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IT项目十大灾难，你碰到了吗我们发现，我们有好的项目管理方法，也有相应配合人数和能力的项目团队，也有统一的项目模板，但每个项目回顾的时候都发现异常百出，当时没有有效控制。
每次项目总结，都说下次如何做，但是到了下个项目，那人那地那景，出现了问题，上次总结的补救办法居然无法套上。
1.没有项目核心目标，没有明确目标，没有项目完结后的效益评估，没有明确要解决的核心问题，没有项目边界。
反正合同也签了，过去遇到的所有问题，都希望这一个项目这一次都能解决。
把IT方项目人员尽量留在企业当企业的劳工使用，没有上线时间限制，没有资源人数限制，一个劲的提要求让IT 方人员干。
2.客户本身都没有尝试过，自己想着应该挺好，也没有细想，就非让IT化。
3.开会老没人。
都有充足理由。
来的人都决定不了。
总负责人管不了。
能管的了的人，反而不管。
级别够的，都不深入参与项目。
只是来表示慰问，或者阶段总结会上出现。
领导平时不参与，几个业务部门在讨论会上打架打的不可开交，让领导来拍板。
领导来了，听了双方各个理由，就拍板了。
最后细想，这样的决策结果落地成IT肯定有问题。
但大领导都决定了，谁也不敢去向大领导反映4.客户方没有IT人员参与，是客户业务部门和IT方直接交流。
各用各的思维，都想占主导位，捏不在一起。
5.IT人员在过程中躲事，能不做就不做，都扔给IT方来做，而且有什么业务与IT之间的矛盾，都让IT方尽量满足。
开各种参数开关，满足各种情况，不管情况是否正常或合理。
软件既复杂又不容易稳定。
6.客户IT方主导项目需求，最后上线的时候在业务部门真正运行，发现客户方IT部门理解的业务需求也不对，再重头改。
7.项目基础数据混乱，还不想整理，想继续使用。
或者是过期数据，不一致的数据，重复的数据，缺失的数据，异常数据。
整理这些数据就非常花时间。
8.报表各个指标组合，又不使用BI展示工具。
开发工作量、开发工作难度、速度、报表准确性都受挑战。
9.客户说的，在签单前销售人员都答应，模棱两可觉得可以这样解决。
项目失败常见的五个原因和解决方法项目失败常见的五个原因和解决方法每一个项目都是独特的，然而项目失败的根本原因通常都是相同的。
当我们知道这些原因后，我们可以最小化发生问题的几率，增加项目成功的概率。
那么当我们面对粗糙的项目启动、过弱的控制、缺乏资源、项目风险和不且实际的期望时，应该怎么做？以下是五个常见问题和解决方法。
一、简单粗糙的项目启动也许最常见的问题是没有正确地启动项目，而这其实只需要花点时间去收集客户需求、同意客户要求、创立一个良好的项目计划以及设定客户的期望。
而人们总是倾向于迅速开展项目工作。
但是一个简单粗糙的项目启动阶段经常会导致问题发生，甚至项目失败。
解决方法：在正确的项目启动过程完成之前不要开展项目工作。
如果客户为了尽早得到交付物而推动你基于假设开展项目工作，请不要同意。
事实上，简单粗糙的项目启动会带来返工、错误、疏忽、只会令项目变糟。
当被不合理推动时，只能说”不“，并且绝对不可太早开始。
二、过弱的项目控制即便计划再周密、启动再充分，如果不能有效的进行管理，也是没有意义的。
缺乏控制导致的典型问题包括：范围渐变、过于简单的工作计划、缺乏变更控制、缺乏沟通和风险及问题的管理不善。
解决方法：（1）建立变更管理过程并且令所有人都知道这些控制。
使用这些过程与保证你的团队保持关注与交付关键的东西。
（2）使用异常报告。
这样可以保证当风险和问题出现的时候可以得到更好的关注；（3）定期与客户、项目赞助人以及其他重要的项目干系人进行沟通；（4）定期评审、更新项目计划。
如果项目计划没有评审和更新，那其实也没有必要制定计划了。
