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责任成本核算办法为了加强成本的过程控制、优质、高效地完成项目部管区的施工任务，充分调动全体职工的积极性，积极开展节流降耗、努力降低工程成本，量化成本费用，从而达到提高企业的经济效益，根据集团公司完全成本管理办法及其有关规定要求，结合中铁十四局集团沪昆客专长昆湖南段工程的实际情况制定本办法。
第一条责任成本核算原则一是实行总量控制原则，即将成本总指标控制在项目部核定的总包价之内，不得突破。
二是坚持有利于保护内部作业队积极性的原则，各项目工区的预算调整要到位，让他们感到制定的目标成本经过努力能够完成。
三是实行成本否决的原则，坚持谁承包谁负责，以成本效益定分配方案。
具体方法是采取不同形式如班组承包、个人承包等，落降低成本支出的积极性。
第二条责任成本核算的组织机构及组织管理1、项目部成立以项目经理为组长的成本核算领导小组。
负责确定核算原则，制定责任成本核算办法，总结推广核算典型经验。
2、各项目工区应成立以项目工区经理为组长的责任成本核算领导小组，具体指导、操作责任成本核算工作。
制定责任成本实施细则及配套办法，推行以工序承包和劳务分包等多种形式承包责任制。
3、各作业队应成立以作业队长为组长的责任成本核算小组，负责本作业队成本核算和管理工作。
第三条责任成本核算的内容及要求1、基本内容。
责任成本核算的主要内容概括起来就是：建立“一个体系”，落实“四项制度”，实现“两个挂钩”。
（1）建立“一个体系”。
即建立项目成本责任控制体系。
按照“谁负责管理，谁就负责成本控制；谁负责成本控制，谁就承担成本控制责任”的原则，在项目工区建立一个将成本控制责任量化分解到具体责任人的体系，以图表形式予以标示，要求责任明晰，横向到边，纵向到底，动态调整。
目的是使管理人员能理清思路，控制重点，避免责任交叉与推诿责任。
（2）落实“四项制度”。
①施工方案的逐级优化制度。
明确两级总工程师在成本管理中的中心作用，把施工方案的科学优化作为控制项目投入的重点，把施工方案同责任成本预算紧密挂钩。
浅谈铁路项目责任成本管理中存在的问题及对策铁路项目是一个具有复杂性、长期性和大规模性的工程项目，其涉及领域广泛、涉及范围广大，存在着许多困难和挑战。
而在铁路项目的管理中，责任成本管理是至关重要的一部分，其目的是为了确保项目在预算和资源范围内成功完成。
然而，在实践中，铁路项目的责任成本管理往往遇到了许多问题，本文将详细探讨其中的问题和对策。
问题一：责任成本估算不准确责任成本估算是铁路项目责任成本管理的一个核心环节，也是一个非常复杂的过程。
如果责任成本估算不准确，则可能导致项目预算超支、资源亏损等问题。
造成这一问题的原因可能是估算工具不足、数据不充分、估算方法不合理、风险评估不全面等原因。
对策1：提高估算工具和数据的质量为了确保责任成本估算的准确性，可以采用一些高效的估算工具，如专业的软件和系统。
同时，应明确数据来源和数据质量的标准，确保数据信息的充分性和准确性。
对策2：采用全面合理的估算方法和风险评估合理的估算方法和风险评估，能够更好地反映项目问题的实际情况，减少责任成本估算错误的风险。
因此，需要选择合适的估算方法和风险评估模型，从多个维度综合评估项目相关风险，并结合实际情况作出科学、合理的判断。
问题二：责任成本分配不公平责任成本分配也是一个非常重要的环节，其目的是为了保证各方负责的责任成本比例合理、公平。
然而，在实践中，责任成本的分配往往面临着分配标准不清、分配比例不合理、核算方法不全面等问题。
对策3：明确责任成本分配标准和比例明确责任成本的分配标准和比例，是避免责任成本分配不公的关键。
因此，需要在项目合同中明确各方的责任和分工，并确立责任成本的分配比例。
