件的幕后黑手。
人力资源部需解决的十个问题第一篇：人力资源部需解决的十个问题人力资源部现阶段需解决的主要问题一、人力资源规划（一）、各公司的部门设置（根据海外公司的发展阶段、公司规模、人员素质等情况自行设置）；（二）、制定人力资源战略规划和人员配置计划；（三）、根据公司规模大小，配备相对应的人员数量；（四）、定岗定编；（五）、特殊情况的人员增补需经集团各部门讨论后决定；（六）、编写职位说明书（任职条件、职位描述）。
二、招聘、面试（一）、建立招聘管理制度；（二）、根据人力资源部战略规划和人员配置计划组织招聘，把握好淡旺季的招聘规律；（三）、制定招聘标准，明确岗位职责，根据不同的岗位确定招聘条件，南北方统一招聘条件，统一招聘职位（依据职位说明书）；（四）关键岗位人员的背景调查（家庭情况、教育背景、工作经历）；（五）、拓宽招聘渠道：1、网络招聘；2、各类人才市场招聘；3、与各个院校的招生就业办公室取得联系，推荐毕业生。
4、同行业人力资源相关人员的交流；5、各类培训机构；6、大连周边家具市场；7、国内外现有人员的推荐。
（六）、招聘费用预算；（七）、面试采取笔试和口试两种形式；建立口试和笔试题题库，对于招聘不同岗位人员，使用不同的面试试题；1、管理人员：总经理、副总经理、部长、厂长；2、销售人员：英、法、阿、葡语等；3、会计和财务审计人员；4、仓库管理人员；5、技术工人：沙发木架、扪皮、橱柜生产、卫浴生产；6、其他岗位。
（八）、运用招聘技巧；（九）、员工录用管理办法：1、建立员工档案；2、填写人力资源管理模块。
（九）、更新制作宣传片，制作中、英、法、阿、葡语版宣传片。
附：《招聘计划书》、《面试通知单》、《面试记录表》三、签证（一）、由专兼职人员负责各国家签证材料的制作；（二）、到北京驻华使馆递交签证材料，跟踪签证办理情况，直至顺利拿到签证；（三）、尼日利亚公司工作签证的办理；（四）、原有使馆关系的维护及新开发国家使馆关系的建立；（五）、签证拒签的处理；（六）、突然事件的处理；（七）、设立北京办事处的可行性；（八）、机票订购以及费用控制。
人力资源管理实践中的关键问题及优化建议在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提高组织的绩效。
然而，在实际的人力资源管理实践中，企业往往会面临诸多关键问题，这些问题如果得不到妥善解决，将会严重影响企业的发展。
本文将探讨人力资源管理实践中的关键问题，并提出相应的优化建议。
一、人力资源规划不合理人力资源规划是根据企业的战略目标和业务需求，对未来一定时期内人力资源的数量、质量和结构进行预测和规划。
然而，许多企业在进行人力资源规划时，缺乏对企业战略的深入理解和对市场环境的准确把握，导致人力资源规划与企业战略脱节，无法满足企业的发展需求。
优化建议：1、加强对企业战略的研究和分析，明确企业的发展方向和目标，以此为基础制定人力资源规划。
2、定期对市场环境进行调研，了解行业的发展趋势和人才需求变化，及时调整人力资源规划。
3、建立科学的人力资源预测模型，提高人力资源规划的准确性和可靠性。
二、招聘与选拔机制不完善招聘与选拔是企业获取人才的重要途径。
然而，一些企业在招聘和选拔过程中存在诸多问题，如招聘渠道单一、选拔标准不明确、面试流程不规范等，导致无法招聘到符合企业需求的优秀人才。
优化建议：1、拓宽招聘渠道，除了传统的招聘网站和招聘会，还可以利用社交媒体、内部推荐等渠道招聘人才。
2、明确选拔标准，根据岗位的职责和要求，制定科学、合理的选拔标准，确保选拔出的人才具备相应的能力和素质。
3、规范面试流程，加强面试官的培训，提高面试的专业性和有效性。
三、培训与开发体系不健全培训与开发是提升员工能力和素质的重要手段。
但部分企业在培训与开发方面存在投入不足、培训内容与实际需求脱节、培训效果评估不到位等问题，使得培训无法达到预期效果。
优化建议：1、加大对培训与开发的投入，制定合理的培训预算，确保培训工作的顺利开展。
2、进行培训需求分析，根据员工的岗位要求和个人发展需求，制定个性化的培训计划。
（人力资源管理）人力资源管理的十大误区人力资源管理的十大误区作者：佚名文章来源：互联网近年来，我国对人力资源管理的重视，达到了前所未有的程度。
几乎人人均知道“人力资源管理”这个概念，人人均于呼吁重视人力资源管理。
无论是人力资源管理的理论、概念，仍是人力资源管理实践，乃至实践中的技术、工具、方法，均出现了“百花齐放”、“百家争鸣”的局面。
大到宏观的人才概念、人才政策、劳动力供求，小到考核指标、评价技术、员工跳槽等均引起了学术界和实践者们广泛的兴趣。
可是，于理论和实践繁荣的同时，却出现了壹些令人担忧的现象和不和谐音符。
这些问题的出现，于很大程度上源于人们对人力资源管理基本概念的认识仍不清晰，由于认识的偏颇，出现了实践中的偏差。
我们将这些偏差归纳为十大误区。
这些误区，基本上又可分为俩大类。
第壹类误区主要体当下认识和概念上，第二类则主要体当下实践领域。
第壹类：理论误区误区之壹：“流动增值论”。
由于传统计划体制的束缚，受到人才单位所有制观念的制约，许多人于自己的工作岗位上难以发挥作用但又不能自主选择单位或岗位。
于这种情况下，有些学者提出，通过流动，人才能够找到发挥自己作用的地方，因此，流动增值的观点便流行起来。
这种观点鼓励人们通过流动和跳槽来寻求适合自己的岗位或单位，来寻求能够发挥自己专长或特长的地方，来追求个人价值的实现。
毋庸质疑，这壹观点从某个角度来讲是有积极意义的。
个人价值的实现，于很大程度上取决于是否能找到真正适合自己兴趣和专长的岗位和组织。
通过个人的自由流动，能够解决过去“大壹统”体制下个人选择完全被社会或政府所控制的被动局面，能够根据个人的兴趣、爱好和特长去选择真正适合自己的舞台，能够于壹定程度上实现人才的优化配置，使人才配置符合市场规律。
可是，不可否认的是，这种观点也存于先天的不足。
首先，他们混淆了价值和价格的概念，流动能够增加价格（也就是收入），可是不壹定增加价值。
某个人的价值，无论是社会价值仍是商业价值，于壹定程度上是固定的，仅仅通过流动无法提升价值，但确实能够提高价格。
