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2021—2021 学年度第2学期“财务管理案例分析〞课程考察论文姓名黎学号 12班级会计学论文题目多元化经营—三九集团失败案例分析成绩评定授课教师多元化经营—三九集团失败案例分析第1章案例背景三九企业集团是国务院国有资产监视管理委员会直接收理的国有大型中央企业。
集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。
1987年，南方制药厂正式投产时，其产值到达了18元，直到1992年，三九集团在南方制药厂的根底上成立时，注册资本已有1．6亿元。
三九集团在开展中曾创造了无数意想不到的“奇迹〞。
步入稳定期后，三九集团就开场大规模的收购、扩张，朝多元化方向开展。
最辉煌的时候，三九集团旗下曾经拥有近百家企业和３家上市公司——三九医药、三九生化和三九开展，总资产达200多亿元，并成为国内总资产额最大的中药企业。
然而，在疯狂扩张的同时，三九集团的财务状况也开场频频出现漏洞。
2001 年8月，因为上市公司三九药业的巨额资金被大股东三九集团及关联方挪用，赵新先和三九集团被证监会严厉点名谴责。
当时，三九集团以及关联方对上市公司“三九医药〞的资金占用已经超过25亿元，占公司净资产的96％。
到了2003年，三九集团共欠银行贷款余额98亿元，已经陷入巨额财务危机。
银行纷纷向其逼债，资产被封存，股权被冻结质押，三九集团几乎陷入了走投无路的状态。
第2章案例分析〔1〕在1992年1994年期间，全国酒店业和旅游业急速扩张，酒店业入不敷出，但三九集团竟是在这样的宏观环境下，收购了许多经营不善的旅游、酒店行业公司，三九集团管理水平未能跟上酒店的扩张速度，导致最后利润逐年下降。
〔2〕1995 年，国家实行适度从紧的货币政策，宏观经济开展放缓。
然而，三九集团并未审时度势，草率地成立了三九房地产公司，并在深圳投资房地产工程，由于经历缺乏，定位不准，对宏观环境缺乏足够分析，直接导致三九的房地产工程陷入困境。
三九集团的案例分析一、三九集团背景三九集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。
集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。
三九集团是中国中药企业中唯一一个把产值做到将近100亿元的企业。
三九集团的前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。
在1988年底，南方药厂的产值就达到了18亿元，实现利税4亿元，成为当时国内盈利性最好的中药企业。
1991年10月，解放军总后勤部买下了南方药厂，更名为三九集团。
南方药厂归属解放军总后勤部之后，三九集团搭建了一个多元化的成长平台，开始进行大规模的收购、扩张。
通过并购式扩张，三九集团迅速成为中国最大的中医药企业，总资产高达186亿元。
鼎盛时期，三级集团旗下拥有近百家企业和3家上市公司。
但是疯狂的并购行为，也给三九埋下了不少财务问题。
2001年8月，因为三九集团及关联方占用上市公司资产超过25亿元，占公司净资产96%，威胁到上市公司的资产安全而被证监会公开通报批评、警告。
到2003年，媒体披露三九集团共欠银行贷款98亿元，三九集团已经面临着巨额财务危机。
各家银行都向三九集团逼债，有些银行开始封存其资产，冻结质押股权，提起诉讼。
三九集团总部一片混乱，陷入了进退两难的处境。
二、三九集团的发展过程（一）创立初期的发展深圳南方制药厂于1985年8月由当时还是广州第一军医大学下属南方亿元药局主任的赵新先带领的十几个人的团队所创立。
凭借着创业的激情，他们成功地建成了中国第一条中药自动化生产线，并将手中胃药的中药配方开发成了一个纯中药复方冲剂，而这就是之后知名的“三九胃泰”。
三九集团在创立初期就能顺利发展，主要有以下几点原因。
1.定位准确，产品卓越，技术领先三九集团的定位是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。
当企业针对外部市场竞争，形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或服务时，基于品类的定位就具有经济上的合理性。
2004年5月16日，随着掌舵三九集团近20年的赵新先被免去三九集团所有的职务——党委书记、总裁、董事长，三九集团作为医药界的闪光品牌，结果了赵新先时代。
