工程项目管理 小炒

工程管理中的项目控制与监督技巧项目控制与监督技巧在工程管理中扮演着至关重要的角色。

它是确保项目按预期顺利进行的关键因素之一。

本文将重点讨论工程管理中的项目控制与监督技巧，并提供一些实用的建议。

一、项目目标和计划的制定与监控在项目开始之前，确立明确的项目目标和计划是至关重要的。

项目目标应该明确、具体，并且可以量化。

项目计划应包括工期安排、资源分配、成本估算等内容。

项目经理需要定期监控项目进展，确保项目按照计划进行。

对于有偏差的项目，应及时调整计划，并采取相应措施解决问题，以确保项目顺利推进。

二、团队管理与沟通良好的团队管理和沟通是项目控制与监督的关键因素之一。

项目经理应根据项目需求招募合适的成员，并清晰地分配任务和责任。

定期召开团队会议，了解项目进展和团队成员的工作情况。

同时，建立有效的沟通渠道，保持与团队成员的沟通畅通，及时解决问题和协调资源。

三、风险管理与变更控制在项目实施过程中，风险管理和变更控制不可或缺。

项目经理应制定风险管理计划，及时识别、评估和应对项目风险。

对于可能出现的变更，需要进行严格的变更控制，确保变更符合项目目标，并且对项目进展的影响可控。

四、质量管理与验收质量管理与验收是项目控制与监督的重要环节。

项目经理应确保项目交付的成果符合质量标准和客户要求。

制定质量管理计划，建立相应的质量控制措施，并及时进行质量检查。

在项目结束前，进行最终验收，确保项目交付的成果满足客户的期望。

五、资源管理与成本控制资源管理和成本控制是项目控制与监督中的关键因素。

项目经理需要合理安排和管理项目所需的资源，确保项目进展顺利。

同时，需要制定成本管理计划，对项目的成本进行控制和监督。

及时采取措施，避免成本超支和资源浪费。

六、监督与反馈项目监督与反馈是项目控制与监督的重要环节。

项目经理需要定期进行项目监督，了解项目进展情况，并及时对项目执行过程中的问题进行反馈和改进。

通过有效的监督和反馈，可以及时纠正项目偏差，并提升项目绩效。

领域管理过程输入输出工具和技术制定项目章程项目合同\项目工作说明书\环境和组织因素\组织的过程资产项目章程项目选择法\项目管理方法论\项目管理信息系统\专家判断编写项目范围说明书项目章程\项目工作说明\环境和组织因素\组织的过程资产项目范围说明书（初步）项目管理方法论\项目管理信息系统\专家判断制定项目管理计划项目章程\项目范围说明书（初步）\项目管理过程\预测\环境和组织因素\组织的过程资产\工作绩效信息项目管理计划\配置管理系统\便更控制系统项目管方法论\项目管理信息系统\专家判断指导和管理项目执行项目管理计划\已批准的纠正措施\已批准的预防措施\已批准的变更申请\已经批准的缺陷修复\确认的缺陷修复可交付物\申请的变更\已实施的变更申请\已实施的纠正措施\应用的预防行动\应用过失修复\工作绩效信息项目管理方法论\项目管理信息系统监督和控制项目工作项目管理计划\工作绩效信息\绩效报告\被拒绝的变更请求建议的纠正措施\建议的预防措施\项目报告\预测\建议的缺陷修复\需求变更项目管理方法论\项目管理信息系统\挣值管理\专家判断综合变更控制项目管理计划\申请的变更\工作绩效信息\建议的纠正措施\建议的预防措施\建议的缺陷修复\可交付物已批准的变更申请\被拒绝的变更申请\项目管理计划（已批准更新）\项目范围说明书（已批准更新）\已批准的纠正措施\已批准的预防措施\已批准的缺陷修复\可交付物（已批准的）项目管理方法论\项目管理信息系统\专家判断项目收尾项目章程\项目范围说明书\项目管理计划\合同文件\组织过程资产\环境和组织因素\工作绩效信息\可交付物（已批准的）管理收尾规程\合同收尾规程\最终产品/服务或成果\组织过程资产（更新）项目管理方法论\项目管理信息系统\专家判断范围计划编制项目章程\项目范围说明书（初步）\组织过程资产\环境和组织因素\项目管理计划范围管理计划专家判断\模板、表格和标准范围定义项目章程\项目管理计划\资质过程资产\批准的变更申请项目范围说明书（详细）\范围管理计划（更新）产品分析\可选方案识别\专家判断创建工作分解结构项目范围说明书（详细）\项目管理计划WBS和WBS字典\项目管理计划（更新）WBS模板\分解\WBS编码设计范围确认范围管理计划\可交付物\项目范围说明书\WBS和WBS字典确认后的范围\WBS和WBS字典（更新）检查范围控制范围管理计划\WBS和WBS字典\绩效报告\工作绩效信息\批准的变更需求变更申请\建议的纠正措施\组织过程资产（更新）\项目管理计划（更新）\WBS和WBS字典变更控制系统\偏差分析\重新规划\配置管理系统活动定义WBS\项目范围说明书\组织过程资产活动清单\活动清单属性\WBS和WBS字典（更新）\里程碑清单分解\模板\滚动式规划\专家判断\规划组成部分活动排序活动清单\活动清单属性\项目范围说明书\里程碑清单项目计划网络图\活动清单（更新）\项目范围说明书（更新）前导图法（PDM）\箭线图法（ADM）\进度计划网络模板\确定依赖关系\提前、滞后活动资源估算活动清单和详细的支持依据\组织过程资产\资源儿可用性活动资源需求\资源需求的详细以及活动清单（更新）专家判断\替换方案确定\公开的估算数据\估算软件\自下而上的估算活动历时估算活动清单\活动清单属性\项目范围说明书\项目成本估算\活动资源需求\资源可用性\组织过程资产\风险记录活动历时估算结果\活动清单（更新）\活动清单属性（更新）专家判断\类比估算法\参数估算法\历时的三点估算法\预留时间\最大活动历时制定进度计划项目范围说明书\项目计划网络图\活动历时估算\活动资源需求\资源可用性\风险记录\活动清单属性\资源日历\约束条件项目进度计划\进度计划的详细依据\进度管理计划\资源需求（更新）关键路径法（CPM）\进度压缩\仿真（进度模型）\资源平衡\关键链\项目管理软件\假设情景分析\所采用的日历\提前和滞后\计划评审技术（PERT）进度控制项目进度计划\绩效报告\已批准的变更需求\进度管理计划项目进度计划（更新）\变更需求\建议的纠正措施\取得的教训进展报告\进度变更控制系统\绩效测量\项目管理软件\偏差分析\计划比较甘特图整体管理范围管理进度管理领域管理过程输入输出工具和技术。