三、缺乏人手和技能项目人手不足，或者配足人员的数量但却配备错误的技能组合，这些问题经常导致项目失败。
当你的项目没有足够的、具有合适技能的人员，那确实是令人沮丧。
但这问题在现今的项目里面非常普遍。
解决方法：坚持要求管理层提供合适的人员，无论是从内部调配还是雇用外包合同员工。
使用可靠的项目计划来说明在哪些方面你还需要投入人员来支持你的要求。
IT项目为什么难以推进甚至失败看到别人家ERP玩得很遛（实际上大多数都是对外说用得如何如何好，实际内部很多坑没有说），感觉自己应该也能行，甚至比别人玩得更好。
上系统后，发现很多机制啊规范啊流程啊，建制并不完善，只是简单把手工活搬动系统里去运行，增加了人力不说，反而数据混乱，造成一堆擦屁股的活，惹得牢骚多多。
sln:降低期望值，ERP不是万能的，它终究只是工具。
工具的应用，需要很多标准化的制度或流程支撑，要不然进去的是垃圾，跑出来的也是垃圾。
所以，在定目标的时候务实点，低调点，把周期拉长点。
不是一把手工程当然，我们不能指望所有的IT项目都是一把手工程，但像ERP MES 这种跨部门多，跨业务流程多的IT项目，没有大领导的支持，是很难摆平各业务部门山头的。
有了领导的圣旨，做好就好办多了。
哪怕开个启动会，叫老板来站站台，发发言，估计项目整体的重视度都会不一样。
所以，有大领导站台很重要，关键项目还需要借老板发挥影响力才能让一些动到山头利益的决策执行下去。
sln：不管是甲方还是乙方，都需要有一个镇得住场的有影响的人物，两个有影响的人相互联手，才能好搞掂事情。
奖惩制度项目制度缺失不管做大项目，还是小项目，都需要有相应的章程来约束项目的成员行为，很多项目开了个立项会，对成员而言无非就是多个了活，没把它当回事儿，因为不影响业绩考核，做事也就拖沓，你还没招，因为你不是他领导。
那就得通过项目规范制度来约束行为，就相当于给项目的Leader，有点管人的权利了。
有些项目虽然有制度，但都是惩罚性条目多，没有什么奖励制度，其实反而应该是奖励多，这样才能激起大家的积极性。
sln：有完善的项目管理及运作机制，这机制不仅是约束甲方自己，也是要约束乙方的（比如随意更换队员，随意调整需求，问题解决效率）。
培训没做好测试没做好ERP这种是全流程的IT工具，涉及的业务范围跟人员范围都很多。
很多上ERP的企业，为了赶进度抢时间，就没有把培训当回事，直接让用户上线操作。
造成IT项目失败的五个原因造成IT项目失败的原因有很多，从前期准备到人力资源安排都可以看出端倪。
虽然每个项目环境不尽相同，但是站在模式角度来看，失败项目的背后或多或少都有着相似的地方。
本文列出了五个常见的原因和该如何防范的建议。
1. 技术与商业需求相悖酷炫前沿技术不一定就是最适合，虽然新技术看上去很美。
但是时刻紧记的一点应是如何以最小的代价获取最大的商业收益。
因此，要先想明白“为什么”和“是什么”，然后才是“如何做”。
2. 急于求成在明确项目范围前，人们往往会更倾向于尝试先做。
这份自信或许来自过去成功的经验和认为技术能够摆平任何困难。
这不但是个代价高昂的举措，而且会影响需求分析和造成80/20问题的出现（当80%的需求满足时，20%“有就更好”的需求往往会成为决定成败与否的关键因素）。
3. 没有划定明确的项目边界没完没了的需求很容易会造成项目的拖沓冗长。
任何时候我们都应该先回顾做这个项目的根本目的，然后再去谈额外需求。
否则，我们面临的会是一再拖延的验收日期，更多付出，没用的繁杂功能等困境。
4. 没有果断地终止错误的项目要终止正在运作的项目需要不少勇气，特别是如果发现这是个错误项目。
错误的项目有可能是弄错了技术方向，有可能是超出项目预算，所有的这些都有可能造成更严重的支出问题。
