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百思买百思买集团全球最大家用电器和电子产品零售集团：百思买集团(Best Buy) 百思买集团网站:http://www.best/ 英文旧标志和新标识的区别集团简介BEST BUY 是全球最大的家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团。
BEST BUY 企业集团包括BEST BUY 零售、音乐之苑集团、未来商场公司、Magnolia Hi-Fi 、以及热线娱乐公司。
BEST BUY 在北美同行业中处于领先地位，着眼于企业展望、使命和价值观。
BEST BUY 名列全美《财富》200 强第66 位，全球500 强企业第179位。
BEST BU Y 的发展宗旨是：BEST BUY 公司以物美价廉、易于使用的高科技娱乐产品提高生活品质。
BEST B UY 坚信：遵循企业展望，执行企业使命“帮助顾客将科技与生活完美结合。
”本着这一宗旨，从2002年下半年起，BEST BUY 零售不仅在全美境内，而且在加拿大都开设了分店；音乐之苑集团公司的分店遍布全美，波多黎各以及美属维尔京群岛；未来商场公司在加拿大各省都有分店；Magnolia Hi-Fi 是立足美国本土的顶级名牌电子产品专营店，其中热线娱乐是BEST BUY音乐和娱乐产品汇总的品牌名称。
经营特征当前中国前十的连锁企业中有三家是家电连锁企业，国美、苏宁和五星。
今年5月12日，百思买正式向外界宣布，以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。
至此，中国家电连锁企业前三强：国美、苏宁和百思买。
这和世界零售100强排行榜的比例几乎一致，在近几年该排行榜中大体有10%左右的是大型专业连锁店，其中有三分之一左右为家电连锁企业。
全球最大的家电零售企业家电零售业中全球最大的企业为美国的百思买(Best Buy)，其仅在过去的20年里成为北美洲最著名的零售品牌之一。
从1983年开出了第一个大型商场“百思买”的黄色标签商标开始广为人知。
本着出售大箱产品和专注于专业零售领域的理念，百思买创造了今天超过250亿美元的年收入。
百思买（Best Buy）供应链的变革百思买把其供应链从一个大量货物的分销系统转变成顾客驱动的供应链。
很少有公司在供应链运作方面进行巨大的变革。
百思买正在重新构建其零售业务范畴，从而更加强烈专注于顾客需求。
公司的供应链是对新概念整合的结构，再也不是简简单单地把大量产品从工厂推向零售商店，而这种运作方式，恰恰是传统供应链运作非常擅长的领域。
现在，供应链的运作强调灵活、快速响应和准确，精确的小型的，有能力即时出售商品的销售商可以满足部分特殊顾客的不断改变的需求。
从运作效果上看，供应链逐渐具有面向顾客的操作的特征。
百思买的变革是针对如何转变供应链中各种关系，从而使得合作战略融合在其中。
同时，百思买的变革也给我们提供了不仅仅是供应链战略运作变革方面的经验和教训。
百思买的变革说明了，诸多领域内的供应链执行者如何管理运作成本，从而确保他们没有错过满足顾客需求的机会。
构建面向顾客的供应链的单元可以把产品从生产中心“拉出”，而不是“推出去”，缓解生产线上工人在销售方面的责任压力，从而确保顾客需求驱动供应链的决策。
因此，百思买供应链如何进行变革？如何确定是否需要检查生产线上的供应链？这所有都依赖于竞争，数据统计和顾客满意的情况。
获得顾客的需求位于Minnesota的零售商Richfield是电子消费品市场上的领军者，其拥有270亿的市场份额，在49个州有700多家店铺。
在2003年，这家零售商面临着几项挑战。
首先，Wal-Mart和Target在其核心业务——消费电子品、家庭办公两用设备，娱乐软件和电器上，进行着白炙化的竞争。
其次，随着消费心理的成熟，顾客越来越重视产品的服务和技术支持，而对产品的超新技术方面不太在意。
第三，公司发现，去商店购物的33%的顾客都是失望而归。
总的说来，商店没有关注于如何满足顾客需求。
百思买总裁意识到他们需要对公司的未来进行重新定位。
万能的方法显然不是一个切合实际的答案，因此，百思买研发了一套战略，专注于满足8个不同统计地区的需求和顾客的期望。