一级建造师考试《项目管理》背记口诀
对于一级建造师考试《项目管理》的背记，可以参考以下速记口诀：
1.建设工程项目管理的内涵：一时间、两手段、三目标。

即自项目开始至项
目完成的时间，项目策划和项目控制的手段，以及项目的费用目标、进度目标和质量目标。

2.项目管理规划大纲内容：概凡通信收疯母猪，狗子笨尽量安静。

即项目概
况、项目范围管理规划、项目沟通管理规划、项目信息管理规划、项目收尾管理规划、项目风险管理规划、项目管理目标规划、项目管理组织规划、项目采购与资源管理规划、项目成本管理规划、项目进度管理规划、项目质量管理规划、项目职业健康安全与环境规划。

施工项目管理与项目成本控制1. 引言在施工项目中，项目管理和项目成本控制是至关重要的部分。

有效的项目管理可以确保项目按计划顺利进行并达到预期目标，而项目成本控制则是确保项目在预算范围内完成的关键。

本文将介绍施工项目管理的基本原则和常用方法，并探讨项目成本控制的关键问题和策略。

2. 施工项目管理2.1 项目管理概述项目管理是指在规定的时间内，利用一定的资源，通过科学的管理方法和技术手段，组织、指挥和控制项目各项工作，实现项目的目标和要求。

项目管理的目标是在满足质量、时间、成本等约束条件下，实现项目的目标产出。

2.2 项目管理原则项目管理的实施需要遵循一些基本原则，以确保项目的成功完成。

以下是几个重要的项目管理原则：•明确目标和约束条件：项目的目标和约束条件要在项目启动阶段明确，并向项目团队进行明确的沟通和指导。

•做好项目计划：项目计划是项目管理的基础，需要细化项目的各项任务、资源需求和时间安排，并制定合理的项目进度和里程碑。

•分工合作：项目团队需要根据项目计划进行分工合作，明确各自的职责和工作内容，并保持良好的沟通和协作。

•风险管理：项目管理需要关注风险，制定相应的风险管理策略，并随时跟踪和控制项目的风险情况。

•监控和控制：项目管理需要监控项目的进展和执行情况，及时调整项目计划，确保项目按时、按质、按量完成。

•团队管理：项目管理需要重视团队管理，建立良好的团队文化和团队合作机制，激励团队成员发挥潜力，共同推动项目的成功完成。

2.3 项目管理方法在实际的施工项目中，常用的项目管理方法包括：•甘特图法：甘特图是一种项目进度管理方法，通过可视化的方式展示项目的任务和时间安排，以帮助项目管理者和团队成员了解项目进展情况和任务优先级。

•里程碑法：里程碑法是一种将项目分解为若干个关键阶段的方法，每个阶段都有一个明确定义的目标和里程碑节点，通过控制和检查里程碑节点的完成情况来控制项目的进展。

•PERT/CPM法：PERT/CPM法是一种使用网络图的项目管理方法，通过网络图的方式表示项目的各项任务和其之间的关系，计算出项目的关键路径，以确定项目的最短工期和资源需求。

