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跨国公司的战略与组织管理模式随着全球化的加速推进，跨国公司成为了全球经济活动中一个非常重要的组成部分。
跨国公司具有全球化的特点，其管理模式也需要面对各种复杂的全球经济和文化因素。
本文将从跨国公司的战略和组织管理两个方面探讨其运营模式，并根据实际例子进行分析。
一、跨国公司的战略在跨国公司的战略中，企业需要根据其所处的行业、市场环境和竞争状况，制定出适应当地的战略。
具体而言，跨国公司需要关注以下几个方面：1.定位策略在定位策略中，企业需要根据其竞争力和市场规模，选择适合自己的市场定位。
比如，日本的丰田公司在汽车市场中的战略定位是服务于中产阶级，所生产的汽车价格较为亲民，同时注重安全性和环保性。
这样的策略与他们的国情和文化相符合，获得了很好的市场反响。
2.进入策略在进入策略中，企业需要选择一个有效的进入方式，例如并购、合作或自主投资等。
举个例子，中国的华为公司在全球市场中，采用了以合作的方式进入当地市场，以本土化发展。
在华为美国的项目中，它也采用了联合合作的方式，让本土团队负责本地化开展，认真对待当地法规和人文环境，使得其业务在全球发展中取得了广泛成功。
3.竞争策略跨国公司在面对世界各地的市场的时候，需要选择不同的竞争策略。
例如，它可以采用低成本、高质量或创新等策略来与当地的竞争对手进行竞争。
英国的零售巨头Tesco公司就采用了本土化的竞争策略，为当地顾客提供特定的产品和服务。
二、跨国公司的组织管理模式跨国公司在管理方面需要考虑各种全球化因素并做出相应的调整。
管理模式包括企业文化、组织架构、管理流程、人员培训等方面。
具体而言，需要关注以下几个方面：1.企业文化跨国公司需要建立一个适合本地文化和领导者习惯的企业文化。
举个例子，星巴克在全球市场上采用了一种服务态度，要求员工能够在清洁、快速和友好的服务方式中提供高品质的咖啡。
在亚洲市场，星巴克针对当地文化，采用了一种更为礼貌的服务方式。
2.组织架构跨国公司需要考虑如何组织本地团队，同时保持整体性。
跨国公司的战略管理及运作模式分析跨国公司是指在至少两个国家占有固定资产并加以管理的企业，其经营范围、规模和市场覆盖面都较国内企业更广，具有更加复杂的经营环境和管理挑战。
本文将从战略管理和运作模式两方面探讨跨国公司的经营特点和应对策略。
一、战略管理1.利用全球化优势跨国公司的发展壮大得益于全球化的发展趋势，它们在全球范围内进行资源整合和业务布局，实现了规模效应和经济效益的最大化。
其核心竞争优势在于：市场拓展、较低的成本和更高效率的经验积累。
因此，跨国公司在制定战略时需考虑全球化优势，通过优化全球资源和市场布局来实现成本优化和利润最大化。
2.灵活应对风险跨国公司的经营环境和政策环境常常发生变化，需要及时调整战略和策略，应对风险和挑战。
因此，灵活的战略调整能力是跨国公司成功的关键之一。
一旦发现问题，要及时修正错误、改善经营策略、优化组织架构，不断提高市场的适应性和竞争力。
3.注重品牌和文化建设跨国公司要打造自身品牌的声誉，注重文化建设，建立共同的企业文化，提升员工的自信和团队精神。
品牌和文化建设不仅可以加强公司的整体形象，而且在促进公司发展过程中也起着至关重要的作用。
4.积极合作跨国公司拥有丰富的资源，可以寻找其他企业进行战略合作，实现资源共享和风险共担。
合作方式主要包括：并购、战略联盟和股份合作等。
对于企业来说，收购当地公司是快速打开市场的方法之一。
同时，与合作伙伴的合作关系还能提高灵活性和适应性，并快速适应当地市场的要求。
二、运作模式1.本地化战略本地化战略是跨国公司的重要运作模式之一，它通过深入了解当地的市场和文化特点，做到彼此互通有无，加强企业在目标市场的权威。