同时，根据实际情况，可以采用一些指标来衡量各方的贡献，确定责任成本的分配标准。
对策4：采用全面的核算方法有时候，某些策略及措施可能产生隐性成本，如果不能全面核算，也会导致分配不公。
因此，应采用全面的核算方法，对责任成本进行精细、全面的核算，确保责任成本的分配合理、公平。
责任成本管理办法、总则为保证责任成本管理工作有序实施和认真执行，实现公司经济效益最大化，加强对责任成本管理工作理论和手段的研究，规范公司责任成本管理行为、明确公司各层次管理人员职责和工作关系，使之责任成本管理工作规范和科学合理，测算结果更加精确，特制定本办法。
、适用范围本办法适用于公司承揽的新建、扩建、改建施工项目的责任成本管理三、管理体系一、管理机构1.1、公司成立责任成本管理领导小组，负责制定实施细则，与项目部签订承包合同，考核责任成本执行情况，其日常管理工作由企业管理部负责牵头办理。
1.2、责任成本管理领导小组成员有以下人员和部门组成：组长：邹勇副组长：毛扬组员：财务部人事部生产部（技术）生产部（机械）安质部经营开发中心物质公司企业管理部社会事业管理中心二、执行机构2.1、项目部成立责任成本执行小组,负责具体实施和执行责任成本预算，其日常管理工作由经营室牵头（未成立经营室的单位由技术部门牵头）办理。
2.2、执行小组有以下人员组成：组长：项目经理副组长：书记项目副经理总工程师总会计师总经济师组员：技术、财务材料、经营、机械、工点项目长四、领导小组及成员工作内容和职责：一、责任成本管理领导小组1.1、审核责任成本预算并确定责任成本目标。
1.2、明确公司和项目部之间各自承担的责任。
1.3、考核检查责任成本执行情况，并作出奖励或处罚决定。
1.4、审批并发布分包分项工程指导价。
1.5、审批并发布企业内部定额。
1.6、与项目部签订经济承包合同。
二、人事部2.1、根据公司对本工程的计划安排，核定组成项目部管理机构定员的人数。
2.2、根据人才市场的劳动力情况决定派遣各工种人数。
三、生产部（技术）3.1、编制、审核、优化实施性施工组织设计文件；确定施工工期，质量要求，确定机械设备配置、技术工人、主要物质的数量。
3.2、负责制定使用施工技术和降低成本措施，坚持技术交底和检查制度，深入现场了解和掌握施工进度，合理安排各工序的衔接，及时解决施工中出现的问题。
中铁十四局集团有限公司长株潭综合Ⅱ标项目经理部文件项目部财字[2010]44号关于下发《责任成本管理实施办法》的通知项目部所属各单位：为加强项目部责任成本管理工作，根据集团公司有关规章制度和项目部实际情况，制定了《责任成本管理实施办法》，现予下发，望遵照执行。
附件：《责任成本管理实施办法》。
二○一○年十一月十一日主题词：下发责任成本管理实施办法通知抄送：集团公司财务部、成本管理部，项目部领导、存档（24份）中铁十四局集团长株潭综合Ⅱ标项目部办公室2010年11月11日印发附件：责任成本管理实施办法第一章总则第一条为加强项目部责任成本管理工作，争取效益最大化，根据集团公司《完全成本管理办法》、《直属项目部成本管理实施细则》及《成本管理督察考核办法》等管理制度，结合本项目实际情况，特制定本办法。
第二条本办法适用于项目部及所属工区。
第二章组织机构与职责第三条成立责任成本管理领导小组，小组成员如下：组长：孙亮副组长：李学谦晏胜荣宋军张公社汤怀凯成员：李洪升王志成卜德洪李兵赵宝亮第四条成立责任成本管理督察小组，小组成员如下：组长：邱国红副组长：高旭超殷勇刘宇邵宏伟成员：贠相民李荣祥张宗玉李朝辉第五条责任成本领导小组下设办公室，设在财务部，负责责任成本管理的资料收集、整理、上报等工作。
