重点客户管理培训课程.pptx

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重点零售客户管理教程.ppt

重点零售客户管理教程.ppt1、重点零售客户管理培训主要的零售业态主要的零售业态零售经营形式划分依据大型综合超市〔hyper-market)顾客：步行25分钟的家庭消费者产品：至少20个类别20000个SKU面积：大于2500平方米客单价：80%在26-200元之间超级市场(super-market)顾客：步行12-15分钟以内的家庭主妇产品：10个类别及5000个SKU以上的供应面积：100-2500平方米客单价：80%在25-100元之间便利店(ConvenientStore)顾客：步行5分钟以内的个人消费者产品：大于6个类别面积：80-2、100平方米特点：营业时间长客单价：68.2%小于20元8%大于40元极少超过100元零售渠道的进展状况强调效率优化本钱重视信息K/A高速进展的缘由有关K/A重要性的两个概念概念一：WinwiththeWinner概念二：CatchthePremiumShareK/A渠道的进展趋势：集中：海外扩张：多模式经营先进的管理技术和经营理念从终端向上进展整合零售商的根本财务模式零售商的利润来源零售商的获利方式产品毛利最大化商业毛利最大化业务延展性收入零售商的利润来源产品毛利商业毛利会员费财务杠杆利润非产品毛利性利润Hy3、per的产品平均获利水平国内Hyper的平均运营费用率——15.6%国内Hyper的平均产品获利——10.8%GAP=-4.8%Wal-Mart 的数字：平均运营费用率——17.5%平均产品获利——20%GAP=+2.5%产品毛利导向的Wal-Mart人类历史上最大的经营规模全球4189家门店反托拉斯法容忍的最大限度销售额占比Wal-Mart2022年全球销量2165亿美元纯利53亿美元利润率2.45%零售商的生存之道自有品牌(PrivateLabel)选择价格敏感的产品〔如香皂〕不低于leadingbrand 〔4、力士〕的质量设计于加拿大品控中心在美国低于leadingbrand 至少25%的价格让选购心动的两个新产品理念一个新SKU上市的时候是厂家投入最大的时候一个新SKU上市的时候也是毛利最丰厚的时候学习解决问题的技能问题解决的模式解决问题的八个工具第一层其次层第三层品类市场财务计算高效比照演绎概念VITOSelling互换贸易条件的谈判选购被灌输的三个谈判原那么尽量提出更多的要求尽量拆分贸易条件不要有过多地解释了解谈判的内容贸易条件的构成价格条件返利返佣付款条件储运条件费用条件谈判的方法了解对方的贸易条件内容各项假设前5、提具体的计算方法各项内容的必要性切忌匆忙地进入针对详情的话题谈判的方法通过个人的良好关系，同谈判对手或零售商中的其他知情人了解谈判的内部状况了解该零售商在今年制定的贸易条件策略年度贸易条件总目标对方的时间表如今的进度向其他已经开头或完成的类似谈判供应商了解状况谈判的方法预备工作列明全部工程列明可能毁灭的分歧点为每一个分歧点找到可变因素为每一个分歧点找到替代方案为每一个贸易条件设定报价、目标、底限谈判的方法数据的搜集去年的销售、利润、增长率付款时间和库存周转天数〔计算财务收益〕去年交费的具体记录去年合同的全部执行6、状况记录去年促销支持记录对方从我们的储运、残损等条件中得到的利益问题一：依据某K/A的要求，我公司的贸易条件被要求由EOM30天改为EOM60天，如何衡量这一贸易条件？有什么对策可以改善我们的境况？付款方式：方式NET30EOM30内容自零售商收到发票/货物计自零售客户对帐日计优势订单与发票和货款一一对应前期对帐工作量小劣势工作总量大，需要财务支持付款期长，简洁乱帐适用客户重视应收账款现金流的企业客户多且财务支持小的企业应用解决问题的方法——觉察问题为什么对方会提出这样的问题？对方真的是需要这样的转变还是另有所7、图而演绎出这个问题？应用解决问题的方法——理解问题我们目前的状态？责任在谁？我们的产品卖得很慢，账期小于周转天数对方需要更多的资金对方觉察我们有其他EOM60天的客户对方毁灭了财务问题与投资收益有关的几个概念：投资回报率=税前净利润/运营本钱运营本钱=平均库存+应收-应付平均库存=〔期初库存+期末库存〕/2库存周转率=销售本钱/平均库存本钱投资收益的计算：直接从货款支付期计算=年销售额X〔付款天数/365〕X银行利息依据短期投资回报率来计算：=年销售额X〔付款天数/365〕X投资回报率依据库存周转计算：=年销售8、额X[〔付款天数-平均库存周转天数〕/365]X投资回报率金帝在家乐福年销售1000万元月结45天设投资回报率为15%1000X(60/365)X15%=25万元1000X[(60-30)/365]X15%=12.5万元应用解决问题的方法——解决方案利用价格梯度，对应提价利用互换，如取消返利、扣除奉献率劝告对方从其他渠道融资问题二：零售商认为我们的销量虽然大，但总体收取的费用却特殊少，所以今年要求在贸易条件中增加年终返利的点数，我们该怎样应对？明确比照的标准同谁比我们的费用偏低比比例还是比总额横向比还是纵向比和9、去年比和其它供应商比转变比照标准选择相对数选择确定数使之不能比我们是带来客流的领导者我们是销量的奉献者我们不是费用的奉献者制造假设前提对于销量稳定的状况：返利的增长应和销售额的增长相匹配对于销量增长较快的状况〔如金帝〕：快速增长造成我们支出的费用总额超出了我们能够担当的水平，只有降低费用奉献的比率才能够维持零售费用管理问题：很多零售客户在通路建立费用方面漫天要价，如店庆费、节庆费、堆头费、新品进场费、产品推广费等。