跨国公司应该注意把握本地化运作模式，遵循目标市场的商业准则，充分尊重当地的文化、法律和习惯，加强与当地消费者和政府的沟通，以便更好地融入当地市场。
2.标准化管理标准化管理是跨国公司的重要运作模式之一。
通过标准化管理的方式，跨国公司不仅能够提高管理透明度，还能够提高管理效率和质量。
跨国公司的战略与管理跨国公司是指拥有跨国经营范围，并且在多个国家拥有子公司和分支机构的企业。
这些公司以自己的管理、技术和产品优势，在全球范围内开展业务活动，成为国际经济合作和发展的重要力量。
在跨国公司的发展过程中，战略和管理扮演重要角色。
一、跨国公司的战略跨国公司的战略包括企业所使用的方法和工具，用来应对国际市场的竞争和变化，进而实现企业的长期发展目标。
这些战略通常与企业的资源分配、产品开发、市场营销、国际化投资以及其他方面的经验和知识相关。
1. 市场驱动型战略市场驱动型战略是在以市场为导向的战略基础上制定的，主要包括研究消费者和市场需求，尽可能地满足顾客需求，并保持优势地位。
市场驱动型战略的成功需要企业了解当地市场，提供有价值的产品或服务。
2. 资源驱动型战略资源驱动型战略主要是通过利用企业内部资源，构建核心能力和优势，以获得竞争优势。
核心能力是指企业能够为个性化的需要提供物美价廉的产品或服务的技能和经验。
一个企业能利用自身资源打造核心能力，并将其运用至全球市场中的程度，将决定其在同类企业群中的地位。
3. 国际化战略国际化战略是在国家层面考虑，通常通过逐渐将业务扩展到新市场来实现。
这种战略往往包括有计划地在全球范围内建立分支机构并拓展新产品和服务，以获得更全面和更广泛的市场机会，同时能够增强企业的生产能力。
4. 合作型战略合作型战略是通过与其他企业合作，共同开展经济活动，进而实现企业发展的战略方向。
跨国公司通过建立伙伴关系，共享资源和知识，加强其在全球市场中的竞争优势，获得更好的生产效益。
二、跨国公司的管理跨国公司的管理是指企业在管理全球业务范围内制定政策、指导业务、确保质量和效率，并保持适应性。
与在国内市场中的企业相比，跨国公司面临的管理挑战要多得多。
1. 建立全球管理体系跨国公司必须建立一套适应于全球经营范畴的管理体系，使其能够适应不同的市场和文化背景。
在实践中，建立这种管理体系可能需依靠爬坡的过程，通过不断的反馈和调整，获得有效管理所需的能力。
跨国公司的国际战略管理一、引言跨国公司是指在多个国家开展业务的企业。
在全球化发展的今天，跨国公司越来越普遍，其国际战略管理也显得尤为重要。
本文将探讨跨国公司的国际战略管理，从早期的国际战略、多国战略到如今的全球战略，分析其内涵和特点，并探讨跨国公司如何有效地进行国际战略管理。
二、国际战略的演进1. 国际战略阶段在跨国公司刚开始进入国际市场时，其战略多数是国际战略。
国际战略是指企业通过拓展海外市场，增加出口销售或与国外企业进行技术合作的一种战略。
该战略主要依赖于本土资产的可转移性，即跨国公司将原有生产线或技术在海外复制，实现产品和产业链的国际化。
2. 多国战略阶段在国际化进程的深入发展中，跨国公司开始采用多国战略，即在每个国家或地区制定独立战略，根据当地市场需求和法规，分别生产和销售产品和服务。
该战略主要针对本土化市场的需求，快速响应当地市场变化，实现在每个国家或地区的业务快速发展。
3. 全球战略阶段全球战略是跨国公司在全球范围内统一管理的战略。
该战略主要关注跨国公司的全球竞争力，通过整合全球性资源和选择合适的战略位置，使公司在全球范围内实现竞争优势。
在全球战略下，跨国公司通过产业集中、资源整合和区域重组等方式，形成全球的价值链和供应链，实现在全球市场的快速发展。
三、跨国公司的国际战略管理1. 对外投资跨国公司在海外直接投资是国际战略管理的核心。
通过投资并购等方式获得海外企业的控制权，实现本地化经营和销售，并且可以获得当地的资源、技术和人才，提高企业在当地市场的竞争力。