5. 没有检查ROI（投资回报率）和估算项目周期很多项目都把ROI作为可选项，特别是当认为该项目成本较低或有非常好的收益时。
因此，不应该低估廉价策略对项目造成的影响。
同样地，很多项目没有设定正确的结束时间和估算后续的维护成本，导致项目迟迟没有上线，取而代之的是没完没了的调试和修正。
领导一个IT项目需要有前瞻性思维、良好的计划能力、沟通说服能力，以及果断英明的执行力。
能及时在问题发生前识别出状况，才能对此做出正确安排。
中文来源：CSDN，原文作者及来源：Azmi Jararey /data-centers/5-reasons-it-projects-fail/1467876786。
IT人才创业失败的17大原因和建议一、缺乏市场调研和准确的商业计划缺乏对市场需求和竞争对手的深入了解，导致产品没有市场价值。
建议IT人才在创业前进行充分的市场调研，并制定准确的商业计划。
二、技术过于追求完美过于追求技术的完美而忽略了市场的需求，导致产品无法实际应用。
建议IT人才在产品开发过程中重视市场需求，注重技术和市场的结合。
三、资金不足缺乏充足的资金支持，导致创业项目无法得到推进。
建议IT 人才在创业前做好资金规划，并积极寻找投资人或合作伙伴。
四、管理不善缺乏有效的管理和组织能力，导致企业内部运作混乱。
建议IT人才在创业前提升自己的管理能力，如管理团队、资源和时间。
五、人才流失由于薪酬或福利待遇不足，导致关键人才流失。
建议IT人才重视人才激励和培养，并提供具有竞争力的薪酬和福利待遇。
六、市场竞争激烈竞争对手众多，市场份额有限，导致创业项目无法生存。
建议IT人才在创业前进行充分的市场分析，并寻找差异化竞争的机会。
七、团队合作不和谐团队成员之间存在矛盾和摩擦，导致创业项目无法团结一致。
建议IT人才注重团队建设，加强沟通和协作能力。
八、技术更新速度过快技术更新速度快，导致创业项目被新技术和产品取代。
建议IT人才保持敏锐的技术触角，及时调整和更新产品。
九、缺乏行业经验对行业规律和市场变化不够了解，导致创业项目失败。
建议IT人才在创业前获取行业经验和知识，并与行业专家保持良好的沟通。
十、市场推广不足缺乏有效的市场推广手段，导致产品无法被用户认可。
建议IT人才注重市场推广，选择适合的推广渠道和方式。
十一、法律法规不合规在创业过程中，违反法律法规导致企业面临法律纠纷和风险。
建议IT人才在创业前了解相关法律法规，并遵守法律规定。
十二、盈利模式不清晰缺乏明确的盈利模式，导致创业项目无法获取足够的收入。
建议IT人才在创业前构建清晰的盈利模式，并定期进行盈利能力评估。
十三、市场需求变化市场需求发生变化，导致创业项目无法及时适应。
IT项目四大失败原因的详细分析来源：中国IT实验室收集整理时间：2008-8-16--------------------------------------------------------------------------------前些年，ERP项目失败的案例很多，至于为什么失败？究其原因来则众说纷纭，这就引来一个问题，叫做ERP项目失败归因。
归因是心理学上的说法，就是为事件找原因，错误的归因就会得出错误的结论，错误的归因更容易成为错误的行为导向。
比如说，有同学大学四级考试没通过，却归因到眼镜度数不够高，没抄上前排同学的答案，这就是错误的归因。
以前大家对ERP项目实施失败存在很多错误的归因，原因是找错了，所以后来采取的行动是绝对错误的，而错误行动又会使企业信息化沿着错误的方向走得越来越远。
人都有一个通病，就是一件事情一旦发生，第一想法就是逃避责任，寻找客观理由，对自身的不足讳莫如深，其实这就是片面的归因，比如讲实施失败，大多会归因为软件不好操作，成熟度不高，甚至归因为供应商配合不好等等，却很少归因为客户方自己贯彻不力，投入不够的，即使有，也是轻描淡写。