建筑工程项目管理实操一、前言在建筑工程项目中，项目管理起着至关重要的作用。

良好的项目管理能确保工程的进展顺利、质量可控、成本可控。

本文将从实操的角度出发，介绍建筑工程项目管理的相关内容。

二、项目立项1. 项目背景在开始进行任何一个建筑工程项目之前，我们需要先对项目的背景进行充分了解。

包括项目的目标、需求、资源等。

2. 项目可行性研究项目可行性研究是项目管理的重要一环。

通过对项目的各项因素进行全面评估，确保项目的可行性，包括市场状况、技术要求、法律政策等。

3. 项目立项项目立项是对项目进行正式认可的过程，需要经过相关部门的审核和批准。

在项目立项时，需要制定项目管理计划，并明确项目的目标和需求。

三、项目计划1. WBS（工作分解结构）WBS是将项目按照工作包和阶段进行分解，形成层次结构。

通过WBS，可以清晰地了解项目的任务分解，明确各个工作包的责任和依赖关系。

2. 关键路径法关键路径法是一种用来确定项目最短工期和各个任务最早开始时间与完成时间的方法。

通过关键路径法，可以有效地控制项目的进度，避免延迟。

3. 甘特图甘特图是一种以时间为轴，通过条形图展示项目各个工作包的起止时间、工期等信息。

通过甘特图，可以直观地了解项目的进度和工作包的交叉关系。

四、资源管理1. 人力资源管理建筑工程项目需要涉及到各个专业领域的人才，包括项目经理、设计师、工程师等。

合理的人力资源管理可以确保项目团队的协同作战。

2. 物资资源管理建筑工程项目需要大量的物资支持，包括建筑材料、设备等。

合理的物资资源管理可以确保项目的顺利进行，避免资源浪费和不足。

3. 财务资源管理建筑工程项目的财务管理是确保项目成本控制的重要一环。

准确的成本估算和预算编制可以帮助项目团队合理分配财务资源。

五、风险管理1. 风险识别与评估在建筑工程项目中，风险无处不在。

通过对项目进行全面的风险识别和评估，可以提前制定风险应对计划，并做好应对措施。

2. 风险控制与监控建筑工程项目的风险控制是确保项目顺利进行的关键。

可行性研究包括如下：1、确定项目规模和目标2、研究正在运行的系统3、建立新系统的逻辑模型4、推荐可行性方案5、编写可行性研究报告6、递交可行性研究报告可行性研究报告包括编写的内容：1、引言2、可行性研究的前提3、对现有系统的分析4、可选择的其它系统方案5、投资及效益分析6、社会因素方面的可行性7、所建议的系统8、结论项目评估报告包括的内容：1、项目概况2、评估目标3、评估依据4、评估内容5、评估机构与评估专家6、评估过程7、详细评估意见8、潜在的风险9、评估结论10、进一步的建议制定项目计划包括的内容：1、项目总计划（范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划，活动排序、费用估算、进度计划、费用计划）2、项目辅助计划（质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等）制定项目计划存在的问题：1、初期的项目计划粒度过小，没有把握好项目计划的层次性2、制定项目计划时没有和客户、公司领导及项目组人员进行及时沟通3、制定的项目计划不切合实际。

采取如下措施补救：1、重新制定一份较粗粒度的，切实可行的整体项目计划，而由项目组人员根据项目计划来制定个人项目计划2、将项目计划与项目组人员、公司领导、客户进行沟通，并及时修正，必要时还可以开会讨论。

3、在项目组建立起变更控制系统。

项目干系人需要重点关注的对象：1、客户、用户、项目投资人、项目经理、高层管理人员、反对项目的人和施加影响者等如何分析项目干系人：1、识别项目干系人、然后再分析项目干系人的重要程度，接着进行项目干系人的支持度分析，最后针对不同的项目干系人，特别是重要的项目干系人，给出管理项目干系人关系的建议，予以实施。

案例中存在的问题：1、没有仔细分析项目的干系人，导致项目干系人关系管理失败。

2、项目缺乏新动力信息技术部门的支持。

3、项目计划沟通不够4、作为项目的承建方承担的责任过重。

如果我是项目经理，我将采取如下措施：1、与公司销售部门负责此项目的营销人员作一次细致的沟通，全面识别并分析项目干系人。

工程项目管理的四控、六管、一协调！一、四控制（简称四控）四控制的基本内容：项目工程进度控制；项目工程质量控制；项目工程安全控制；项目工程成本控制。

1、项目工程进度控制：从项目的前期洽谈到工程的正式开工建设，都必须有完整的进度计划、进度实施、进度检查和适当的调整等等，对影响进度计划的问题尽快进行排查和处理，只有在很好的开展这些工作，才能保证工程的进度计划顺利的开始了。

2、项目工程质量控制：项目工程质量所涉及的主要有三个方面，包括国家规定的质量目标、内部工程质量目标、客户质量目标；一般在工程质量的实际定位中，国家规定的质量目标用来监督和控制，公司内部的质量目标为日常监督和控制，客户质量目标往往扮演主要角色，因为“客户就是上帝”。

3、项目工程安全控制：一切“以人为本”，人的生命最重要，企业也离不开自己的生命，现代社会的不断进步，促使人们更加珍惜生命，同样，项目工程安全的控制也包括项目工程安全计划、计划的实施、计划的检查、特殊事件的处理等等，一般情况下，很多企业是工程安全与质量是挂钩的，由个人或部门（组）实施。

在工程安全方面需要全员参与，并且要时时刻刻都要抓安全这项工作。

4、项目工程成本控制：企业的运作是需要在各方面不断的进步，没有那一个企业是不重视成本控制这项工作的，特别是现在各行业的激烈竞争。

项目成本控制包括成本计划、成本计划的实施与控制、成本的核算、成本的分析和考核等。

二：六管理六管理的基本内容：项目工程的现场管理；项目工程的合同管理；项目工程的信息管理；项目工程的生产要素管理；项目工程的竣工验收管理；项目工程的后期管理。

1、项目工程的现场管理：“安全施工，文明施工”，这是每个工程的首要任务。

项目现场管理的好坏很容易体现出一个企业的整体水平，也反映总包施工单位企业文化和基本素质。

项目现场管理的关键人物是项目经理，他（她）应该按照施工组织设计的要求，全面实施现场的各种施工调度、安全文明施工等。

2、项目工程的合同管理：项目工程合同主要有项目招投标文件，项目工程合同的签订，项目合同的执行，项目合同的变更，项目合同的违约；索赔；争议，项目合同的终止和评价等等，项目工程合同的管理原则上只能有部门中高层人员参与，因为合同的管理还会涉及到甲乙方的商业机密。