《重点客户管理》课件

为什么需要重点客户管理
重点客户管理可以帮助企业更好地了解客户需求，提供更个性化的产品和服务。
通过与重点客户建立良好的合作关系，企业可以稳定业务，提高市场份额，并获得竞争优势。
重点客户管理的重要性
重点客户往往是长期合作伙伴，以其对企业的忠诚度和稳定性而被重视。通过专注管理重点客户，企业可以提高客户满意度、增加客户忠诚度，并获得持续稳定的收入。
重点客户管理的五大步骤1 Nhomakorabea识别客户
分析市场和企业数据，确定哪些客户是重点客户。
2
分析需求
了解重点客户的需求和偏好，以开发定制化的解决方案。
3
制定策略
制定针对重点客户的营销策略和销售计划。
4
执行计划
按照制定的策略和计划开展销售和服务工作。
5
评估效果
通过数据分析和客户反馈评估重点客户管理的效果，并进行调整和改进。
合作案例二
通过实施客户满意度调研，我们改进了产品和服务，并提高了重点客户的满意度。
合作案例三
通过推出客户保留和忠诚度计划，我们成功提高了重点客户的忠诚度和留存率。
总结和提醒
重点客户管理是企业提高市场竞争力和实现可持续发展的重要手段。通过有效的重点客户管理，企业可以实现与重点客户的良好合作关系，获取更大的商业机会并实现企业目标。
重点客户管理的关键要素
专业团队
组建专业的团队，负责重点客户的管理和服务。
有效沟通
与重点客户建立良好的沟通渠道，及时回应客户需求。
个性化服务
提供个性化的产品和服务，满足重点客户的特殊需求。
关系维护
建立信任和合作的关系，定期进行客户关系维护活动。
重点客户管理实例分享