赵新先这颗企业界的耀眼新星，被迫离开了他半生为之奋斗并为他带来人生最高荣耀的三九集团，甚至带着屈辱于2005年11月19日锒铛入狱。
曾是我国中药企业里唯一一家产值做到近100亿元的企业，曾经构筑一个令人生畏的企业集群，产品风靡全国，拥有三家上市公司，在连锁药店、健康网站、中医医疗设备等领域的扩张业绩无人可及的三九集团，最后却出现了全面崩塌的迹象。
是什么原因使三九集团这面旗帜在风雨中飘摇？是什么造就了一代英雄人物的悲壮谢幕？三九集团的案例带给我们什么样的启示呢？一、三九集团案例的背景1985年，赵新先带着几名大学生，创办了三九集团的前身--南方药厂。
到1988年底，三九的产值达18亿元，利税4亿元，居全国500家最大工业企业第82位，成为当时国内知名度最高、盈利性最好的中药企业。
在上世纪90年代中期，三九因产品之卓越、机制之先进而无敌天下，仅三九胃泰一个产品每年可以带来10亿元的销售额和上亿元的利润。
1991年10月，南方药厂归属解放军总后勤部后，三九集团接收了军队的进出口公司等非药业部分的企业，被动地开始了第一次的多元化进程。
随后几年，三九集团按照赵新先的意图继续扮演快速扩张的强者角色，把触角伸向了多个领域。
1996年到2001年，三九出手购并了140多家地方企业，总资产猛增到186亿元，所属企业遍及除了西藏之外的所有省市自治区，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。
然而，三九在医药行业内的购并成功率高达70%，而非医药行业则大半以失败告终。
扩张之初，企业的负债率为19%，到1998年，负债率高达80%。
虽然三九看上去势力遍及全国，但是没有关联度、缺乏整合的购并战略已经埋下了十分险恶的种子，日日都在消耗三九的资本和品牌影响力。
管理失败案例分析——基于三九集团一、案例背景—三九集团发展沿革三九集团——三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。
集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。
三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。
其发展历程详见下图：1991年12月，三九集团成立，总资产达200多亿元。
1994年三九扩张之初，三九集团的整体负债率仅为19％。
此后，三九集团为加快发展，偏离了经营医药的主业，持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域，采取承债式收购了近60家企业，积淀了大量的债务风险。
1997年底的三九长江实业，负债率已达80％。
亚洲金融风暴之后，三九更多的采用股权收购的方式，先后收购了胶带股份、宜春工程两家上市公司，更名三九发展和三九生化。
截至2003年底，三九集团及其下属公司欠银行98亿元。
截至2004年底，三九集团下属公司已有443家，三九医药是三九集团唯一的优质资产。
2005年4月28日，为缓和财务危机，三九集团将旗下上市公司三九发展和三九生化分别卖给浙江民营企业鼎力建设集团和山西民营企业振兴集团。
自此显赫一时的“三九系”正式从视野里消失。
2003年起，三九集团陷入债务危机，有多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉。
到2005年，三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和关联公司的贷款和贷款担保余额约在60亿至70亿之间，两者合计约为180亿元。
2005年4月28日，三九集团将旗下上市公司三九发展卖给了浙江民营企业鼎立建设集团，同一天，三九医药将“三九系”的另一家上市公司三九生化卖给了山西另一家民营企业振兴集团，标志着三九系历史的结束。
2005年12月23日，三九集团原董事长赵新先被批准逮捕。
二、案例分析—三九集团瓦解原因三九集团从市场宠儿、国有企业集团明星变成了众多债权人的众矢之的、面临重组的企业。
从企业计划和战略管理看三九的落幕作者：群侠目录一、案例回顾 (3)（一）上世纪90年代中到2000年的大举收购扩张 (3)（二）2000年-2002年资本市场的高歌猛进。