我想“上ERP是找死”的说法，也在客观上给很多人一个归因的理由，而且这个理由是一个很好推卸责任的台阶，有人就讲了，本来上ERP就是找死，要么不上，要上就是找死，于是就轻而易举找到台阶下，把所有的责任和过错都抹平了，一切跟没有发生过一样，难道真正的原因是这个吗？那些曾经实施ERP 失败却又没有找到正确原因的企业，再次上ERP时就产生了疑虑，因为当年归因的那些客观理由还存在，所以就成了惊弓之鸟，不敢决策了。
所以，不管ERP 实施的情况如何，希望大家会有一个正确的归因，正确的归因太重要了，这个归因直接决定企业信息化在后续还能不能健康发展。
项目失败或者部分失败，一定要找到失败的真实、全面的原因，就是正确的归因，而不是盲目地讲产品的成熟度，讲业界的大环境不好，甚至于有一些不负责任的记者也在撰写一些错误归因的文章，使得情况越来越糟。
根据市场研究公司Gartner的分析，从数据仓库到外包服务，有近50%的IT项⽬都遭遇了失败。
所以，中⽌有失败先兆的IT项⽬是CIO重要且必要的⼯作内容之⼀。
如果IT⾼管掌握了适当的⽅法，中⽌问题IT项⽬不会是⼀件费⼒⼜痛苦的⼯作。
清楚项⽬中⽌前后应该做什么和说什么，对于减轻IT项⽬失败带来的打击⾮常重要。
重点IT项⽬失败时，往往会留下⼀⽚狼藉：财务总监核对成本浪费，员⼯⼠⽓低迷，更糟的是被解雇，IT团队的声誉遭受重创。
如果分析⼈⼠或新闻界发觉公司遭受了损失，那么公司的销售情况和股价也会受挫。
零售商J Sainsbury和Wm Morrison Supermarkets，以及MFI的⾼层都曾有过此类经历。
然⽽，中⽌IT项⽬是CIO重要且必要的⼯作内容之⼀，因为有很⼤⽐例的IT项⽬确实都是失败的。
据市场研究公司Gartner分析，从数据仓库到外包服务，有近50%的IT项⽬都遭遇了失败。
为什么会⾛进死胡同 项⽬失败的原因多种多样：市场或业务要求改变、新技术的出现、法律法规的变化。
在失败的残局中，通常可以发现成本失控、项⽬管理错误或低效系统的蛛丝马迹。
其中有许多因素不在CIO的控制范围之内。
但是，防⽌IT项⽬流产、减轻失败的影响或确保同样的错误不重犯，这其中CIO⼤有可为之处。
当然，许多失败的种⼦早在项⽬的先期要求阶段，就已经种下了。
⼯程服务公司Arup的全球IT服务运营经理库珀(Martin Cooper)说：“我认为项⽬失败的原因往往在于，⼈们从⼀开始就不⼗分清楚他们要做出怎样的效果。
” 英国络*公司Betfair的COO和前CTO余⼤卫(⾳译，David Yu)也有同感：“从我们的经验来看，项⽬进⾏过程中有时会出现明显的范围变更。
这表明先期要求不够坚定，以⾄于不能实施具体的项⽬计划。
” 当问到为何那么多项⽬会失败时，余⼤卫说：“问题主要出在沟通上，与⾼层管理者关于项⽬合理预期的沟通。
项⽬启动时没有明确计划，没有得到来⾃⾼层的⽀持。
信息系统集成项目管理失败原因分析在当今数字化时代，信息系统集成项目的成功与否直接影响着企业的竞争力和发展。
然而，许多信息系统集成项目却以失败告终，导致巨大的财务和资源损失。
本文将深入分析信息系统集成项目管理失败的原因，以期为项目管理人员提供有益的经验和教训。
一、需求分析不充分信息系统集成项目的失败常常源于需求分析不充分。
项目管理团队在开始项目前未能详细了解客户的需求和期望，导致项目在实施过程中出现关键功能缺失、用户体验差等问题。
缺乏充分的需求分析会使项目目标模糊，无法满足客户的实际需求，最终导致项目失败。
二、沟通与协作不畅良好的沟通与协作是信息系统集成项目成功的关键因素之一，然而，沟通与协作不畅常常是项目失败的主要原因之一。