客户(大客户)管理与建档PPT课件

5
树立目标
托尔斯泰曾说：要有生活目标，一辈子的目标，一段时期的目标，一个阶段的目标，一年的目标，一个月的目标，一个星期的目标，一天的目标，一个小时的目标，一分钟的目标。(大客户长期长线跟进，才有结果）
确定目标的理想值是多少？达到目标的可行性是多少？
6
实现目标
找到距离目标的差距制定到达目标的可行性计划（具体到时间、负责人、事项等细节）行动!马上行动（管理实现目标的过程）
双赢。即关系营销旨在通过合作增加关系各方的利益，而不是通过损害其中一方或多方的利益来增加其他各方的利益。
亲密。关系能否得到稳定和发展，情感因素也起着重要作用。因此关系营
销不只是要实现物质利益的互惠，还必须让参与各方能从关系中获得情感
的需求满足。控制。关系营销要求建立专门的部门，用以跟踪顾客、分销商、供应商及
采用新的大客户价值评估方法，将以全新视角来重新调整和划分客户群，打破行业、区域的界限，建立大客户价值金字塔，根据不同价值客户特点制订营销策略。
9
大客户建档
10
大客户的概念
大客户（Key Account/KA，又被称为重点客户、主要客户、关键客户、优质客户等）大客户是指对产品（或服务）消费频率高、消费量大、客户利润率高而对企业经营业绩能产生一定影响的要害客户（KA），而除此之外的客户群则可划入中小客户范畴。
以上每一大类都必整理。
15
大客户建档工作要点：
第一，档案信息必须全面详细。客户档案所反应的客户信息，是我们对该客户确定一对一的具体销售政策的重要依据。因此，档案的建立，除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应包括它的经营特色、行业地位和影响力、分销能力、资金实力、商业信誉、与本公司的合作意向等这些更为深层次的因素。第二，档案内容必须真实。要求调查工作必须深入实际，那些为了应付检查而闭门造车胡编乱造客户档案的做法是最要不得的。第三，对已建立的档案要进行动态管理。

关键客户管理培训讲义(ppt37张)

六、定义和选择目标关键客户
可能的开支规摸可能的边际利润；增长率；所处位置；购买因素和过程；目前供应商。
第二单元
关键客户计划
关键客户目标分析
关键客户年度报告和财务分析
关键客户内部价值链分析
关键客户购买过程和信息需求分析
一、关键客户目标分析
目的是将前面所做的行业动力分析应用到每一个具体的客户身上，以更好的了解其优势与劣势可以帮助我们明了客户如何通过使用我们的产品和服务来扩大自身优势，并尽可能缩小劣势。目标分析(行业动力)表年度报告表财务分析表
二、关键客户年度报告和财务分析
通过阅读和分析客户的公开年度报告而了解他们的经营状况财务分析表主要是针对客户财务方面的分析，其资料来源包括年度报告和其他出版物流动资产率净利润率资产回报率债务控制资产更新率
三、关键客户内部价值链分析
价值链价值链中的差异提高客户年收益的可能性费用替代的可能性避免消费的可能性创造无形价值的可能性价值链分析总结表
市场细分
2、市场细分通常分为三个步骤：第一步是研究顾客在市场上到底是如何行事第二步则需回答他们的购买原因第三步则是如何影响细分市场第四步将汇总前面已经确认的重要因素最后一步是寻找那些具有相同、相似需求的细分市场
三、市场细分在计划中的作用
1、市场细分认为企业必须从下述各种情况中选择一种：把市场定义得非常大，确保成本具有竞争力；界定一个小市场，以利于企业在该市场上发挥专业优势，从而弥补相对价格劣势。 2、下述事项对于正确定义细分市场至关重要：市场份额评估；市场增长率评估；目标顾客特征；相关竞争者识别；营销目标和战略的设定。

大客户管理课件PPT

2 识别大客户的方法
（一）二八法则
“二八法则”是意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托提出的，这个规则应用到客户管理中表明，企业80%的销售收入和利润来自仅占20%的重要客户，通常情况下，企业中销售排名最靠前的承担了80%销量的这20%的客户一般会被列为大客户，很多企业都会按照销售额这个指标来区分客户的重要性。
客户不是千人一面，因此企业需要向其提供个性化服务，重点在于该服务要满足大客户的需求同时要注重产品或服务的稳定性，长期稳定的产品或服务质量是维护大客户的根本。
第八步：如何面对客户服务挑战
02 最企好业的通客过户大回客访户是回通访过不提仅供可超以出得客到户客期户望的的认服同务，来还与提可高以大他创客们造对大户企客交业户或价易产值的品。的变美化誉度情和况忠诚。度，从而创造新的销售可能。
01
02 （2）资金、管理人员结构、支付条件等重要事项发
生变化时，应及时修正。
（3）大客户的业绩及交易额状况发生明显变化时，
必须记录其点原击因添。加标题文字点击添加标题文字
03
（4）在选定新的大客户作为营销目标时，新的档案卡至少要记录企业概况等基本项目。
04
4 附加的大客户管理卡
（（一一））客访户问关履系历的卡定义
1 大客户的概念和特征
（一）大客户的概念
大客户，也称关键客户、重点客户，是企业的伙伴型客户，具体是指对企业的长期发展和利润贡献有着重大意义的客户。一般认为，大客户就是指那些产品流通频率高、采购量大，客户利润率高、忠诚度相对较高、对企业有重大贡献的客户。
1 大客户的概念和特征
（二）大客户的特征
其一，明确本企业20%的客户是哪些；（5）准备回访资料，包括大客户基本情况、客服的相关记录和大客户消费特点等。应通过迅速的纠错，努力将客户尤其是大客户的损失降到最低，使负面影响减到最少，必要的时候要推出配套的赔偿制度。