食堂小炒运营方案一、项目背景食堂小炒是一种广受欢迎的餐饮方式，它的特点是菜品丰富多样、口味独特、价格实惠，受到了广大消费者的喜爱。

在大型企事业单位、学校和商业综合体中，设立食堂小炒是一种常见的餐饮模式，可以满足人们日常用餐的需求。

然而，随着餐饮市场的竞争日益激烈，食堂小炒的运营与管理也面临着诸多挑战，需要制定科学的运营方案，提高服务质量和经营效益。

二、市场分析目前，随着经济的不断发展，人们的生活水平不断提高，对餐饮品质和服务要求越来越高。

传统的食堂小炒经营模式已难以满足人们的需求，出现了许多新的竞争对手，如快餐店、特色小吃店等。

在这样的背景下，食堂小炒的经营者必须不断创新，提升品质，增加特色，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

三、运营定位食堂小炒的运营定位应根据所在地区的消费水平、人群特点和竞争状况而定。

首先，要根据消费者的需求和口味特点，制定出适合当地市场的菜品组合，包括家常菜、特色小炒、地方美食等。

其次，要结合所在地区的消费水平和人群特点，制定出合理的价格策略，保持价格的优势性。

最后，要根据竞争对手的情况，确定自己的经营特色，比如口味独特、服务周到、环境舒适等，吸引顾客。

四、人员培训提供优质的服务是食堂小炒的核心竞争力，而良好的服务离不开专业素质高、技能过硬的员工。

因此，食堂小炒经营者需要加强员工的培训和管理，打造一支高效的服务团队。

培训内容包括服务礼仪、菜品知识、卫生安全等，培训形式可以包括集中培训、岗位培训和实习锻炼等。

通过不断培训，提高员工的服务意识和专业水平，提升整体服务质量。

五、菜品开发菜品是食堂小炒的核心竞争力，因此菜品的开发是经营者的重要任务。

菜品要求口味鲜美、菜品丰富多样、质量可靠。

可以根据季节变化、人群口味、特色美食等，不断开拓新的菜品。

此外，对菜品进行良性的定价，合理的菜品搭配和多样化的选择也能吸引更多的消费者。

六、供应管理食堂小炒的供应管理包括原材料采购、供应商选择、物流管理等。

施工项目管理与项目成本控制随着建筑业的发展，施工项目的管理和项目成本控制变得越来越重要。

施工项目管理包括计划、组织、执行和监控项目的所有活动，以确保项目能够按时、按质量要求完成。

而项目成本控制则是在项目管理的基础上，通过合理的控制预算和成本，达到最优的经济效益。

本文将从施工项目管理和项目成本控制的角度，探讨如何提高项目的管理水平和成本控制效果。

首先，施工项目管理的关键是合理的项目计划。

项目计划包括项目的目标、任务和工期，并根据实际情况进行合理的调整和优化。

项目计划的制定要考虑各种资源的有效利用，充分考虑人力、物力和财力等资源的需求和供给，确保项目能够顺利进行。

在项目管理中，需要制定详细的施工方案和施工计划，明确各个工序的顺序和配合关系，合理安排施工进度和工期，及时发现和解决问题，确保项目按时完成。

同时，项目管理中还需要建立高效的沟通机制和信息反馈机制，确保项目各方之间的沟通畅通，及时共享项目进展和问题信息，以及时作出调整和决策。

其次，项目成本控制是项目管理的重要组成部分。

合理的项目成本控制有助于提高项目的经济效益，减少浪费和成本超支。

项目成本控制包括初期成本控制和项目过程成本控制两个方面。

初期成本控制主要是在项目启动阶段，通过详细的项目预算和成本估算，将项目的成本控制在合理范围内。

项目过程成本控制主要是在项目执行阶段，通过制定详细的成本计划和成本控制措施，及时掌握项目的成本情况，分析和解决成本偏差和超支问题。

项目成本控制还需要建立完善的成本核算体系和成本控制指标，以及时监控项目的成本情况，及时调整和优化成本控制措施，确保项目成本控制效果。

在施工项目管理和项目成本控制中，还需要注重项目的质量管理和风险管理。

施工项目的质量管理是保证项目质量的关键，包括规划和实施质量控制措施，确保项目按照预期质量完成。

风险管理则是为了应对项目中可能出现的各种风险和问题，采取相应的风险控制和应急措施，降低项目的不确定性和风险。

工程项目施工管理制度为提高建设工程施工项目管理水平,促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化,规范建设工程施工项目管理行为、明确企业各层次及人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部,特制定项目施工管理制度;一、建立施工项目部组织管理机构见另表二、工程项目施工前准备1、施工准备工作组织及时间安排;2、施工技术准备及编制施工计划;3、施工现场准备、后勤服务;4、施工队伍和管理人员的管理培训准备;5、施工物资、机械、设备的准备;6、资金准备;三、项目部管理人员定编1、项目经理1人；生产经理1人；技术负责人1人；后勤经理1人；材料采购、供应3人兼采购员、库管员等；土建施工员3～4人；电气施工员2人；财务、预