项目管理团队与客户、开发团队、运维团队之间的信息流不畅通、沟通不充分，导致信息传递错误、问题难以及时解决，从而影响项目进展和最终交付。
三、项目规划不够完善项目规划是信息系统集成项目成功的基础，但许多项目在规划阶段存在不足。
缺乏详细的项目计划和时间表，无法合理分配资源和任务，导致项目进度延误，甚至无法按时交付。
此外，财务规划和风险管理等方面的不完善也会影响项目的顺利进行。
四、技术选型问题在信息系统集成项目中，技术选型是决定项目成功的重要环节。
然而，一些项目管理团队在技术选型上的决策过程不够科学，或者没有充分考虑到项目的特点和需求。
选择不合适的技术解决方案会导致项目实施过程中的技术问题和障碍，进而引发项目失败。
五、缺乏风险管理风险管理对于信息系统集成项目至关重要，然而许多项目管理团队在项目实施过程中忽视了风险管理的重要性。
缺乏有效的风险评估和应对措施，可能导致项目面临无法预料的风险和挑战。
当风险发生时，项目管理团队缺乏有效的应对措施，无法及时应对和控制，最终导致项目失败。
六、变更管理不善信息系统集成项目是一个动态的过程，可能会遇到需求变更、技术变更等变化。
然而，一些项目管理团队在变更管理上处理不当，未能充分评估变更对项目的影响，没有采取适当的变更控制措施。
软件危机和软件开发失败原因分析软件是现代社会中最为普及的使用工具之一，它的重要性不言而喻。
随着科技的发展，软件开发技术日新月异，但是软件开发过程中也不断暴露出各种问题，其中最为严重的便是软件危机。
软件危机的出现给软件开发带来了很大的困扰，本文将对软件危机的表现以及软件开发失败的原因进行简单分析。
一、软件危机的表现1. 开发周期长、成本高软件开发项目常常因为缺乏有效的方法和技术而导致开发周期延长、成本增加。
长时间的开发周期和成本的不断上涨使开发者和客户都变得不耐烦，甚至会取消整个项目。
2. 质量问题软件开发过程中存在很多质量问题，如代码混乱、性能低下、BUG等。
这些问题可能会导致软件无法正常运行，最终导致客户对软件不满意。
3. 没有符合用户需求的软件经常出现的问题是软件与用户需求不符。
由于用户需求没有被正确地获取和处理，开发者无法开发出符合用户需求的软件。
二、软件开发失败的原因分析1. 需求不明确对软件开发来说，需求是至关重要的。
如果需求没有被完全理解或者没有得到清晰的表述，开发团队很难开发一个能够满足用户的需求的软件。
结果是软件无法被广泛接受，甚至无法被使用。
2. 缺乏方法和技术如果开发团队缺乏必要的开发方法和技术，会导致开发周期拖延，成本上升。
此外，缺少专业的开发技术和方法还会会导致软件质量的下降。
3. 团队协作不当软件开发通常需要多人协作完成，如果团队成员之间不能有效地协作，会导致软件开发进度缓慢，开发质量逐渐下降。
此外，个人与团队的利益冲突、个人能力不足等也会影响团队的协作效率。
4. 缺乏测试将没有经过测试的软件发布是非常危险的。
即使他们在开发过程中完成了所有工作，也不能保证软件能够达到用户的期望，从长远来看，这也对软件开发公司产生了消极影响。
三、结论软件危机不是一个新的话题，当软件越来越普及，需要越来越多的开发人员，危机也会变得越来越严重。
要解决这个问题，需要付出很多努力与时间。
以上是本文对软件危机和软件开发失败的原因进行简单分析的一些看法，为解决软件危机提供一些思路和启示，希望有所帮助。
大数据项目的失败原因分析大数据项目是当前企业中非常热门的一种项目类型，它可以帮助企业更好地理解和利用数据，从而实现更精准的决策和更高效的运营。
然而，大数据项目的失败率也相对较高，本文将分析大数据项目失败的主要原因，帮助读者在实施大数据项目时避免这些错误。
一、项目目标不明确大数据项目的目标不明确是导致项目失败的最常见原因之一。