重点客户管理培训课程

发展对客户的渗透 1. 采购 2. 市场部 3. 后勤 4. 门店运作 5. 财务 6. 门店扩张……..
KA客户的确认
家乐福沃尔玛好又多麦德龙易初永乐百安居 ……
标准:
•生意贡献大的连锁零售商
•发展快的或潜力大的
•国际性的 ……
如何提升客户管理和合作关系
数据交换信息共享合作项目量身订作的促销活动品类管理广泛的合作和各层次关系的建立
假如销售人员同其上司一起来，要求更多的折扣，更多参与促销，威胁说你将撤掉其产品，因为上司不想在下属前失掉客户。
注意折扣有其他名称：奖金、礼物、纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、希望
资金、再上市、周年庆等，都受欢迎。
随时邀请销售人员参加促销。提出更大的销量，尽可能得到更多的折扣，进行快速促销活动，用差额销售赚取利润。
North region KA coordinator
Northeast region KA coordinator
Centre region KA coordinator
West region KA coordinator
Southeast region KA coordinator
目标
职业化的队伍具有可持续发展能力的管理系统公司生意的增长引擎
不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.2720.11.2700:08:5600: 08:56November 27, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月27日上午12时8分20.11.2720.11.27
追求卓越，让自己更好，向上而生。2020年11月27日星期五上午12时8分 56秒00:08:5620.11.27

重点零售客户管理教程(92页PPt教程)

重点零售客户管理教程(92页ppt 教程)
目录
• 引言 • 零售客户管理基础 • 重点零售客户识别与选择 • 重点零售客户关系的建立与维护 • 重点零售客户需求分析与满足 • 重点零售客户价值评估与提升 • 重点零售客户管理案例分析 • 结论
01 引言
教程目的和背景
目的
本教程旨在帮助企业更好地管理和维护重点零售客户，提高客户满意度和忠诚度，从而实现业务增长。
续增长。
案例二
某零售商通过与重点客户建立长期合作关系，提供定制化解决方案，有效提高了客户满意度和忠
诚度。
案例三
某企业利用大数据分析，精准识别客户需求，优化产品和服务，
成功吸引了大量优质客户。
失败案例反思
案例一
某零售商对客户需求理解不足，产品和服务缺乏竞争力，导致重点客户流失。
案例二
某品牌在市场变化中未能及时调整战略，忽视客户需求的变化，最终失去了市场份额。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
客户价值的长期管理
定期评估
定期评估客户的价值和需求，及时调整营销策略和服务内容。
数据挖掘
利用数据挖掘技术，深入分析客户的行为和需求，发现潜在的价值点。
持续改进
不断优化服务流程和产品，提高客户的满意度和忠诚度。
07 重点零售客户管理案例分析
成功案例分享
案例一
某知名品牌通过精准定位和个性化服务，成功吸引并保留了高价值客户，实现了销售和利润的持
详细描述
零售客户是零售企业最重要的资产之一，不同类型的客户对企业的价值和需求也不同。因此，对零售客户进行分类是实现有效客户管理的必要步骤。通过分类，企业可以更好地了解客户需求，制定更精准的市场策略，提高客户满意度和忠诚度。