算2人兼施工员；安全员1人；施工技术部4人兼测量员、资料员、试化验及送检；质检员1人；机械设备、电工2人；食堂6～12人；保安员6～10人；2、入职录用登记：登记时提交本人身份证复印件与一寸红底彩色近照二张,填写入职录用登记,并办理工作卡或施工证;试用期满签订劳动合同;3、项目经理职责及项目副经理职责另附;4、项目总工程师职责及施工技术部职责另附;5、物资供应部职责及机械设备部职责另附;6、后勤保障部职责另附;7、安质部职责、质量工程师职责及安全工程师职责另附;8、土建、给排水、电气工程师职责另附;9、试验员、材料员及管库员岗位职责另附;四、项目部作息、考勤及工资制度负责人：项目经理1、上班制度正常工作时间：上午：7：30～11：30；下午：2：00～6：00；国家法定节日“十一”、“五一”、“中秋”等休息一天,“春节”视情况确定休假时间,并作好节假日的值班安排,其他均为正常工作时间;2、考勤制度项目部管理人员的考勤由部门经理、项目负责人用考勤表格统一考勤,在每月3日前由项目经理签认后上交项目部财务部进行工资核算;3、加强对事假、病假等请假的管理项目部管理人员因事、因病需要请假必须向部门负责人及项目经理请假;一天内由部门负责人审批,三天内由项目经理审批,超过三天需报请公司批示,否则按旷工处理;凡旷工者按双倍天数扣发工资;凡请事、病假者,事假原则上按事假天数扣发工资,病假视情况酌情扣发;其他假期视情况而定;考勤表、请假表4、工资结算及发放：A、项目部财务根据每月3日上交的考勤表核算员工工资,并编制工资表由员工签字确认;B、项目部主要管理人员视情况缴纳一定数额的工程施工管理信誉保证金,具体情况由项目部申报经公司审批为准;暂行C、在每月10日项目部按工资表将员工工资足额发放,并汇存至个人银行账号;D、工程施工班组的员工工资按分包劳务合同相关条款结算发放;五、门岗保卫制度部门负责人：行政经理；管理者：保安队长1、门岗保安人员在办完入职审批手续后,统一着装及配备相应的对讲设备上岗执勤,执勤时要认真、礼貌;见到公司领导及项目部领导要起立行礼;保安队长要加强队员的执勤管理、素质培养;保安队长直接对行政经理负责;2、工程项目所有施工人员必须佩戴施工证,未戴施工证者一律不得进入施工现场,非本工程项目施工人员进入施工现场必须出示相关证件并进行登记后方可进入;否则,保安人员采取相应手段以与制止;3、禁止各类收旧、买卖等闲杂人员进入工地宿舍或施工现场;如发现各类收旧、买卖等闲杂人员进入工地宿舍或施工现场要对当班保安处罚50元并对保安队长处罚100元;4、凡现场发生打架、斗欧和黄赌毒及相关治安保卫事件,保安员均应及时主动出面制止并报告保安队长和行政经理,由项目经理对当事人和施工队视情节轻重各处以500～2000元罚款,罚施工队1000～5000元并赔偿相关损失或移送当地公安机关处理;罚款由当事人的所属单位在二天内以现金方式交到项目部财务,逾期一天罚款金额增加一倍；逾期二天罚款金额增加二倍；最高罚款金额增加五倍并在支付劳务费时加以扣除;5、上班时间严禁打瞌睡,不得与他人闲谈或离开工作岗位,不准看书、报、写信及做与值班无关的事情;发现一次视情节轻重罚款50～100元并在下月工资发放时扣除;6、保安工作要24小时值班,做好保安人员的排班执勤计划,作好重要事项的记录；加强夜间安全保卫工作,增加防火、防盗、防爆及消防检查和宣传力度,提高工程项目的安全管理;保安人员在执勤过程中不得玩忽职守、监守自盗,一经发现立即开除;7、加强车辆进出登记管理,所有车辆包括办公用车除建设单位办公车辆外原则上一律停泊在施工现场以外不得进入工地;凡是运送材料进入施工现场的车辆只做车牌、材料名称登记后进入,卸完材料后空车经门岗检查登记后放行；凡是外出特别是载有货物出行施工现场的车辆一律到项目部申报货物名称、规格、数量并申办车辆外出放行单,方可在门岗登记放行;车辆出入放行单对于不办理出入手续强行出行的,给予责任人或劳务队每次500～1000元的罚款;8、申办车辆外出放行单分三种情况；①、申办施工队伍退场车辆外出放行单：申办施工队伍退场车辆外出放行单时,到行政经理处领取各管理部门材料库管员、工长、预算员、财务、生产经理、行政经理等六方的会签表,各管理部门会签后,最终由项目经理签字方能生效;②、申办施工队伍材料运输车辆外出放行单：到行政经理处领取材料运输车辆外出放行单,由材料库管员、行政经理、生产经理和项目经理签字后方能生效;③、申办公司材料运输车辆外出放行单：由材料库管员、生产经理、行政经理签字后方能生效;9、保安队长每天下午16：00时负责对宿舍区的巡视、巡查,发现问题及时报告和解决,由行政经理对违反宿舍管理制度的行为按宿舍管理处罚条例进行处罚;六、项目部食堂部门负责人：行政经理；管理者：食堂管理员：食堂均由项目部负责管理,分项目部管理员工食堂小食堂和项目部施工人员食堂大食堂;项目部管理员工食堂小食堂：主要为项目部管理员工、监理、业主及其他管理人员的就餐处;各单位的就餐人员应提前向项目部申请,所有就餐人员采用分餐