(3)（三）2002年-2004年渠道扩张的惨败 (3)二、三九集团二十年成败原因分析 (4)（一）“三九”的成功 (4)1.产品卓越，核心竞争力明显 (4)(1)品牌营销打造“金漆招牌” (4)（2）技术领先创造规模效益 (4)（3）产品相关多元化发展实现竞争合力 (4)2.管理体制适应市场并充满活力 (5)3.国营背景助力企业发展 (5)（二）“三九”的失败 (5)1.计划的制定和执行缺乏有效性 (6)2. “种草”式发展损害了核心竞争力 (6)3.其他管理原因 (6)三、“三九”事件的教训 (7)（一）通过科学有效的分析来制定战略计划 (7)（二）核心竞争力对企业发展至关重要 (8)（三）合理的多元化投资 (9)（四）其他 (10)四、结语 (10)参考文献： (11)一、案例回顾2007年2月，深圳市检察院以“国有公司人员滥用职权”对原“三九集团”董事长赵新先等四人进行了指控。
在这之前的2005年，赵新先就已在北京被拘，随即押送深圳，失去了自由。
赵新先的落马，昭示着“三九”这一个20年来飞速发展的中医药帝国一个时代的终结。
从创立之初，深圳城郊笔架山上一个仅有6名工人和8个聘用工人的小小南方药厂，发展成为一个产值18亿元，实现利税4亿元，国内知名度最高、盈利性最好的中药企业，“三九”仅仅用了三年的时间。
之后，“三九集团”经历了三次大张旗鼓的战略扩张：（一）上世纪90年代中到2000年的大举收购扩张利用国有企业改革的契机，“三九”开始了大规模的国有企业兼并潮，用4-5年的时间，出手并购了140多家地方企业，其国有企业背景，让“三九”的并购一路绿灯，此时的“三九”总资产猛增到186亿元，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。
三九集团的启示三九独裁式管理成败的启示引述三九故事管理学上有一个有名的“经理封顶定理”，概括了企业家对企业发展的决定性作用，通俗地讲，一个企业再好，好不过它的经理，一如金字塔再高也高不过它的塔尖。
彼得.德鲁克也曾经说过，一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。
从三九集团的异军突起，到二十年后的倏忽而去，他的掌门人赵新先，风光时各种光环曾加诸与一身，到最后却沦为阶下之囚，名誉扫地，未免令人唏嘘，而三九的成败更让人们深思：为什么曾经红极一时的大企业，突然崩塌呢？从三九的成长历程来看，我们可以套用彼得.德鲁克的话来阐释：三九只能在赵新先的思维空间内成长，三九的成长被赵新先能达到的思维空间所限制。
为什么这样说呢？这要从赵新先的“独裁型”决策风格说起。
Rowe和Boulganrides将企业领袖的决策风格分为下述四种类型：一、行为型风格通常会关心下属的幸福感受，并接纳他人的意见，倾向于关注短期效益，这种类型的管理者努力回避冲突并寻求被人接纳。
二、概念性风格倾向于适用来自多种渠道的数据，并会考虑多种备选方案，他们关注的焦点是长期效益，而且擅长找到创造性的解决方案。
三、分析性风格一般希望得到更多的信息，并对备选方案进行更多思考。
四、指示型风格办事有效率且有逻辑，由于对效率的关注，导致他们会在最低信息是做出决策，一般来说具有这种作风的人是独断的，需要权力，也就是通常意义的“独裁型”决策风格。
赵新先在三九就属于“独裁型”风格，这个特征在如下方面体现：1、组织架构1991年10月，解放军总后勤部买下南方药厂并将其更名三九集团后，对三九的管理实行的是最宽松的法人代表个人负责制，其做法是，解放军总后勤部给赵新先充分放权，在组建企业集团的文件中明文确定只管赵新先一个人，由他对且全部资产的增值和安全负有全权和责任。
在三九集团内部，招贤显示总经理兼党委书记，下面不设副总经理，集团总部只设党支部、财务部和人事部三个机构，甚至连总裁办公室都没有，赵新先之下只设五个秘书，分别处理相关具体事务。
2004年5月16日，随着掌舵三九集团近20年的赵新先被免去三九集团所有的职务——党委书记、总裁、董事长，三九集团作为医药界的闪光品牌，结果了赵新先时代。
赵新先这颗企业界的耀眼新星，被迫离开了他半生为之奋斗并为他带来人生最高荣耀的三九集团，甚至带着屈辱于2005年11月19日锒铛入狱。
曾是我国中药企业里唯一一家产值做到近100亿元的企业，曾经构筑一个令人生畏的企业集群，产品风靡全国，拥有三家上市公司，在连锁药店、健康网站、中医医疗设备等领域的扩张业绩无人可及的三九集团，最后却出现了全面崩塌的迹象。