第六条项目经理职责项目经理为责任成本管理第一责任人；贯彻落实集团公司制定的各项成本管理制度；组织制定项目部成本管理规划及实施细则；与集团公司签订责任成本预算承包责任书；负责对集团批复责任成本预算进行分劈，与各责任中心、各工区签订责任承包合同；批复责任中心考核兑现结果。
第七条总会计师责任成本管理职责组织、指导各部门、工区落实集团公司成本管理制度；参与集团公司责任成本责任预算的编制，并组织实施；指导、协调确定责任中心划分，对工区二次分解集团公司下达的责任成本预算，协助项目经理与各工区、责任中心签订责任承包合同；定期组织项目进行责任成本核算分析；对各责任中心进行考核并根据结果按责任合同进行兑现。
浅谈铁路项目责任成本管理中存在的问题及对策【摘要】本文主要围绕铁路项目责任成本管理展开讨论，首先介绍了责任成本管理的定义与重要性。
接着分析了铁路项目责任成本管理中存在的问题，包括制度不健全、成本监控不到位和资源配置不合理等。
针对这些问题，提出了三项对策：建立健全的责任成本管理制度、加强成本监控和风险管控，以及优化资源配置和项目管理。
最后对责任成本管理的重要性进行了再次强调，并展望了未来研究方向。
本文希望能够为铁路项目责任成本管理提供一些建议和思路，提高项目管理效率和质量。
【关键词】铁路项目、责任成本管理、问题、对策、资源配置、成本监控、风险管控、健全制度、重要性、研究意义、研究目的、未来展望、总结、结论、管理系统、项目管理。
1. 引言1.1 背景介绍铁路项目是国家基础设施建设的重要组成部分，对于国民经济的发展起着至关重要的作用。
随着我国经济的快速发展和城市化进程的加快，铁路项目也面临着越来越多的挑战和困难。
在铁路项目建设过程中，责任成本管理是一个至关重要的环节，它直接影响着项目的成本控制和效益。
在实际的铁路项目责任成本管理中，存在着一些问题和挑战，这些问题主要表现在责任成本的准确定性不足、责任主体的责任划分不清、责任成本预算的不合理等方面。
这些问题不仅会导致项目成本的增加，也会影响项目进度和质量的控制，甚至会对项目的整体效益产生负面影响。
为了更好地解决铁路项目责任成本管理中存在的问题，有必要对现有的管理模式进行深入研究和探讨，提出有效的对策和措施，从而实现责任成本的科学管理和有效控制，促进铁路项目的顺利实施和顺利运行。
1.2 研究意义铁路项目是国家重大基础设施建设项目中的重要组成部分，对于国家经济发展和人民生活水平的提升具有重要意义。
责任成本管理作为项目管理中的重要一环，直接影响着项目的成本控制和效益评估，对于铁路项目的可持续发展起着至关重要的作用。
铁路项目的责任成本管理可以帮助项目管理者更好地掌握成本情况，及时发现成本偏差，有针对性地进行调整，确保项目在预算范围内高效运行。
责任成本管理办法、总则为保证责任成本管理工作有序实施和认真执行，实现公司经济效益最大化，加强对责任成本管理工作理论和手段的研究，规范公司责任成本管理行为、明确公司各层次管理人员职责和工作关系，使之责任成本管理工作规范和科学合理，测算结果更加精确，特制定本办法。
、适用范围本办法适用于公司承揽的新建、扩建、改建施工项目的责任成本管理三、管理体系一、管理机构1.1、公司成立责任成本管理领导小组，负责制定实施细则，与项目部签订承包合同，考核责任成本执行情况，其日常管理工作由企业管理部负责牵头办理。
1.2、责任成本管理领导小组成员有以下人员和部门组成：组长：邹勇副组长：毛扬组员：财务部人事部生产部（技术）生产部（机械）安质部经营开发中心物质公司企业管理部社会事业管理中心二、执行机构2.1、项目部成立责任成本执行小组,负责具体实施和执行责任成本预算，其日常管理工作由经营室牵头（未成立经营室的单位由技术部门牵头）办理。
2.2、执行小组有以下人员组成：组长：项目经理副组长：书记项目副经理总工程师总会计师总经济师组员：技术、财务材料、经营、机械、工点项目长四、领导小组及成员工作内容和职责：一、责任成本管理领导小组1.1、审核责任成本预算并确定责任成本目标。