制;餐费的标准分别为：早餐：3元；中餐：8元；晚餐：6元;监理单位和业主及其他管理人员就餐分别按就餐时段登记造表分别由监理总监和业主现场负责人及其他单位负责人签字认可备案,按餐费的标准收取费用,其他视情况而定;项目部施工人员食堂大食堂：主要是项目部所有施工人员、后勤服务人员、机械设备人员、保安等人员的就餐处;炒菜口味主要是川菜和广东菜两种;餐费的标准分别为：早餐：3元；中餐：6元；晚餐：5元；加班就餐为5元;中餐和晚餐设有小炒,每餐餐费为10元;所有就餐人员用餐票购餐,不得使用现金购餐;总包单位的施工队伍购买餐票时由管理人员统一到食堂管理处登记购买；非总包施工队伍购买餐票时收取15%的食堂管理费,同样由管理人员统一到食堂管理处登记购买,餐票不得由个人购买;就餐时间：早餐：06：00~7：15；中餐：11：30~12：30；晚餐：18：15~19：15；晚上加班加餐另行规定;食堂主副食采购管理：油、盐、酱、醋、菜、粮的采购由食堂管理员统计、计划、购买,大小食堂班组长检查、验收;行政经理和财务人员定期以10天为期对油、盐、酱、醋、菜、粮的采购价格进行抽查,对各炒菜单价进行评核,发现问题要查明原因并及时整改;严禁贪污、浪费,对贪污、浪费的责任人一经发现处以500～1000元罚款并驱逐食堂;通过对食堂主副食采购价格的抽查和对各炒菜单价核算,由行政经理和财务人员主持每月进行一次成本核算并公示;工地设一个小卖部,所有商品的批发、销售均由行政经理和财务人员负责管理和核算;每月大小食堂、小卖部的成本核算结果直接报送项目经理;食堂管理流程：主副食材料采购食堂班组长验收饭菜的制作、加工供餐食堂核算月;食堂通则1、食堂必须办理食品卫生许可证,炊事人员必须办理健康证;食堂所有炊事员包括食堂管理员在上岗前应由行政经理加强思想教育、食品安全教育和专业培训,要以人为本,为员工服务,为生产服务;大小食堂所有炊事员包括食堂管理员在内均要交纳2000元安全管理押金,待正常退场时如数退还;2、所有食堂的炊具一星期必须进行一次消毒,星期天下午14：30～16：00时进行一次大扫除;由行政经理进行检查,如发现消毒和清扫不彻底将处以500～1000元罚款,由全部食堂人员均摊,并对食堂管理员处以100～300元罚款;3、生、熟食品应分别处置;蔬菜、食物的保管决无腐烂和变质现象,确保饭菜质量;对剩菜、剩饭要集中处置,在就餐的地方设置集中收集剩菜、剩饭桶,由行政经理安排收潲水的人员清运;4、食堂原材料的采购、储存、保管应有严格制度,保持食堂内的清洁卫生,做好灭“四害”措施;闲人不得进入食堂内;5、杜绝和控制食品中毒事件,一旦发生食品中毒事件应立即保护现场,封存可疑食品,并及时报告当地卫生防疫站,以便查明原因;6、根据就餐人数控制每餐饭菜供应量,保证一日三餐的饭菜质量、卫生及正常服务;就餐时员工应自觉排队买饭;禁止乱丢乱抛剩饭剩菜,吃剩的东西要倒在专用的桶里,否则处以50元～100元的罚款;7、禁止与食堂炊事员发生冲突,员工对食堂有意见可以向食堂管理人员或向项目部领导反映;食堂是员工的就餐场所,严禁在食堂周围打架、滋事、围堵,否则将对责任人及单位处以2000元～5000元的罚款;情节严重的送交公安机关处理;8、做好夏季防暑降温工作,设置茶水供应点,提供相应的消暑降温食品,确保安全生产;七、临水临电临舍及环境卫生管理部门负责人：生产经理和行政经理；管理者：水电工长1、加强临时设施宿舍、食堂、临时厕所及冲凉房环境卫生管理,节约用水用电,提高安全用电意识,定期进行检查;2、施工现场要天天打扫保持整洁卫生,严禁随地大小便;施工区、生活区、办公区的厕所及冲凉房要做到经常清扫,经常消杀蚊蝇,防止疾病流行;项目部提供相应的热水满足人员冬季冲凉的需要;3、施工区、生活区、办公区要有明确划分,设置标示牌,明确责任人;施工区责任人为生产经理,生活区责任人为行政经理,办公区责任人为技术经理;区内的卫生要有专人随时清扫;区域内严禁聚众斗殴、酗酒闹事、损坏公共设施、赌博,违者将对当事人加强教育或进行处罚;4、员工宿舍、办公室卫生管理：员工宿舍、办公室卫生要天天打扫,保持整洁有序、清洁明亮;宿舍内的卫生由员工每天自己负责轮班清扫,确保宿舍内的环境卫生;5、宿舍区、办公区卫生管理细则:宿舍区每天上午10：00时进行区域内卫生清扫,垃圾清运；办公区的卫生为上午7：30时进行清扫及垃圾清运；宿舍区、办公区及施工现场的厕所要每天分上午和下午各打扫一次；主要办公室室内如会议室的桌椅、地面等卫生每天清扫两次,上午一次为07：00时；下午一次为13：30时;6、每周六上午9：00时由行政经理、生产经理和技术经理带队有安全员、水电工长及施工队伍管理人员参加,对施工区、生活区、办公区的环境卫生进行检查,要进行评比、总结,存在问题要及时整改,对环境卫生较差宿舍、单位和责任人进行处理;处理分三级：周例会通报批评、挂黄牌、罚款200～500元;八、宿舍区管理细则部门负责人：行政经理；管理者：保安队长、安全员宿舍管理制度1、每间宿舍要定员定编,各宿舍必须选