2. 全球营销全球营销是跨国公司实施国际战略的一个重要组成部分。
跨国公司必须在全球市场中制定针对不同区域、不同文化、不同语言和不同需求的营销策略，实现全球推广。
在全球营销策略的支持下，跨国公司可以快速进入当地市场，扩大市场份额，提高品牌知名度。
3. 风险管理跨国公司不仅需要面对国内市场的竞争，同时也需要面对海外市场的竞争。
跨国公司必须协调好国内和国外市场的风险管理，处理好地理、政治、文化等多种不同因素引起的问题。
跨国公司与管理第一章跨国公司概述1.跨国公司：是一种在多个国家进行直接投资，并设立分支机构或子公司，从事全球性生产、销售或其他经营活动的国际企业组织。
2.直到1974年，联合国经济及社会理事会第57次会议的有关决议文件中，才正式采用了“跨国公司”这一名称。
3.跨国公司的判断标准用那些？结构性标准：即通过研究一个公司的跨国范围，及对子公司的股权安排和控制程度，来判断其是否属跨国公司。
营业实绩标准：主要是通过研究一家公司在国外经营的资产额、销售额、官员人数和利润等指标来判断它是否属于跨国公司。
行为特性标准：任何一家跨国公司都应有全球性经营战略。
4.经营大师彼得F德鲁克认为，虽然跨国公司的总部不设在某国，但其生产经营、组织形式都是全球性的。
5.跨国公司的特征？1跨国公司是“国际化”了的企业2对外直接投资是跨国公司经营跨国化的基本手段3全球战略和内部一体化4技术内部化6、绝大多数跨国公司都包括三种基本单位：母公司：负责对外直接投资，并对接受投资的经济实体进行控制的公司。
子公司：经母公司直接投资而在母国内外设立的经济实体。
分公司：母公司的分部。
7、跨国公司的类型1按经营项目分类：（从跨国公司的投资领域和经营范围出发，跨国公司可以分为三类）一是以经济资源为主的跨国公司。
二是以经营加工制造业为主的跨国公司。
三是以提供服务为主的跨国公司。
2按公司决策中心进行分类：（从决策上分类）一是以民族为中心的跨国公司，主要考虑母公司的权益。
二是以多元为中心的跨国公司，以众多子公司的权益为主。
三是以全球为中心的跨国公司，以全公司在世界各地权益的统筹考虑为依据。
3按公司内部经营结构分类：一是横向型跨国公司。
二是垂直型跨国公司。
三是混合型跨国公司。
8、跨国公司的出现最早可以追溯到19世纪六七十年代。
9、近代的跨国公司始于德国的拜尔化学公司。
10、20世纪90年代以来跨国公司中大型跨国公司在国际直接投资中继续占主导地位。
11、跨国公司对世界经济所起的作用？1加速生产国际化，促进生产力发展。
跨国公司的国际战略与运营管理跨国公司（Multinational Corporation，简称MNC）是指一家在其本国以外的两个或两个以上的国家进行商业活动，并在这些国家拥有子公司或分支机构的企业。
随着全球化的推进，跨国公司在国际市场上的竞争变得日益激烈。
为了在全球市场上获得竞争优势，跨国公司需要制定有效的国际战略，并实施合理的运营管理。
一、国际战略1. 全球一体化战略全球一体化战略是指跨国公司将其运作活动集中在全球范围内的某个中心，并通过统一的战略、资源整合和协同合作来推动全球业务发展。
此战略有助于跨国公司降低成本、增强市场份额和实现规模经济效益。
2. 多元化战略多元化战略是指跨国公司通过在不同的国家和地区从事不同行业或业务领域的经营，以降低经营风险和增加利润来源。
通过多元化战略，跨国公司能够在各个市场上寻找新的商机，并散布风险。
3. 区域化战略区域化战略是指跨国公司根据不同地区的市场需求和文化背景，制定相应的战略来进行经营活动。
这种战略强调将多元化的国际市场划分为若干个较为相似的区域，以便更好地适应当地市场的特点和需求。
二、运营管理1. 跨国组织架构跨国公司的运营管理需要建立合理的组织架构，充分利用各个子公司和分支机构的资源和能力。
同时，为了提高决策效率和信息传递效果，还需要建立高效的沟通机制和协调机制。