百思买（best buy）：以客户为中心的运营模式百思买（bust buy）是世界最大的消费类电子产品零售商，2005财政年度营业收入达274.33亿美元，净利润9.84亿美元，目前百思买在美国消费类电子产品的市场占有率为16%，排名第二的是沃尔玛，市场占有率为11%。
但是，最近几年沃尔玛在消费类电子产品市场上不断攻城掠地，发展迅猛，1996年沃尔玛的市场占有率还不到7%，2003年则一举超过原排名第二的零售商电路城（circuit city），已成为百思买最大的竞争对手。
谁拥有沃尔玛这样的竞争对手都是一件非常痛苦的事，巨大的竞争压力迫使百思买寻求新的运营模式。
孙子兵法云：兵以正合，以奇胜。
百思买一方面加快扩张速度，通过扩大经营规模、降低采购成本，与沃尔玛正面交锋，在同类产品经营上以价格战应对价格战，另一方面，突出奇兵，投入5000万美元实施“客户中心战略”，将传统的商店经营转变为以客户为中心的运营模式（customer-centricity operating model），意图通过提供更多更好的服务和经营高端产品来保持领先地位。
由于2005财政年度68个试点商店的销售额与毛利率都远大于百思买的其它商店，2006财政年度百思买决定新设或转型为新运营模式的商店将达到250至300家。
那么，这个被百思买寄予莫大希望的新运营模式究竟是什么内容？它又对我国企业有什么启示呢？一、以客户为中心的运营模式（customer-centricity operating model）百思买执行副总裁john walden说：客户为中心就是要教育所有员工首先考虑客户的需求，其次才是产品，通过培训和授权，使员工真正具备解决客户需求的经验、能力和条件。
这句话看似简单，其实不然。
长期以来，很多零售企业的作用就像是一个房东，只是为生产企业提供经营场所，提供物业管理的服务，一个零售商店的内部被各个生产企业分割为许多独立的区域，各自为阵，商场内充斥着各种各样的促销信息，消费者被生产企业的销售代表所包围，茫然不知所从。
毕业论文百世物流B2B与B2C业务的仓储管理比较分析专业名称：物流管理学生姓名：学号：指导教师：百世物流B2B与B2C业务的仓储管理比较分析摘要：在对百世物流B2B与B2C业务的仓储管理比较分析，得出两种仓储的优点，从而使百世物流与合作伙伴提高效益，降低成本，为客户全力打造卓越的物流供应链服务平台，并不断超越客户期望。
同时也为同类型企业的仓储管理工作提供一点的借鉴和参考，具有较强的实际意义。
本文在对百世物流仓储管理两种业务模式的比较分析基础上，也提出了存在的问题，最后并提出了建议。
关键词：B2B；B2C；仓储管理；比较分析；改进建议1 百世物流科技（中国）有限公司的企业概况百世物流科技（中国）有限公司是由信息技术和供应链资深专家联合组建的创新型综合物流供应链服务提供商。
百世物流成立于2007年，中国区总部扎根于美丽的西子湖畔——杭州，目前已在全国范围内建立多级营运中心，配送网络覆盖全国，延深至县、乡级区域。
通过完整、系统的合作伙伴认证管理体系，专业的供应链解决方案设计，先进的信息技术和公司自行研发的综合营运平台GeniMax系统为国内外企业提供综合供应链设计与优化，电子物流与网络化仓储管理、干线运输、区域和同城配送等一站式物流管理外包服务。
目前已有超过200家企业通过与百世合作，有效改善了供应链管理并享受精准的物流服务，其中包括李宁、JASONWOOD、家乐氏、七匹狼等多家合作伙伴将百世纳入年度战略合作伙伴体系。
百世物流通过面向服务的信息平台架构（SOA）建立以客户需求为导向的快速响应机制，优选服务产品组合，以专业的服务管理能力和协同工作平台，帮助企业客户和合作伙伴提高效益，降低成本。
“信任链接你我！”百世物流旨在为客户全力打造卓越的物流供应链服务平台，并不断超越客户期望。
（概况希望再整合一下，不是简单的把企业简介贴上来）2 百世物流B2B与B2C的仓储管理现状分析（简单说明一下B2B、B2C业务）（以下两种业务要分析的内容应大致相同：收货、发货、在库管理、可能存在的问题等）2.1 百世物流B2B业务的仓储管理现状分析百世JASONWOOD（坚持我的服饰）项目就是典型的B2B业务模式，由于接仓比较仓促，没有万分的准备好，我们用百世wms系统对坚持我的服饰全仓进行盲收，公司本打算争取一个星期时间搞定，要知道这是一个非常艰巨的任务，可每一个人能想到经过我们一起努力在短短的五天时间里就盲收好了，因此在后续的工作中遇到了很多麻烦事。
