组织行为学复习资料

组织⾏为学复习资料

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个体部分1、⼈格理论

1、内外控性格（Locus of Control）

内控型的⼈——相信⾃⼰拥有内在控制⼒。

（此种⼈所持的信念是，控制这个世界的⼒量掌握在⾃⼰⼿中，⾃⼰是命运的主⼈，凡事都在⾃⼰的掌握之中。

倾向于把成功和失败归结为⾃⼰的智⼒、勤奋⼯作或者其它个⼈特征。例如，成功了归因于⾃⼰的努⼒，失败了归因于⾃⼰的疏忽。

他们愿意承担责任。）

外控型的⼈——深信⼒量是外在的，这种⼈相信外在控制⼒。

（其所持的信念是，个⼈的命运受外因所控制。认为⾃⼰受命运的摆布，凡事都在他⼈的掌握之中。倾向于把成功和失败归结为命运、运⽓或者其它⼈的⼒量。例如，成功了归因于机遇幸运，失败则是由于受⼈阻难。

他们不愿意承担责任。）2、A-B型

A型：⾮常具有竞争性，并总是体验到⼀种时间上的紧迫性。（与进取⼼和物质利益的成功正相关）

⾏为浮躁。讲话声⾳洪亮，⾛路⼤步流星，吃饭狼吞虎咽。别⼈讲话时好插话，不喜欢排队购物。

有很强的进取⼼，积极进取，勇于竞争，⾼标准要求⾃⼰，勤奋，⼲事情节奏快，喜欢与别⼈⽐⾼低。在⼯作中，看不起⼯作效率慢的⼈，对强⼿不⽢⽰弱。在闲暇娱乐时，好赢怕输，像孩⼦似的为输赢争得⾯红⽿⾚。

时间观念强，整天有种紧迫感。⼀般提早到达会场、机场、车站，下车也⽐别⼈提早做好准备。有⼀点事情挂⼼就会失眠。

不会娱乐、享受。除了⼯作很少有什麽兴趣爱好，不会享清福。不会处理闲暇时光。对⾃⼰的病痛漠不关⼼，最不喜欢看病。

是雄⼼勃勃的⼈。⼯作认真、办事讲求效率、节奏快、忌恨拖拖拉拉、喜欢⼲净利索。不管上班还是在家，总有⼲不完的事，⼯作使他兴奋，⽆事使他感到发慌。⼀件事没做完，就准备安排第⼆件事，甚⾄同时做⼏件事。对数量要求⽐质量⾼，很少有时间认真考虑事情，因⽽决策⽋佳，很少有创造性。

⼯作程序就像机器。充分利⽤时间，前后衔接的很好。出门好回头看看

锁好了门没有，寄信要多次看看邮筒。

事必躬亲。对别⼈做的事⼗分不放⼼，喜欢包办代替；见到别⼈做事慢条斯理边不耐烦，恨不得⾃⼰⼲。谁妨碍了他就攻击谁。好表现⾃⼰，与周围⼈的关系紧张，不融洽。B型：个性随和，闲散，稳健，放松，没有紧迫感和焦虑，慢条斯理，不慌不忙，稳扎稳打，从不着急。胸有成⽵，不受外界⼲扰，这种⼈很少患紧张状态病。

对成败得失看得⽐较淡，不爱表现⾃⼰。没有争强好⽃的压⼒，似乎谁输谁赢都没关系，并能化竞争为乐趣，成功了当然⾼兴，失败了也不悲伤。

不强求，做事留有充分的余地。较之速度和形式，更注重质量和实质性的东西。

能够充分享受娱乐和闲暇，紧张的⼯作后能愉快地休息，能⾃⼰消除烦恼。3、马基雅维利倾向（Machiavellianism）

⼜称马基雅弗利主义、权术主义，是以尼科洛马基雅弗利（1469-1527，意⼤利思想家）的名字命名的主张。此⼈在16世纪写了⼀本著名的书：《君主论》，⼀译《霸术》，专门阐述如何获得和操纵权⼒，主张为了达到⽬的，可以不择⼿段。

权术主义者重视实效，相信结果能替⼿段辩护。他们很愿意操纵别⼈，说服别⼈，不达⽬的决不罢休。

这种⼈适合于只求效果⽽不论⼿段的谈判⼯作（劳⼯谈判）和成功能带来实质效益的⼯作（代理销售商）等。⾼马基雅维利主义者在以下⽅⾯⼯作更有成效：

（1）当他们与别⼈直接⾯对⾯交往，⽽不是间接地相互作⽤时；

（2）当情境中要求的规则与限制最少，并有即兴发挥的⾃由时；

（3）对具体问题的情感卷⼊与能否成功⽆关时。2、需要理论（P158-164）

1、什么是需要与动机

需要：

个体缺乏某种东西时产⽣的⼀种匮乏状态。

优势需要：

⼈全部需要结构中最重要、最强烈的需要。

动机：

为满⾜某种需要⽽进⾏活动的念头或想法，这是促使个体从事各种⾏为活动的内在促动⼒。2、需要层次理论

亚伯拉罕·马斯洛的需要层次理论(他假设每个⼈内⼼都存在五种需要层次)