2. 供应链管理跨国公司需要建立全球化的供应链网络，确保及时供应和高质量的产品和服务。
供应链管理包括供应商选择、采购管理、物流配送等环节，通过提高供应链的效率和灵活性，跨国公司可以更好地满足全球市场的需求。
3. 跨国人力资源管理由于跨国公司在不同国家和地区都有员工，跨国人力资源管理成为关键的运营管理环节。
这包括招聘、培训、绩效评估、薪资福利等方面的活动，旨在提高员工的工作效率和满意度。
4. 文化管理跨国公司在各个国家和地区都面临着不同的文化背景和价值观念。
为了有效管理员工和拓展市场，跨国公司需要关注并尊重当地的文化差异，并制定相应的文化管理策略。
跨国公司的战略管理与风险控制随着全球化的不断加深，越来越多的企业开始跨国经营，这些跨国公司通常涉及多个国家或地区的市场、资产和人员。
跨国公司的规模和影响力之大，其战略管理和风险控制也变得至关重要。
在这篇文章中，我们将重点探讨跨国公司的战略管理和风险控制。
跨国公司的战略管理跨国公司的战略管理是跨越多个国家和地区的商业运营和发展的长期计划。
它通常包括公司的定位、目标和实现这些目标的方法。
跨国公司的战略管理需要考虑到多种因素，包括市场、文化、政治、法律、经济和竞争等多种因素。
市场因素是跨国公司战略管理中最重要的因素之一。
公司需要对各个市场进行研究，了解不同市场的规则和文化，了解市场趋势，这样才能更好的制定战略，以及让公司在不同市场获得成功。
另一个重要的因素是文化因素。
不同的国家和地区有不同的文化背景和价值观。
跨国公司需要适应不同的文化和方式，以便顺应市场发展和与当地员工和消费者沟通。
跨国公司的战略管理还需要考虑到个别国家和地区的政治和法律制度。
在某些国家和地区，政治局势可能会对商业活动产生影响。
一些国家经济不太发达或政府对某些行业进行了限制，这时企业必须合理利用资源适应市场的需求。
跨国公司的风险控制跨国公司的风险控制与战略管理一样重要。
在跨越不同国家和地区经营时，企业可能会面临各种各样的风险。
一些风险是由市场、法律、政治、竞争和员工行为等外部因素引起的。
其他风险则是由公司内部控制不当，有欺诈行为或管理缺乏透明度造成的。
跨国公司可采取多种措施来降低风险。
以下是一些跨国公司可采取的重要风险控制措施：1.了解和评估风险首先，跨国公司需要对风险有一个清晰的了解和评估。
这涉及到为风险指定等级，并设定防范措施。
公司可先以竞争为基础，分析不同的业务领域和市场，并为此评估风险。
这样有助于企业了解风险意识并针对性制定策略。
2.提高员工意识提高员工意识和培训是提高跨国公司风险控制的有效途径之一。
企业应该为员工提供必要的培训，向员工介绍公司的合规条例以及相关的法律和法规。
第四章跨国公司的战略管理主要内容4.1 跨国公司战略管理概述4.2 跨国公司的战略模型4.3 跨国公司的战略规划4.4 跨国公司的战略模式与战略体系4.1 跨国公司战略管理概述【阅读材料4-1】孙子兵法——计篇4.1.1 跨国公司战略管理的含义和内容4.1.2 跨国公司战略管理的特征和意义4.1.3 跨国公司对战略管理的认识的发展阶段4.1.1 跨国公司战略管理的含义和内容二、跨国公司战略管理的内容❑竞争分析❑战略模式、战略目标与经营方向的确立❑战略规划❑战略实施❑战略控制跨国公司战略管理的主要内容与过程一、跨国公司战略管理的特征（一）长远性（二）稳定性（三）竞争性（四）系统性（五）全球一体化全球一体化特征是最显著的特征❑跨国公司具体战略的制定和评估必须从全球角度出发，从全球范围考虑公司的各种经营活动安排。
❑从历史角度来看，跨国经营战略，可分为市场销售战略、供应战略、全球战略三种。
❑制定全球战略来自于跨国公司的全球中心主义的指导思想，它是企业跨国经营战略的最高形式。
二、跨国公司战略管理的意义❑为将各子公司在全球范围内联系在一起提供手段，强化公司在世界市场上的整体功能。