Bestbuy业务模式研究探讨首先，Best Buy的核心业务是销售各种消费电子产品，包括电视、音响系统、手机、电脑和家电等。
它与全球顶级的电子产品制造商建立了长期的合作伙伴关系，可以提供最新的产品和最先进的技术。
通过与制造商的合作，Best Buy能够以竞争性价格销售产品，并获得更多的销售量。
其次，Best Buy通过多种渠道销售产品。
除了实体店面外，Best Buy还经营在线商店，顾客可以通过网站购买产品。
在全球范围内，Best Buy的电子商务平台给顾客提供了方便和多样化的购物方式。
此外，Best Buy还与电信运营商合作，提供手机和手机服务。
这些多渠道的销售模式使得Best Buy能够迅速响应市场需求并扩大销售网络。
第三，Best Buy还为顾客提供附加值服务，如产品保修、安装和维修等。
顾客可以购买延长保修计划，保障产品的长期使用。
此外，Best Buy还提供专业的顾问服务，帮助顾客选择适合他们需求的产品。
特别是在面对技术更新和新产品推出时，顾客常常需要专业的建议和指导，Best Buy的专业顾问团队能满足这一需求。
这种附加值服务的提供让Best Buy能够与竞争对手区别开来，增加顾客满意度和忠诚度。
此外，Best Buy还通过多种方式提高销售效益。
首先，Best Buy不仅销售电子产品，还销售相关的附件和配件。
配件销售通常有较高的利润率，这为Best Buy带来了更多的盈利机会。
其次，Best Buy还推出了自有品牌产品，如Insignia和Dynex，以提供更经济实惠的选择。
这些自有品牌产品在价格上具有竞争力，能够吸引更多的价格敏感顾客。
最后，Best Buy还提供财务服务，例如信用卡和金融分期付款计划，这些服务能够促进销售和提高顾客忠诚度。
然而，Best Buy也面临一些挑战。
首先，消费电子产品市场竞争激烈，特别是在线零售商的崛起，给实体零售商带来了压力。
顾客可以在互联网上找到更多的产品选择和更低的价格，这对Best Buy的销售产生了竞争压力。
国外企业·FORDIGN ENTERPRISE70电器 2009/11经营特点1. 复制型扩张，降低成本截至2009年6月，百思买在美国以及波多黎各共经营着1032家连锁店。
能铺设大量的连锁店，正是因为百思买创造并形成了自己固定的发展模式，每一家新开业的连锁店都是此前店面的复制。
通过不断地复制和扩张，百思买不但增加了市场占有率，还降低了运营成本。
但是，这不是简单的战略复制。
在百思买的历史中我们可以看到，它在不同时期，针对不同城市、不同地段、不同消费群体，采用了区别化的连锁店模式。
比如，在城市的远郊地区，由于租金便宜，百思买会铺设大型连锁店，面积甚至可以达到1.5万平方米；而在城市密度较高的地区比如城市中心区，则会铺设小型门店。
同时，百思买会在铺设小型门店之前对店面周围的环境和消费人群进行考察，以确定卖场是以高科技产品还是家电产品或是电子娱乐产品为主。
另外，百思买在进行本地收购和全球扩张时，也特别要考察被收购企业在当地的实体店面资源。
2. 无佣金销售模式，自助式购物环境1989年，百思买创始人Schulze 引入了无佣金的销售概念，它摒弃了以往卖场中每个品牌的销售人员按照销售业绩得到佣金的销售方式。
也就是说，当你进入百思买卖场，不会再有代表品牌的销售人员，向你极力推荐自己品牌的产品。
随着百思买改革的深入，它的卖场现在已不再按照品牌来摆放产品，取而代之的是相同类别的各品牌产品的集中展示。
比如，如果你想购买47英寸液晶电视，你可以找到这一专区，里面摆放了各个品牌的该型号液晶电视。
对消费者来说，这也许可以省去到其他柜台找同样型号液晶电视的麻烦，不过，对于那些品牌趋向型的顾客，这套方案可能稍显不妥。
3. 重视信息技术和客户服务百思买的后台操作和产品供应等多个方面，应用了很多先进的信息技术。
基于这些信息技术，百思买能为消费者提供定制服务和维修服务。
百思买提出的一站式服务理念，即消费者可以一次性地在百思买选择包括家电、电脑、厨卫产品等一系列家庭用品。
百思买中国物流战略选择（基于2007年度数据，采用SWOT分析法）一、环境因素分析1．1外部环境因素1．1．1机会因素1、整体经济形势：国内形势快速发展，我国居民消费大幅度提高，上海的消费品市场持续快速增长。