1.2、明确公司和项目部之间各自承担的责任。
1.3、考核检查责任成本执行情况，并作出奖励或处罚决定。
1.4、审批并发布分包分项工程指导价。
1.5、审批并发布企业内部定额。
1.6、与项目部签订经济承包合同。
二、人事部2.1、根据公司对本工程的计划安排，核定组成项目部管理机构定员的人数。
2.2、根据人才市场的劳动力情况决定派遣各工种人数。
三、生产部（技术）3.1、编制、审核、优化实施性施工组织设计文件；确定施工工期，质量要求，确定机械设备配置、技术工人、主要物质的数量。
3.2、负责制定使用施工技术和降低成本措施，坚持技术交底和检查制度，深入现场了解和掌握施工进度，合理安排各工序的衔接，及时解决施工中出现的问题。
对照分析中铁十四局集团第三工程公司责任成本做法中铁十四局集团三公司的现状：2008年6月30日该公司在建项目的亏损面由2004年的21%降低到3%（仅1个项目存在潜亏，正在索赔，有望持平），在建项目的平均毛利率超过10%。
目前，轨道公司现状：十四局三公司的主要做法：坚持“以责任为核心”，紧紧围绕“抓两头控中间，激活资金链”这一主线，狠抓“四个责任预算”和“四个集中管理”认真落实“八项制度”。
轨道公司做法是：一、十四局三公司建立以责任为核心的完全成本管理体系和制度体系，使成本管理工作制度化、程序化和规范化。
05年成本了成本部、资金中心、设备租赁中心，周转材料租赁中心，责任成本督察考核领导小组。
公司成本部作为成本控制层，是成本管理的责任部门，专门负责全公司的成本管理与控制，编制8人，配置了技术、物资、财务、计划人员，并由一名副职领导全面负责成本管理工作。
职责：负责组织施工方案的初定，优化审批；编制责任预算，核定工程数量和价格，参与生产要素配置，参与材料的招标和劳务的选择录用，负责审批所有的经济合同并监控施工过程。
轨道公司情况：人员机构配置和设置方面：职责方面：项目部作为成本管理的执行和落实层，就是对责任预算负责。
我集团在这方面分不清，一是有三级公司，二是项目部无约束，没有执行力。
十四局集团三公司：制定了《关于解决项目管理粗放等问题的决定》、《物资、设备招标采购（租赁）管理办法》、《项目责任预算编制及调整办法》、《外部劳务招标录用管理办法》、《项目责任成本管理办法》、《验工计价管理办法》、《项目责任成本管理监督考核细则》、《责任成本管理考核评比办法》、《经营工作管理（暂行）办法》、《资金管理办法》、《收尾项目管理办法》，除集团公司《内部成本定额》外，公司还制定了《外部劳务指导单价》。
轨道公司情况：二、以责任为核心，实施“四个责任预算”，确保各项目成本受控。
十四局实行的完全责任成本管理，从经济成本、管理成本、资金使用成本到项目成本，全部纳入责任预算控制。
实施经营成本、机关费用、项目成本和固资更新“四个责任预算”控制。
轨道公司情况：1、十四局经营费用控制：经营费用的提取与承揽任务的质和量实行“双挂钩”，经营费用的节省全部转为经营人员奖金。
轨道公司情况：2、十四局集团机关管理预算控制：对集团公司批复的本年度机关管理费预算指标进行二次预算分解，重新核定机关管理费用的控制目标，为大力压减机关管理费用，将办公费、电话费、招待费、交通费控制落实到各部门、各人头一次包死，超支自负。
二是不报销未经事前请示批准的招待费用、内部招待一律安排在机关食堂，在外招待一律自带酒水。
我集团公司情况：集团公司没对各公司核定各项费用开支情况，如招待费、办公费、电话费、交通费等轨道公司情况：3、十四局集团实施项目成本责任预算：对所有新开工项目及新中标项目都进行责任成本预算编制。