重点客户管理培训教材

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二、中间商客户
中间商客户是指那些通过购买商品
和劳务以转售或出租给他人获取利润为目的的组织。中间商组织由批发商和零售商组成。
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中间商客户管理
中间商的类型中间商的选择中间商的激励与评价渠道冲突管理
中间商的类型
中间商是由专门从事商品流通经营活动的企业和个人组成的，基本职能是作为生产和消费之间的媒介，促成商品交换。
批发商零售商
商人批发商经纪人和代理商自营批发机构
商品经纪人制造代理商销售代理商采购代理商佣金商
商店零售
专用品商店、百货商店、超级市场、超级商店、便利店、折扣店、仓储商店
无店铺零售
直销、直复营销、自动售货等
零售组织
连锁商店和特许经营
对批发商与零售商的分析
批发商的概念
批发是指专门从事大宗商品交易的商业活动。批发商就是从事批发业务的公司。相对于产品制造和零售环节：
中国中车23日宣布了总额122亿元的订单。在其最新公告中，中国中车宣布，公司近期签订若干项重大合同，合计金额约122.2亿元，该笔合同总金额约占公司中国会计准则下2014年营业收入的10.2%。其中，与香港签下了中国中车有史以来最大的一笔地铁订单。同时，为进一步扩宽融资途径，中国中车表示，拟发行500亿元债券。
一.批发商的功能
1.商品集散功能 2.供求调节功能 3.信息传递功能 4.流通加工功能 5.物流功能 6.流通金融功能 7.风险负担功能
二、批发商的类型
1、商业批发商 2、代理商和经纪人 3、生产企业自设的批发机构
1. 商业批发商
它们买下所经销商品的所有权，然后出售。是批发商中最重要、也是最接近传统模式的一部分。

《客户管理培训》PPT课件

2
II.业态分类：
区域
业态
比例
Ç Ê ³ Ð
© ´ Å å
°» Ù õ ö Ì ¸ å ·Å Æ Æ ¬ Ë Á ø Ò µ ¼ ç ¬ Ê ³ Ð ç Õ Ï ò
ê µ ×Â ¨ ô µ ê ê µ Ç ³
40.90% 14.90% 16.60% 49.60% 7.70% 4.60% 8.10% 24% 2.60% 27.20%
6. 关于ABC客户分析法
d. ABC分析一般步骤：
收集数据
问题表象
处理数据制ABC分析表确定ABC分类确定重点管理对象及方法
TCL电器销售有限公司
问题的解决问题本质
6. 关于ABC客户分析法
e. 实际业务操作中客户ABC分析的三项指标客户规模（回款额）
客户贡献（毛利额）
TCL品牌在客户经营链中的利润分析
TCL电器销售有限公司
关于客户：
2. 客户的属性 a. 客户是与我们的利益既冲突又统一的“上帝” b. 客户是渠道、变现的手段，增值的工具（企业、品牌的传播者又是塑造者） c. 客户是双赢意义下和我们一起成长的伙伴
TCL电器销售有限公司
客户的类型及分布
I.业态分类：
µ Ì Ò ¬ · Ö À à Ù » ° õ µ ê ¬ Ê ³ Ð ó Ð ´ Í × Û º Ï ³ ¬ Ê Ð ã À ± û µ ê ×Ò ¨ µ ¨Â × ô º Î ¹ ï Ö ´ ² ¢ µ ê ê µ Ð Ä Ö Ð ½ É Ê Ì ¡ ³ ê × ± ¼ £ ¨Ó ª Ò µ Ã æ » ý £ © 5000m2 1000m2 2500m 100m2 ² Ï » Þ » Ï ² Þ 7000m 2 10000m 2