❑为预计和应付环境变化提供途径，使企业接受变化，适应变化。
❑为企业协调和整合各种各样而又分散在各国的业务提供工具。
❑为企业提供新的中枢管理，使企业朝既定目标前进。
❑第一阶段，计划与长期计划阶段❑第二阶段，战略计划阶段❑第三阶段，战略管理阶段4.2 跨国公司的战略模型4.2.1 典型市场结构模型4.2.2 安索夫的战略模型4.2.3 波特的战略模型4.2.4 普拉哈拉德——多兹的战略模型4.2.1 典型市场结构模型⏹完全竞争市场⏹完全垄断市场⏹不完全竞争市场⏹寡头垄断市场❑1918-2002年❑战略管理之父、现代战略管理奠基人、资源配置战略学派代表人❑代表作⏹1965年《公司战略》⏹1976年《从战略计划到战略管理》⏹1979年《战略管理论》❑安索夫的战略模型主要是限于从市场营销角度研究企业发展的方案，没有涉及企业通过采购、生产和管理等领域的改进，降低生产成本，获取和保持竞争优势的问题。
❑安索夫的研究与20世纪中期企业采用的发展战略以及企业国际化发展初期的状况相适应。
4.2 跨国公司的战略模型（一）产业竞争的五力分析（二）波特的三种通用战略和四种组合4.2 跨国公司的战略模型4.2 跨国公司的战略模型⏹成本领先战略（cost leadership）：在顾客可以接受的产品特性与品质水准下，采用一整套活动（如通过经验曲线或效率的追求），以比竞争者低的成本来生产和传送服务，并借助低廉的价格来获得竞争优势。
⏹差异化战略（differentiation）：通过塑造产品或服务的独特性，以造成相对于竞争者有利的差异，来获得竞争优势。
⏹集中战略（Focus）或利基战略：⏹集中（Focus）战略或利基（niche）战略：将有限的资源集中于某一特殊的细分市场，通过满足该细分市场的独特性需求来取得优势。
❑集中差异化战略：利用差异化来取得竞争优势。
❑集中成本领先战略：利用降低成本来取得价格优势。
4.2 跨国公司的战略模型（一）国际战略模型（二）国际战略类型4.2 跨国公司的战略模型4.2 跨国公司的战略模型4.2 跨国公司的战略模型❑普拉哈拉德是国际上公认的公司战略和跨国公司高层管理专家，核心竞争力理论的创始人之一。
他与加里·哈梅尔 (Gary Hamel) 于1994年合著的《竞争大未来》(Competing for the Future)，被认为是20世纪90年代最有影响力的管理学著作之一。
在超过10年的时间里，普拉哈拉德一直被各种权威调查列为世界最著名的管理思想家的前10位。
❑普拉哈拉德为许多世界顶级公司提供咨询。
除了作为美国密歇根大学商学院公司战略与国际企业经营教授，他还是 NCR公司、印度利华有限公司和世界资源研究所的董事会成员。
4.2 跨国公司的战略模型4.3 跨国公司的战略规划4.3.1 销售额增长率——市场占有率矩阵4.3.2 麦肯齐矩阵4.3.3 豪夫矩阵4.3.4 战略集群模型4.3.5 SWOT模型4.3.6 波特的企业价值链模型4.3 跨国公司的战略规划❑该方法是由美国波士顿咨询公司开发的，因此也叫BCG矩阵。
❑BCG矩阵的横坐标是以市场占有率表示的相对竞争地位，纵坐标是销售额增长率。
按照销售额增长率及市场占有率的高低将BCG矩阵分成四个方格，分别以“狗区”、“野猫区”、“明星区”、“金牛区”命名。
☞某产品的销售额增长率=（本年度总销售额-上年度总销售额）/上年度总销售额☞相对市场占有率＝本公司某产品本年度销售额/主要竞争对手某产品本年度销售额4.3 跨国公司的战略规划BCG矩阵适用于具有两个以上经营单位（如分部、子公司等）的企业的战略方案选择，每个经营单位具有几种不同的拳头产品，根据各产品的占有率与业务增长率，就可以确定该项产品处于矩阵图中的哪一区。