（1）、⽣理需要：包括觅⾷、饮⽔、栖⾝、性和其它⾝体需要。（2）、安全需要：包括保护⾃⼰免受⽣理和情绪伤害的需要。（3）、社会需要：包括爱、归属、接纳和友谊。

（4）、尊重需要：内部尊重因素，如⾃尊、⾃主和成就感；外部尊重因素，如地位、认可和关注。

（5）、⾃我实现需要：使个体成为他可以成为的⼈得内驱⼒，包括成长、开发⾃我潜能和⾃我实现。

当任何⼀种需要基本上得到满⾜后，下⼀层需要就会成为主导需要。从动机⾓度来看，这种理论认为，虽然没有⼀种需要会得到完全、彻底的满⾜，但只要它⼤体上获得满⾜，就不再具有激励作⽤了。如果想激励某⼈，根据马斯洛的需要理论，你应当了解他⽬前处于哪个需要层次，然后重点满⾜这种需要以及在其以上的更⾼层次的需要。

其中，⽣理需要和安全需要成为较低级的需要；社会需要、尊重需要和⾃我实现需要成为较⾼级的需要。

如何区分：较⾼层级的需要通过内部（个体内在的内容）使⼈得到满⾜，较低层级的需要则主要通过外部使⼈得到满⾜（如通过报酬、公会合同、任职时间这些内容）3、ERG理论

⽣存需要：（Existence）相当于⽣理与安全需要；

关系需要：（Relatedness）相当于爱和尊重需要；

成长需要：（Growth）相当于⾃尊和⾃我实现需要。

所谓ＥＲＧ是来⾃耶鲁⼤学教授克雷顿·奥德弗（Clayton Alderfer）提出的三种核⼼需要的英语字头。这并不是简单地简化需要的五层次。

其特点是：

（1）. 指出各种需要同时具有激励作⽤。这样⼈们可以在各种需要之间转换；

（2）. 指出了“满⾜—上升”趋势和“挫折—回归”趋势。

即转换时，较低层次的需要满⾜得越多，对较⾼层次需要满⾜的渴望就越强烈，这就是上升；

如果较⾼层次的需要得不到满⾜，那么满⾜较低层次需要的愿望就会更加强烈，这就是回归。“挫折—回归”原理的提出，对管理有很⼤的启发意义。

因为，在实际⼯作中员⼯之所以追求低层需要，往往是管理者没有提供⾼层需要的环境和条件所致。

与马⽒理论正好相反，它指出有些需要，尤其是关系需要和成长需要，在得到了基本满⾜后，其强烈的程度不仅不会减弱，往往更为强烈。

同时，它的变通性有助于说明不同⽂化、个体、环境背景的差异。

有证据表明，不同⽂化的⼈对需要种类的排序是不同的。4、成就需要理论（三重需要理论、麦克莱兰的需要理论） P164

哈佛⼤学的⼼理学家戴维?麦克利兰（D.C. McC1eI1and）从另⼀个侧⾯论述了⼈的需要。

⼈在⽣理和安全需要基本得到满⾜的前提下，有三种最主要的需要：

成就需要、权⼒需要和归属需要。

成就需要的⾼低对于个⼈、企业和国家的发展起着特别重要的作⽤。⼀个组织的成败，取决于其拥有的⾼成就需求的⼈数（正相关）。

好的管理者通常权⼒需求较⾼，⽽归属需求较低。

成就需求可以通过后天培养、训练⽽获得。

成就需要（need for achievement）：追求卓越、达到标准、争取成功的内驱⼒

权⼒需要（need for power）：控制别⼈以某种⽅式⾏为⽽不以其他⽅式⾏为的需要

归属需要（need for affiliation）：建⽴友好的和亲密的⼈际关系的愿望⾼成就需要者更喜欢具有个⼈责任感、可以获得⼯作反馈和中等冒险程度的⼯作环境。

⾼成就需要者未必是⼀位优秀的管理者，尤其是对规模较⼤的组织⽽⾔。他们感兴趣的是⾃⼰如何做的更好，⽽不是如何影响其他⼈做好⼯作。⾼成就需要的销售⼈员未必是⼀名优秀的销售经理，⼤企业中⼯作出⾊的总经理也并不⼀定就是⾼成就需要者。