凡新中标项目，公司领导带成本管理部相关人员进驻现场，通过勘察工地、调查市场行情、熟悉图纸、编制指导性施工方案、核实工程数量等，收集编制责任预算的基础资料，进行技术和经济“双交底”，并根据集团公司成本定额，编制项目责任成本预算。
通过编制责任预算，明确项目成本管理的控制目标，同时为签订责任承包合同提供依据。
轨道公司情况：4、十四局集团实施固资更新预算控制：公司自2005年坚持年初根据全年要完成的产值和任务特点，结合公司现有资源，编制固资投入计划，由公司业务部门组织招标采购。
轨道公司情况：三、以责任为核心，狠抓“四个集中管理”，即劳务分包集中招标、大宗材料集中采购、机械设备周转材料集中租赁以及资金集中管理。
1、劳务承包实行集中招标，《外部劳务指导价》由工程公司组织选用劳务队伍。
2005年年初公司开始实行外包审批制度，规范了外部劳务管理，降低了外部劳务成本。
公司虽定期发布外部队伍的考评情况，但项目部在施工队伍选择上还是有一定的局限性，故自2005年下半年开始，项目中标后，公司成本管理部人员就直接奔赴工地，参与项目劳务招标，这样做的好处是公司人员对全公司范围内的队伍比较了解，可选择的范围也大，对队伍管理和降低外包单价起到了更好、更有效的作用。
轨道公司情况：2、大宗材料实行集中采购，项目中标后，公司立即组织有关部门人员在进行充分市场调研的基础上比质比价、由公司对大宗的主材、地材实行集中招标采购。
轨道公司情况：3、实行机械设备和周转材料集中租赁。
一是成立了周转材料租赁公司和设备租赁公司，对公司自有周转材料和设备实施统一管理、统一租赁。
二是加大审批力度，提高自有设备的利用率，降低外租和设备价格。
轨道公司情况：4、实施资金集中管理。
从05年开始，在资金中心建立网银，对所有项目实施资金集中管理整合，通过项目——公司——项目这个资金链，采取各种措施，削高补低，有偿使用，每年公司调剂资金都在一亿元以上，不仅盘活了公司资金，而且归还了大量高息贷款，节约了财务费用，公司内部已建立信用评价体系，对按照交纳上缴款的项目都记录在案，这些项目需使用资金时，公司将给以优先照顾。
轨道公司情况：四、以责任为核心，逐级落实“八项制度”。
1、逐级优化施工方案：由于施工方案对成本乃至整个项目的成败至关重要。
公司成立以总经理为组长、总工程师为副组长的方案领导小组，所有的方案都要经过公司总工程师审批。
轨道公司情况：2、逐级控制工程单价：这里所说的工程单价，是劳务单价、材料单价、机械单价、周转材料租赁单价的统称。
公司成本管理部对主、地材等材料的料源、单价、运费、供应方式等进行现场调查确定预算价格。
项目部通过劳务、机械竞价招标，进一步降低劳务和机械租赁单价，招标后形成的合同和单价均要报公司进行审批，加盖公司成本管理部的章后才有效，通过这种措施，有效的控制了工、料、机单价。
特别是在外部劳务承包单价的控制上，公司规定各项目的外包单价不得高于公司制订的《指导价》，公司成本部每个季度都公布一次各项目的外包单价，对高的单位通报批评并限期整改。
轨道公司情况：3、逐级控制工程数量①工程数量逐级控制：为防止工程量超计量造成的效益流失，公司要求项目一进场，技术部门和计划部门都要进行工程量的复核且要互相核对（包括临时工程和永久工程）并各自按分部分项建立对上、对下工程量台帐，实施技术和预算的工程量双重控制机制，要求零星签证能用实物进行量化的必须量化，不能量化的在签认时做到一事一签，当日报项目部计划部门，事后补签的一律无效，每月由项目计划合同部复核汇总，项目长签字认可后存档，中间过程不予计价，最后进入决算。
轨道公司情况：②材料消耗数量控制：为了加强材料消耗数量管理，公司特别制定了材料控制流程，特别是临时工程材料消耗更是要求加强核算，杜绝公司制定了材料控制流程，特别是临时工程材料消耗量更是要求加强核算，杜绝材料签收与使用中“量”上的漏洞。
特别是项目混凝土有设备租赁公司实施集中拌合按公司定价供应后，不仅堵塞了地材料漏洞，降低了地材消耗费用。