城乡居民收入水平不断提高，是消费品市场快速增长的重要基础。
2、家电零售业走势：中国已逐渐进入家电产品更新换代的高峰期，彩电、洗衣机和冰箱的更新换代已经开始。
产品的更新换代将为整个家电零售业带来巨大的收益。
中国快速增长的电器行业能够带来稳定收益。
3、社会人文因素：庞大的人口数量一直是中国国情最显著的特点之一。
巨大的人口数量意味着巨大的消费潜力。
从2006年起，新居、新婚人群一直是家电消费人群的主力军。
结婚潮带动了家电产品的销售，对于百思买来说是一个非常不错的机遇。
4、竞争因素：目前中国家电零售市场的细分化程度非常低，同质化竞争成为困扰企业的最棘手问题，国美和苏宁都在近几年尝试走中高端差异化路线。
但由于长期恶性竞争而塑造的低端品牌形象已经深入人心，消费者对于这种“换汤不换药”的做法似乎并不买账。
中高端家电零售市场处于比较空白的境地，而国内竞争对手在这个市场领域也普遍缺乏经验和技术，这无疑给经验丰富的百思买创造了一个千载难逢的机遇。
另外尽管国内电器零售业企业承认普洛斯的仓储水平，但无力承担过高的租金，也给百思买提供了机会。
1．1．2威胁因素：1、政治环境：外资企业在华设立机构和开办公司的审批手续远比国内企业要复杂得多。
由于百思买是外商独资企业，所有的新开门店都需要商务部的批文，而审批手续不但复杂而且周期非常长。
政府关系是目前百思买的一个比较薄弱并亟待改善的重要环节。
2、法律因素：商务部颁布的国内家电零售首个行业标准《家电专业店经营规范》对目前盛行的家电卖场“扎堆”现象做出了限制，明确规定：家电卖场的选址应符合所在地的总体商业规划，新开卖场与同类专业卖场之间的距离应控制在1000米以外。
目前，一线城市的家电连锁网点密集，几乎已经没有市场空白，对于新建销售网点而言，选址将会比前几年困难许多，再加上此条《规范》中相关条款的限制，百思买在一线城市的销售网点布局将会有一定难度。
案例分析过程及案例讨论环节设计一、小组成员构成二、小组分工第一次小组讨论（10月29日）：讨论大致板块内容及搜寻资料和分工参与者：李春梅柯嘉露李倩苇周旭吴宜庭查询资料包括：1.百思买背景——周旭2.双品牌策略的相关案例——吴宜庭3.数据整理与分析（中国）（加拿大）与加入五星后的比较——柯嘉露&李倩苇4.PEST SWOT双品牌竞争者策略——李春梅第二次小组讨论（11月12日）：继续完善内容板块及下一步计划参与者：李春梅柯嘉露李倩苇周旭韩磊访谈吴宜真老师（11月15日安中楼）：吴宜真老师对百思买案例提出了许多看法，也对我们小组的分析提出了许多有用的建议。
参与者：李倩苇柯嘉露周旭第三次小组讨论（11月15日）：确定板块内容和分工准备讲稿参与者：李春梅柯嘉露李倩苇周旭韩磊板块讲稿内容准备：1. 介绍百思买——介绍百思买在美国如何发家、基本信息——韩磊2. 双品牌及成功国际化双品牌案例——李春梅3.向外扩张——百思买在加拿大（双品牌过程、环境分析、成功原因等）百思买在华——王小菡4.百思买在华部分——按大事年表演，中间穿插背景环境分析（情景剧形式）——柯嘉露5.加拿大与中国对比，得出能否参照加拿大模式——周旭6.结论：双品牌可以继续实行，不能全盘否认双品牌策略。
但在中国的确实行的比较失败.原因和建议。
——李倩苇7.讲稿整合和PPT制作——吴宜庭第四次小组讨论（11月19日）：试讲和完善参与者：李春梅柯嘉露李倩苇周旭韩磊王小菡吴宜庭进一步分工：提交资料准备：李春梅吴宜庭周旭道具准备：柯嘉露王小菡韩磊第五次小组讨论（11月23日）：再次试讲，排练情景剧参与者：李春梅柯嘉露李倩苇周旭韩磊王小菡吴宜庭课程报告（11月24日）：全体组员三、贡献状况以评分定：李春梅：9.5分（组长，负责协调，讨论时积极参与，并鼓励组员发言，认真查找资料等）柯嘉露：9.4分（每次均参与讨论，善于提出想法，并采访吴宜真老师，认真查找资料等）李倩苇：9.4分（每次均参与讨论，善于提出想法，并采访吴宜真老师，认真查找资料等）周旭：9.3分（每次均参与讨论，善于提出想法，认真查找资料等）韩磊：9.3分（参与多次小组讨论，善于提出想法，采访吴宜真老师，认真查找资料等）王小菡：9.2分（由于在报告前一个星期才加入我们，故参与小组讨论较少，但非常认真负责准备自己的报告板块）吴宜庭：9.2分（由于身体原因参与小组讨论较少，担认真负责，PPT做的很成功~）附：小组讨论照片。