归属需要和权⼒需要与管理的成功密切相关。最优秀的管理者拥有⾼权⼒需要和低归属需要。

三、知觉1、感觉与知觉的不同

感觉：是⼈脑对直接作⽤于感觉器官的客观事物的个别属性的反映。

⼈的基本感觉主要有五种：视觉、听觉、嗅觉、味觉和肤觉（触觉、痛觉、温觉、冷觉）。此外还有动觉、平衡觉。

知觉：个体为了对⾃⼰所在的环境赋予意义⽽组织和解释他们感觉印象的过程。

感觉是认识的感性阶段，它同知觉紧密联系在⼀起，因⽽常常会被搞混，有⼈⼲脆把⼆者合⼆⽽⼀，称其为感知。

感觉和知觉虽然都是客观事物在⼈脑中的反映，但它们是不同的两个东西：

通过感觉，我们只知道事物的属性；

通过知觉，我们才对事物有⼀个完整的映象，从⽽知道它的意义。2、选择性知觉（selective perception）P129

是指⼈们在某⼀具体时刻只是以对象的部分特征作为知觉的内容。

以⾃⾝的兴趣、背景、经验及态度选择解释他⼈或事项。3、⾃我知觉理论P70

⾃我知觉理论认为，⼈们通过⾃⼰的⾏为和⾏为发⽣的情境了解⾃⼰的态度、情感和内部状态。态度不是在活动之前指导⾏动的⼯具，⼈们在事实发⽣之后使⽤态度使已经发⽣的事实具有意义。与认知失调理论正好相反，他们认为态度是⼀种很随意的语⾔陈述。4、认知失调P69

⾥昂?费斯汀格(Leon Festinger)在1950年代提出这⼀理论。他说，⼈都有使⾃⼰的⾏为、态度和期待等等相⼀致的倾向。

即要么改变⾃⼰的态度，要么改变⾃⼰的⾏为，修正对情境的判断。藉以消除冲突，恢复调和⼀致的⼼态。减少不协调的⽅式

（1）、改变⾏为

（2）、改变态度

（3）、减轻强度，降低失调感

（4）、引⼊另⼀个更重要的相关因素来平衡不协调因素

认知失调理论对组织的意义何在？

在管理过程中，管理者要想有效地对员⼯进⾏管理，⾸先要对员⼯的价值观、动机和态度进⾏了解。

了解态度是了解员⼯内⼼想法的重要⽅式，这将有助于在组织中预测员⼯的态度和⾏为改变的倾向性。

例如，当⼯作需要⼈们去说或者去做与他们个⼈的态度相冲突的事情的时候，他们会如何表现？

只有在不协调的因素并不重要、他本⼈对不协调的因素⽆能为⼒，或者是不协调能够得到⾜够的补偿时，⼈们才会容忍不协调的现象。

⽽且，如果这种不协调的程度越⼤，减少不协调的压⼒也就越⼤。

四、管理1、⼯作满意度P75

指员⼯对其⼯作的⼀般性态度。

⼀个⼈的⼯作满意度⽔平⾼，则⼯作态度积极；

反之，则⼯作态度消极。2、组织承诺P71-72

指员⼯认同其组织和⽬标以及忠于其组织的程度。

组织承诺程度越⾼，越将⾃⼰视为组织的⼀份⼦。

研究表明，⼀个⼈的组织承诺⽔平是预测离职率的最好指标。甚⾄⽐⼯作参与更重要。⼀项具体统计数据证明，16%的⼯作调动是由于⼯作投⼊造成的；

⽽34%的⼯作变异来源于组织承诺。

组织承诺的三个维度：

情感承诺：对组织的情绪依赖以及对组织价值观的认同。

持续承诺：与离开组织相⽐，感受到的留在组织的经济价值。

规范承诺：基于道德及伦理原因⽽产⽣的留在组织的责任感。3、⼯作扩⼤化与⼯作丰富化的区别P194-195

⼯作扩⼤化：指对于⼯作的横向扩展，通过增加员⼯完成任务的数量和变化性，从⽽使⼯作本⾝更具有多元化。

⼯作丰富化：指对于⼯作的纵向扩展，它增加了员⼯对于⼯作在规划、执⾏和评估⽅⾯的控制程度。以丰富化为特点的⼯作为有机结合各项任务，从⽽使⼯⼈从事⼀个完整的活动，它增加了员⼯的⾃由度和独⽴性，增强了员⼯的责任感，并能及时提供反馈信息，使员⼯能够及时评估⾃⼰的绩效，并在必要时作出相应的修正。⼯作丰富化可以降低由于员⼯的缺勤和流动带来的成本，提⾼员⼯的满意度。

群体部分

区分：

团队与群体 P283

群体：为了实现特定⽬标，由两个或两个以上相互作⽤、相互依赖的个体组合⽽成的集合体。是介于组织和个⼈之间的⼈群结合体。