公司成本管理部把核实后的工程量建立工程量台帐，并根据工程量计算出材料总体计划，过程中各项目部要及时上报变更工程量。
并根据此量与业主批复量进行对比、审批各施工队伍最终决算书，真正执行工程量逐级控制。
轨道公司情况：4、实施责任预算动态调整。
当因不可控因素导致成本大幅度增加或减少时（如地质发生重大变化、变更设计工程量增减幅度变化较大、业主动态设计大幅度调整、材料价格涨幅较大等）就要启动责任预算调整制度，是企业和职工两方面的利益都不会因为客观情况的变化而受到侵害。
2005年下半年以来，公司成本部根据各项目实际情况，对发生变化的项目均进行了责任预算动态调整，调动各项目承包人控制成本的积极性和主动性。
轨道公司情况：5、实施项目督察制度。
为了更好的推进责任成本管理，公司设置专门的督察机构，有审计部、财务部、纪委等部门参与，选择业务精、素质高、责任心强的技术、预算、财务人员为督察人员，把问题解决在萌芽状态、解决在现场、解决到个人。
对问题突出的项目由公司主管领导亲自带队，确保督察效果。
督察的主要内容：一是检查项目部责任成本管理情况、落实公司规章制度的情况；二是检查施工过程的进度、质量、安全、信誉现状，对业主、监理进行回访反馈；三是考核项目经济运行情况和上交款完成情况；四是检查各项目基础业务工作，适时进行培训和指导，督促项目部按规定考核兑现。
督察组有权对成本管理存在严重问题的项目提出黄牌警告、限期整改，有权校正项目部错误的成本管理操作办法，有权对项目成本管理水平和项目主要领导的工作绩效进行评价，有权查处违法违规行为或提出处理意见，有权考核公司成本管理部门的工作绩效。
轨道公司情况：6、抓好收尾项目，搞好竣工评价。
对收尾项目，公司有一名分管领导带领相关人员对项目各承包人完成的工作量、使用的材料、机械数量和费用进行清理，对各项费用的支付进行核对，对各项费用的应耗和实耗进行对比分析，并及时形成债券债务，同时对项目的管理、效益进行全面评价。
项目竣工后，把评价报告和项目财务移交收尾办，把财务帐号和相关业务移交资金中心，由收尾办和资金中心负责债权债务的处理。
这样不仅为选人用人提供有益的参考，而且有效杜绝了效益流失。
轨道公司情况：7、及时考核兑现。
考核兑现是责任成本管理的落脚点。
从2005年开始，公司加快了对竣工项目的考核兑现工作，并把考核兑现作为每年年终工作会议的一个主要议程，对完成各项经济指标的项目承包人根据合同给予重奖，对没有完成经济指标的项目承包人根据合同进行处罚，彻底打破了“干好干坏一个样”的思想观念。
轨道公司情况：五、强化过程控制。
1、建立价格定期发布制度。
公司成本管理部每月对所有项目的材料采购单价在全公司内进行公布，半年对各项目的劳务分包单价、机械租赁单价、周转材料单价在全公司内公布。
半年会和年终会对各项目的劳务单价、材料单价、设备租赁单价、周转材料单价进行公示，增强了全公司范围内各种价格的通明度。
轨道公司情况：2、审批效益工资和岗位工资。
为控制项目人员超编和项目随意发放效益工资，自2005年12月份开始，公司对项目人员的责任工资和效益工资实行审批制，岗位工资每季度审批一次，实行总额控制，项目部按照公司定编的岗位及系数进行分配，超编人员的工资在项目机动基金中支出，效益工资每年审批一次（特殊情况下，也可以半年审批一次），按实际实现利润超过经营利润部分的40%审批效益工资总额，由项目部根据公司《项目责任成本管理办法》结合个人贡献大小进行分配。
轨道公司情况：3、审计关口前移。
按照“八项制度”要求，审计将工作重心前移，变后期审计为过程监控。
公司审计部每年两次对公司在建项目进行动态监督检查，检查的主要内容有：内控制度执行情况、资金使用情况、对外结算情况、材料采购及消耗情况、工资分配情况等。