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25
20
15
12
10
5
0 Metro
40 28 23
Rt Mart / Carrefour Trust Mart Auchan
Stores
对供应商的期望
Profit : Basic needs to insure the future development New expectations: With some suppliers we’ll move forward on new specific subject as long as our collaboration is base on mutual trust and benefit.
发展对客户的渗透 1. 采购 2. 市场部 3. 后勤 4. 门店运作 5. 财务 6. 门店扩张……..
KA客户的确认
家乐福沃尔玛好又多麦德龙易初永乐百安居 ……
标准:
•生意贡献大的连锁零售商
•发展快的或潜力大的
•国际性的 ……
如何提升客户管理和合作关系
数据交换信息共享合作项目量身订作的促销活动品类管理广泛的合作和各层次关系的建立
营销活动供应链商品管理品类管理数据共享...
欧商在全世界的状况
•Up to date Key figures
•T.O = 30 billion Euro •295 hypermarkets within 14 countries •620 supermarkets •145000 employees •Forbes classify Auchan as the 197 th
East Region
KA mgr/supr
KA mgr/supr
Full-time team and report to
Nat’l KAM
28
1
26
8
26
6
25
7
3. Ahold 4. Kroger 5. Metro 6. Albertson’s
199 10
86
31
53
27
51
1
47
22
39
1
Number of countries
大润发/欧尚的合作策略
独立发展彼此的概念. 没有品牌的合并在一些项目上进行联合, 如:
•采购 •商务合作 •自有品牌 •数据处理
什么是赢利性增长?
投入
•人员 •促销投入 •后勤
…
产出额外的增长
•在零售的销售
重点客户的管理组织
KA 队伍: 需要做什么?
•达成预算内的目标. •发现生意机会. •发展有赢利的增长策略. •负责促销计划的制订和实施. •建立和维护连续性的和详细的客户资料库. •寻求与客户生意关系的最大化.
KA 队伍: 需要做什么?
worldwide company.
欧尚中国
•First store opened on 18.07.1999 •Today we run 4 stores, next opening mid December. •T.O = 1.2 billion rmb • 2000 employees
营运组织
KA 管理流程
(1) 全面的了解和专门知识
产品知识市场知识对客户的了解
零售商的组织和所有权策略门店扩张门店权限
(2) 对产品和市场的分析我们的生意地位
市场份额. 展示扩张情况产品组合零售价
KA 管理流程
(3) 情况更新
连续地维持和不断地更新
销售数据促销覆盖贸易条件
5000
……
如果我们忽视KA的发展,就无法想象三,五年之后会有什么情况发生 ?…
现状
缺乏长期的策略和规划. 系统化的管理. 在总部和区域之间缺乏有效的沟通. 缺乏在实地的良好实施. 数据库. 缺乏对客户的有效渗透.
重点客户的管理
KA队伍的角色
供应商 •财务 •销售力量 •后勤 •IT •市场部….
•根据公司在销量,促销,零售价,陈列,单品,新品,贸易条件等方面的目标,向零售商提出行动计划和策略 •与实地销售及代理商一起,确保给零售商提供高质量的服务 •达成在门店内有好的展示. •主导有效的年度谈判 •定期与客户进行生意回顾.
•特别项目的实施, 如“品类管理“
组织架构
National KA manager
STORE ENTRANCE
低毛利
折价
大流量
到最高价从最低价
分品类陈列
顶级品牌自有品牌
中档品牌低价品牌
宣传
Billboard, Buses
Catalogues
现代渠道的发展是非常快的…
2002
2003 … 2005
家乐福
28 stores
40
60
好又多
53
80
120
联华
1200
1800
•如何认识重点客户 •重点客户的管理 •重点客户的管理组织
•家乐福采购谈判技巧
如何认识重点客户
1992
1. Metro 2. Wal-Mart 3. Rewe 4. Aldi 5. Promodes 6. Carrefour
国际性客户的发展
2000
60 10
1. Wal-Mart
50 1
2. Carrefour
5个主要部门 ➢ 杂货 ➢ 生鲜 ➢ 纺织品 ➢ 非食品杂货 ➢ 家店
服务部门 ➢ 信贷财物 ➢ 售后服务
商店布局
FRESH
GROCERY
TEXTILE
BAZAAR
BAZAAR
FRESH
GROCERY
CHECK OUT COUNTERS
TEXTILE
CULTURE APPLIANCE
INFORMATION SERVICES
KA 队伍
零售商 •市场部 •门店管理 •采购 •供应链 •区域管理
•……...
KA队伍的角色
KA 队伍
谈判零售商的全国
或区域总部
沟通反馈
执行实地销售队伍
门店
KA队伍的主要职责
损益责任 1. 贸易条件 2. 促销费用 3. 其它运作成本 4. 制定生意计划 • 寻找成长机会 • 制定时间表和行动计划 • 设定考核指标 • 跟进
KA 管理流程
(4) 寻找增长机会
考虑到客户的策略和政策, 寻找和量化有赢利性的增长机会
(5) 谈判准备 (6) 谈判
KA 管理流程
(7) 实施
通知相关的各个方面制订详细的一步一步的行动计划
(8) 跟进
用合适的工具来评估目标和结果制定必要的补救行动计划对内和对客户分享目标和成功的结果