派卫生、治安、防火负责人,并将各负责人上报项目部后公示;2、严禁在宿舍区内乱拉电线、灯头、插座、电炉,将衣物挂在电线上,注意防火,防止触电;宿舍内的照明设备全部采用节能照明灯管,功率不超过20W;3、严禁私自搭设床铺、私拆宿舍周围的围护栏及公共设施,确保宿舍区域安全;4、不得私带家属、女朋友、老乡在宿舍区域内过夜,遵守作息时间;5、严禁在宿舍内赌博、喝酒、喧哗、私拿私用他人生活品及生产工具;6、共同搞好室内外环境卫生,衣物、蚊帐、被席毛巾,鞋要放置整齐,不得乱丢纸屑、杂物、预防疾病流传;7、遵守食堂规定,依次排队开饭,讲文明,严禁插队、喧哗;讲究卫生,剩菜剩饭严禁乱倒;8、严禁打架,发扬团结互助友爱的集体精神,互相监督共同遵守执行,发现问题及时汇报,任何人不得打击报复;9、上班期间宿舍必须将门锁好,把灯和风扇等电器关掉,用水完毕后及时关掉水龙头;晚上十点半统一关闭照明电源,加班情况另作调整;10、不准躺在床上吸烟,防止火灾发生,宿舍内必须设烟灰缸;宿舍管理处罚条例为了强化治安管理,保证工程施工人员的生产、生活秩序、安全顺利,特指定本条例;1、各宿舍未选卫生、治安、防火负责人罚施工队100元；卫生负责人未起作用,宿舍内卫生差,被子、毛巾、鞋不成一条线,罚卫生负责人每次50元;2躺在床上吸烟,不设烟灰缸；随便乱接电线插座,使用电饭煲、电炉、电热杯者,每人每次罚款50元;3、宿舍区发生打架斗殴者,双方各罚款500元并赔偿相关医疗费用；打群架有管理人员参与的,每人每次罚款500～2000元,并罚施工队1000～5000元;对责任者视情节轻重给予2～5倍罚款;4、宿舍区周围环境卫生差,罚施工队200～500元,仍无改善时加倍处罚;5、上班期间宿舍不关灯、不关风扇每次罚施工队200元；水龙头长漏水不修理罚施工队每次100元;6、发现在宿舍内聚众赌博、传看淫秽物品者每次罚施工队500～2000元,触犯刑律的追究刑事责任;7、私自留宿他人者包括家属,每次罚款100元;8、挪动、破坏消防器材者除赔偿消防器材外每次罚款100～500元;9、各施工队必须按指定区域就住,违者罚施工队500元;对以上各条罚款的当事人由当事人的所属单位垫付或施工队限二天内将罚款以现金方式交到项目部财务,逾期将每天追加一倍罚款,最高追加罚款金额为五倍;情节严重者依法追究其法律责任;八、工程项目专业培训总负责人：项目经理；管理者：生产经理、项目技术总工和行政经理专业培训分项目部管理人员的培训；各分包单位、各施工作业队伍的培训；后勤服务及管理培训和项目部特殊工种人员培训共四部分;1、项目部管理人员的培训内容：A、项目管理思维的培训,明确各职能部门专业职责,责任划分,提高施工管理水平;B、项目部管理制度的学习,全面掌握相关管理工作流程;C、项目工程管理细则的培训;2、各分包单位、各施工作业队伍的培训内容：⑴、生产经理培训内容：进场前的施工现场文明施工管理及安全教育,对各施工工种的作业内容、范围、施工操作规程的培训及施工技术交底;管理者是生产经理和项目技术总工,参加培训人员有各施工工种工长、班组长、各工种骨干人员;⑵、项目技术总工培训内容：对施工质量技术要求及施工安全技术操作规程的培训,提高工程施工质量、安全、进度的管理;对分部分项工程的工作重点、施工方案及措施的培训及施工技术交底;管理者是生产经理和项目技术总工,参加培训人员有各施工工种工长、班组长、技术员、安全员、资料员;⑶、行政经理培训内容：工程管理流程的培训,本工程各项施工管理规定及处罚条例;上岗及岗位培训质量意识、安全意识、班组管理、作业流程、管理制度;管理者是行政经理,参加培训人员有各施工工种工长、班组长、安全员、材料员、财务及预算人员;⑷、施工队伍的合同交底培训：由预算员将施工队伍与项目部签订的劳务合同条款内容逐条向施工操作人员讲解清楚,违反合同条款将要受到处罚;合同管理由项目经理、行政经理和预算员共同管理;3、后勤服务及管理培训内容：后勤服务有保安、食堂、材料、财务、预算等相关专业,由行政经理组织各专业人员进行培训,使其明确本工程项目部的管理内容,掌握各专业管理制度及处罚条例,更好地自觉地为一线生产服务;4、项目部特殊工种人员培训内容：特殊工种有电工、架子工、电梯司机、塔吊司机、电焊工、塔吊指挥等专业,由技术经理、安全员组织各特殊工种专业人员的培训,内容有特殊工种操作规程、各专业的技术规范及管理操作流程;5、项目专业培训应分阶段、分区段、分专业：所有项目专业培训应随着工程施工过程分不同时间、不同结构、不同专业连续不断的进行培训,特别是工程安全控制的培训尤为如此,各专业的安全负责人要每月组织至少二次安全培训,增强各专业安全负责人的安全意识,及时发现安全隐患,认真加以整改,减少安全事故的发生;6、施工现场应急事件通告制度：所有项目管理人员特别是项目安全员的通讯手机必须24小时畅通,否则,将按每次50元处罚;项目施工过程中如遇到突发事件,在突发事件现场的管理人员在做好现场抢救的同时将突发事件的时间、地点、经过和采取的措施首先报告上级主管负责人,