4.3 跨国公司的战略规划❑瘦狗区：在一个稳定或者逐步下降的市场中具有相对较低市场份额的产品.❑问号区(problem child)/野猫区：在增长的市场中具有相对较低市场份额的产品.❑明星区：在增长的市场中具有相对较高市场份额的产品.❑金牛区：在一个稳定或者逐步下降的市场中具有相对较高市场份额的产品.⏹结论／建议：⏹企业应该用从“金牛区”产品获得的利润来培养“问号区”产品和“明星区”产品；学习经济将巩固“明星区”产品的优势，同时使一些“问号区”产品更具有竞争力。
⏹随着市场的成熟和对现有产品需求的下降，这些“明星区”产品“问号区”产品也会成为新的“金牛区”产品，支持新兴市场的学习战略。
4.3 跨国公司的战略规划❑动态的观点，也即各区内的产品或业务经营单位的位置是变化的。
❑把增长——市场矩阵和产品生命周期理论结合起来理解会更有启发。
4.3 跨国公司的战略规划（一）优点❑BCG矩阵是一种最早发展并且得到广泛应用的战略规划方法，它使企业在进行战略管理规划时对有关产品和业务所处的地位一目了然，为战略的制定提供了具有一定科学性的依据。
❑BCG矩阵还可以用于企业兼并前对被兼并对象的业务评估。
4.3 跨国公司的战略规划（二）不足❑仅以相对市场占有率和销售额增长率两个指标来规划、衡量产品及业务组合，显得过于简单化，与国际市场竞争的复杂情况有较大差距；❑BCG矩阵示意图中的相对市场占有率与累计产量、单位产品成本及经验曲线效应有密切的关联，但经验曲线效应的大小与不同行业和市场结构又有着复杂的互动关系，因此仅凭BCG矩阵进行决策有可能出现失误。
4.3 跨国公司的战略规划❑麦肯锡矩阵（Mckinsey Matrix或GE Matrix），也叫GE（通用电气）矩阵或行业吸引力——企业竞争地位矩阵，是美国麦肯锡企业咨询公司首先采用的战略规划方法。
❑它针对BCG矩阵的不足之处，采取了以下两项重要的改进措施：把BCG矩阵的四个方格扩大为九个方格，增加了战略规划的选择范围；把BCG矩阵中的销售额增长率（纵坐标）及相对市场占有率（横坐标）分别以行业吸引力和企业竞争地位两个综合参数加以取代。
4.3 跨国公司的战略规划4.3 跨国公司的战略规划❑说明：每一项产品或业务以不同半径的圆圈表示，⏹圆圈的面积：某产品或业务的市场规模。
⏹圆圈中的扇形：某产品或业务的市场占有率。
❑优先投入资源，促使其继续发展（象限1、2、4）❑停止或减少投入的“收割”或“放弃”战略（象限6、9、8）❑战略态势界于前两者之间，资源投入时安排次优先地位（象限3、5、7）4.3 跨国公司的战略规划4.3 跨国公司的战略规划❑弥补了BCG矩阵的缺陷，使战略分析更贴近市场竞争的复杂情况，提高了战略决策的质量。
❑最大缺点在于对产品或业务缺乏动态分析，不能反映所处的生命周期阶段。
4.3 跨国公司的战略规划❑豪夫矩阵（Hofer Matrix）又叫做产品生命周期——企业竞争地位矩阵，是美国战略管理学家查尔斯·豪夫（Charles Hofer）针对GE矩阵缺乏动态分析架构，没有全面反映产品业务组合所处的生命周期阶段的缺点而设计的。
❑在豪夫矩阵中，纵坐标是把产品生命周期细分为开发、成长、扩张、成熟、衰退五阶段，横坐标是把企业的竞争地位区分为强、中、弱三个档次，由此形成15个方格。
❑矩阵中圆圈代表产品-业务组合，每一圆圈中的扇形则代表某产品-业务的市场占有率。
4.3 跨国公司的战略规划4.3 跨国公司的战略规划❑成长组合策略：ABCDE五种产品-业务处于象限1.4.7.10，其中DE产品属于明星产品，C属于潜在明星产品要扶持，让DE进入金牛区，产生更多利润。
❑赢利组合策略：ABCDE五种产品-业务处于象限4.7.10.13，分别属于明星.金牛和衰退产品，表示产品竞争地位强，市场占有率高，但由于象限1没有产品，发展没后劲。
❑平衡组合策略：ABCDE五种产品-业务平均分布在象限1.4.7.10.13，把“近”与“远”都考虑到了。
4.3 跨国公司的战略规划4.3 跨国公司的战略规划4.3 跨国公司的战略规划。