是什么原因使三九集团这面旗帜在风雨中飘摇？是什么造就了一代英雄人物的悲壮谢幕？三九集团的案例带给我们什么样的启示呢？一、三九集团案例的背景1985年，赵新先带着几名大学生，创办了三九集团的前身--南方药厂。
到1988年底，三九的产值达18亿元，利税4亿元，居全国500家最大工业企业第82位，成为当时国内知名度最高、盈利性最好的中药企业。
在上世纪90年代中期，三九因产品之卓越、机制之先进而无敌天下，仅三九胃泰一个产品每年可以带来10亿元的销售额和上亿元的利润。
1991年10月，南方药厂归属解放军总后勤部后，三九集团接收了军队的进出口公司等非药业部分的企业，被动地开始了第一次的多元化进程。
随后几年，三九集团按照赵新先的意图继续扮演快速扩张的强者角色，把触角伸向了多个领域。
1996年到2001年，三九出手购并了140多家地方企业，总资产猛增到186亿元，所属企业遍及除了西藏之外的所有省市自治区，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。
然而，三九在医药行业内的购并成功率高达70%，而非医药行业则大半以失败告终。
扩张之初，企业的负债率为19%，到1998年，负债率高达80%。
虽然三九看上去势力遍及全国，但是没有关联度、缺乏整合的购并战略已经埋下了十分险恶的种子，日日都在消耗三九的资本和品牌影响力。
三九集团发展失败的原因分析
一、失败的原因分析如下：
（1）三九集团败于发展多元化。
多元化是绝大多数企业常用的一项发展战略。
因为多元既可以为企业分散经营风险，还可以为企业获得持续的利润回报，使企业迅速扩大规模，带动企业扩张式发展。
然而，三九在多元化道路上最终还是走向了失败。
三九集团的发展轨迹是：
发展初期主业突出，由于是崭新的企业，各方面的运作状态都是最佳的，所以企业发展很快，盈润剧增；当现有的自有资金有一定的积累的时候，企业开始大规模多元化的发展战略，从而导致资金需求迅速增大，而企业的自身资金难以满足需求多元化的发展要求，企业就开始通过各种手段获取资金，比如通过银行贷款、证券市场融资、挪用上市公司资金、民间非法集资等方式获得资金。
随着多元化的发展进一步的扩大，当资金需求越来越大，所有获取资金的途径已经快枯竭的时候，企业管理逐渐失控逐步出现了混乱和失控，整个企业就像一座没有支撑的大厦，一阵微风就可以把这座大厦吹得轰然倒下，最终由于不堪重负的资金链断裂，使整个企业陷入全面危机。
（2）最高管理的的决策导致企业的失败。
三九集团一直掌握在创始人赵新先一个人手里。
企业的经营和发展战略由他一个人独裁，他就是企业的皇帝，他的话不分对错企业的员工都像圣旨一样执行。
然而，随着企业规模的逐渐扩大、企业内外
部环境和经营决策的逐步复杂化的不断增强，这种依靠一个人来决策的弊端就逐渐显露出来。
正式企业最高管理者独裁的决策机制在企业发展的后期由于没有正确、全面、深层的对每一部决策做出判断从而导致了三九大厦的彻底崩塌。
（3）三九的快速多元化扩张违背规律。
企业的发展是按照萌芽-成长-成熟-衰退四个发展时期的，如果按照正常的情况下，企业的多元化战略应该是在成熟期和衰退期中间段实施的，然而三九集团却在成长期的初期实施多元化战略，根本就没有给企业留下成长的时间，最终导致了诸多解决不了的因素的出现，从而也导致企业衰退期的到来：
①、资金链断裂因素的出现直接影响了三九大厦的崩塌。
对于超速成长的企业，短时间内大量的收购兼并、投资设厂必然要求大量的资金在短时间内集中投入，而企业的自有资金往往难以满足如此巨大的需求，必须借助外部融资渠道获得资金。
因此，超速成长的企业在短时间内将众多项目投资风险集中的同时，又增加了外部融资的风险。
当这些风险积累到一定程度，企业遭遇任何风吹草动，便有可能全面崩溃。
②、组织结构复杂化因素的出现造成庞大管理部门之间合作协调能力降低，促使管理混乱。
高速成长的企业普遍存在组织退化的问题，原因在于：随着企业规模、业务范围的不断扩大和业务量的增加，企业不得不投入绝大部分精力应付这样的业务拓展，同时，不断地设置各类职能部门和业务管理部门，从而导致企业内部组织机构急剧膨
胀，协调监督成本不断增大，管理效率下降，企业的抗风险能力逐渐下降。
③、资源和能力没有同步提升的因素。
在超速成长的企业里，由于业务拓展上集中了过多的精力，因此难以再有足够的精力去提升其他能力，创造其他资源比如技术资源、人力资源、各干部的管理能力、新产品开发和内部管理能力等，致使企业快速成长后，管理机制和管理能力远远跟不上企业的超速成长。