上级主管负责人报告项目经理;项目主要管理人员及时赶赴突发事件现场督导解决;平时要充分了解和掌握工程项目周围的救援资源,如消防器材、医院等,做好突发事件的抢救和救援预案,确保抢救和救援及时、有序、有效;九、工程项目部管理部门负责人：项目经理；管理者：生产经理、项目技术总工和行政经理创建品牌管理模式；追求工程效益优先；提高工程服务能力；加强施工安全意识；确保优质工程实施;1、经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构,选择、聘任管理人员,确定管理人员的职责,并定期进行考核、评价和奖惩;组织制定施工项目的各项管理制度,协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项;2、对各分包单位的施工资质审核、各施工作业队伍的素质进行评估,确立施工队伍;3、编制项目经理部的规章制度,明确各职能部门的职责范围和工作重点;4、对作业队伍和分包人实行合同管理,并应加强控制与协调,组织工程竣工验收,编制工程结算;5、工程项目管理总结、工程项目部解体;十、分包单位及施工作业队伍进、退场管理部门负责人：项目经理；管理者：生产经理、项目技术总工和行政经理分包单位及施工作业队伍进场流程：施工作业队的审核、确定工程施工合同条款谈判签订劳务分包合同进入施工现场前安全、文明施工教育工程专业培训各项管理制度的签认书办理施工证办理意外保险缴纳工程施工保证金统一配发安全防护工具办理进场施工申请确认书进场施工;分包单位及施工作业队伍退场流程：分包工程合同分部分项工程施工完成质量安全工期检查验收退场前生活宿舍区卫生清扫、垃圾清运制定收尾、维修及人员安排方案办理劳务结算、预留工程保修金办理退场申请确认书工人工资是否足额发放施工队伍退场;分包单位及施工作业队伍进、退场管理制度：各分包单位必须建立健全安全、质量管理保证体系,根据工程总施工计划编制施工队伍的规模、进退场计划,组织制定分包单位、施工队伍的各项管理制度;1、审核、评估,确立施工队伍;A、审核施工资质、管理人员素质、管理水平的高低及实力,以及再建工程项目的考察;B、提交项目管理方案、管理人员名单,拟交施工合同样本及相关单价;C、经综合评估,确立分包施工队伍,签订工程劳务分包合同;合同生效时间为办理进场施工申请确认书的时间,同时按有关规定办理施工人员意外伤害保险;施工队需交纳10～30万元的工程施工保证金;D、经过项目部工程专业培训,掌握工程管理制度及处罚条例,签认工程管理制度及处罚条例确认书,所有管理人员及施工人员办理施工证,统一配发安全防护工具;办理进场施工申请,由生产经理签发施工任务单后方可进行工程施工;F、施工证办理及配发安全防护工具办法：⑴、施工证办理办法：所有管理人员及施工人员交三张红底免冠彩色照片,报填施工人员登记表办理施工证;施工证办理收取10元工本费及40元押金,正常退场时押金退还;⑵、配发安全防护工具办法：为工程项目管理的统一,所有安全防护工具必须由项目部材料采购部门统一采购,安全帽要分色采购和有安全认证的安全带;管理人员、安全员、质检员和施工人员分别配发不同颜色的安全帽,脚手架操作工人配发安全带;安全帽和安全带统一向配发单位按材料采购价格划拨,各施工队不得自己采购;2、确立进场时间;A、根据工程项目的实际情况,编制施工工种、人员数量及用工计划,确定进场时间;B、由项目部施工技术部安排工程技术交底,进行现场安全教育、施工质量技术要求及施工安全技术操作规程,统一思想,提高施工人员的质量、安全意识;C、明确施工任务,服从项目部统一指挥、调配;3、明确退场条件：分正常和非正常两种退场情况;⑴、分包单位及施工作业队正常退场：A、分包队伍在圆满完成全部合同施工任务后,经相关质检部门检查、验收并达到施工技术规范要求后,方可办理退场手续,进行部分人员的退场;B、退场时可向我方办理分包单位退场会签申请表退场申请,经我方各部门审核、项目经理批准后,给予发放材料、设备离场证;C、办理工程结算：工程结算流程：分部分项工程施工核算工程量质量安全检查验收工期控制指标以工程质量安全工期等指标按比例结算;根据劳务合同相关条款办理工程结算,分部分项工程合同单价应与工程质量、安全、工期等指标挂钩：工程各项工程指标经检查达到优良按100%合同单价结算；工程各项工程指标经检查达到合格按85%合同单价结算；工程各项工程指标经检查达不到合格必须进行整改达到合格后按90%合同单价结算;C、作好分部分项工程的收尾工作,根据工程分包合同积极配合项目部结算部门办理分部分项工程结算,预留工程保修金;D、收取工程款并发放工人工资,办理退场手续;⑵、分包单位及施工作业队非正常退场：根据分包合同的相关条款,凡属于非正常退场的分包单位及施工作业队均不予结算,不退还施工保证金,一切经济损失由劳务合同分包单位承担;有以下行为和事实之一的均为不能履行劳务分包合同属非正常退场范畴：A、因分包单位自身原因不能完成工程施工任务的；B、不服从管理,不听从指挥,情节严重的；。