同时，企业的超速成长也造成了企业资源的分散，容易忽略立家之本的主业。
④、基础管理没有得到与时俱进的改进和完善。
搞好企业的基础管理是一项需要持之以恒，与时俱进、不断创新的长期而又艰苦的工作过程，需要时间的积累和艰苦的磨练。
大多数企业不重视基础管理工作，企业领导人更多考虑的是所谓战略层面的工作，认为这才是全局的工作。
三九集团由于内部管理系统一直奉行“一个人说了算”的决策和管理机制，以至于到后期作为一把手的赵新先自己都不清楚到底下属有多少公司，经营情况如何，同时管理部门的管理工作也是乱得一锅粥。
⑤、三九败于资本运作没有做到合理和科学的规划同时也没有做出限制，任其无限制的扩大。
资本运作本身并没有错，适度巧妙的资本运作可以借助其杠杆效果迅速扩大企业规模、提升企业的整体实力。
然而，过度的资本运作却可能使企业陷入困境。
二、对三九集团的改进建议
1、自身改善加强管理制度
①、建立日常管理制度与加强制度的执行力。
创始人对企业的影响是极其重大的，创始人可以“兴企”，更可以“毁企”。
三九集团就是这方面的典型。
赵新先是三九集团的创始人，他带领了企业走向辉煌，也将企业带进了陷阱。
通过制度的不断完善过程，各方的权力与义务得到协调与体现，虽然无法达到最优化结果，但是起码也能够达到制约个方面业务的目的。
制度一旦制定，各方就应该严格执行，任何人都不能凌驾于制度之上，这样才能保证制度能够发挥作用。
②、建立完善有效人才选拔制度的监督制度。
从三九集团的上级单位到赵新先本人，用谁和不用谁，都是赵新先本人的意愿来决定，没有人敢对赵新先所用的人敢产生质疑，更不用说反对，而且对他所用的人完全没有进行一定的监督与控制。
这是三九集团失败的重要原因。
2、建立科学合法部门管理制度的让各部门发挥自己的合法的作用，让各部门相互制约，从而达到各部门所做的每一件事必须向法律和企业负责。
加强公司治理制度规范里对各部门的权利、义务、责任。
良好的公司治理制度，能够限制经理人员的自利行为。
如果公司治理机制失效，公司的决策权力过分集中，那么决策的权力无法得到其他各个方面的制衡，“没有制衡的权力是可怕的”，这时，集权者就能够决定了公司的命脉。
由于三九集团属于国有企业，因此我们只能分析其内部治理的问题。
从形式上看，三九集团确实也建立了现代企业的治理
结构，包括董事会，监事会等。
但是，三九集团的治理结构却流于形式并没有产生对三九集团的管理作用。
三、三九集团的失败给我的启示
合理的多元化。
错误的多元化经营，是三九集团失败、最终导致集团公司占用上市公司资金、赵新先被捕的直接原因。
目前许多企业热衷于多元化经营，甚至许多企业投资于汽车、房地产等等资金密集型的企业。
而从这些行业看，确实存在高额的利润，但是，并不是所有的进入者都能够成功，相反，许多企业由于进入了这些高投入高风险的行业而走向死亡。
所以公司发展过程中要重视自身发展特点，采用相关多元化或在风险范围里的多元化发展。
①、从多元化经营所产生的利润方面看，企业实际上是由一系列作业链构成的，而对企业真正有价值的作业链，才能为企业带来利润。
企业的多元化投资，实际上是企业作业链的多元化，然而，并不是所有的作业链都是有价值的，也就是说并不是所有的多元化经营都能够为企业创造利润。
相反，不合理的多元化会蚕食企业的利润，甚至可能出现因某些作业链的实施而拖累了整个企业。
企业的多元化经营必须是基于作业链的改善，以公司原有的作业链为基础的，向外延伸，企业可以向上游延伸，掌握供货渠道；也可以向下游延伸，控制销货渠道。
更可以基于核心作业链的需要，增加增值作业，进而逐渐形成另外一个独立的业务。
所有的多元化行为都必须基于企业核心竞争力的提高的需要而延伸本作业链，这样才能创造价值。
因而三九集团应该根据作业链特点提升核心竞争力，适度合理多元化。
②、从多元化发展的所产生的成本看，企业如果立足于本行来多元化发展比做其它的行业所产生的成本消耗要小得多，可以以最快的速度给企业带来利润，不但减轻了企业的负债，同时也扩大了企业的业务。
因为立足于本企业的老本行来延伸业务，企业有成熟的技术、完善可行的管理体制、知根知底的管理人员、充足的原材料渠道、熟悉的现有销售网络、等等，总之这一切都是现成的，只是需要在原来的基础上给予符合实际的完善和改进；但是做其它行业的多元化发展则一切都要从头开始，所耗费的成本是巨大的，而且由于企业对新行业的认知度受限，新行业的发展速度是比较缓慢的，给企业带来的利润也是少的，严重的会给企业带来了巨大的负债压力。
东风汽车股份有限公司
市场营销班
毕慧明。