在项目启动阶段，如果没有明确项目的目标，就很难确定项目的范围、资源和时间表，从而导致项目进度缓慢或者方向错误。
解决方法：在项目启动前，一定要明确项目的目标，包括项目的业务价值、预期成果和评估标准。
这有助于项目团队更好地规划和执行项目。
二、数据质量问题大数据项目的核心是数据，如果数据质量存在问题，将直接影响项目的结果。
数据质量问题可能包括数据不完整、数据不准确、数据不一致等。
解决方法：在项目启动前，需要对数据进行详细的评估，确保数据的质量和完整性。
在项目执行过程中，也需要定期对数据进行检查和清洗。
三、技术选型不当大数据项目的技术选型不当也可能导致项目失败。
技术选型需要根据项目的具体需求和环境进行，如果选用的技术不合适，将导致项目难以实施或者效果不佳。
解决方法：在项目启动前，需要进行详细的技术评估，包括技术选型的可行性、稳定性和成本效益分析。
在项目执行过程中，也需要对技术进行持续的优化和调整。
四、团队能力不足大数据项目需要具备专业技能的团队来实施，如果团队能力不足，将直接影响项目的进度和结果。
解决方法：在项目启动前，需要对团队成员进行专业培训，确保他们具备项目实施所需的专业技能。
在项目执行过程中，也需要对团队成员进行持续的培训和激励。
五、缺乏有效的项目管理缺乏有效的项目管理也是导致大数据项目失败的原因之一。
项目管理包括项目的计划、组织、执行、监控和控制等环节，如果管理不善，将导致项目进度拖延或者成本超支。
解决方法：在项目启动前，需要制定详细的项目计划和资源分配，确保项目的进度和成本控制。
软件开发项目失败原因分析本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March软件开发项目失败原因分析软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。
如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。
需求内容不明确，把握不充分这是我们经常遇到的问题。
一方面，由于客户（需求方）IT知识缺乏，一开始自己也不知道要开发什么样的系统，或者懒于系统地整理出来，经常是走一步算一步，不断地提出和更改需求，使得实现方叫苦连天。
另一方面，实现方由于行业知识的缺乏和设计人员水平的低下，不能完全理解客户的需求说明，而又没有加以严格的确认，经常是以想当然的方法进行系统设计，结果是推倒重来。
因此，需求分析必须注重双方理解和认识的一致，逐项逐条地进行确认。
工数估算过少软件开发的工数估算是一项很重要的工作，必须综合开发的阶段、人员的生产率、工作的复杂程度、历史经验等因素，将一些定性的内容定量化。
对工数的重要性认识不足，经常用拍脑袋的方式草算，是最常见的问题。
还有，软件开发经常会出现一些平时不可见的工作量，如人员的培训时间、各个开发阶段的评审时间等，经验不足的项目经理经常会遗漏。
同时，还有如下一些原因也是很典型的：（1）出于客户和公司上层的压力在工数估算上予以妥协。
例如，客户威胁要用工数更少的开发商，公司因经营困难必须削减费用、缩短工期，最后只能妥协，寄希望于员工加班。
（2）设计者过于自信或出于自尊心问题，对一些技术问题不够重视，或者担心估算多被嘲笑。
（3）过分凭经验。
由于有过去的成功经验，没有具体分析就认为这次项目估计也差不多，而没有想到这次项目可能规模更大、项目组成员更多、素质各异、新员工很多，而且是一个新的行业。
项目组织过小每个公司都希望以最少的成本完成项目，人手不足是大多数项目都会面临的问题。
it项目成败调研报告
在过去的几十年中，IT项目在商业领域中起到了越来越重要的作用。
然而，有许多IT项目在实施过程中遭遇了失败，给企业和组织带来巨大的损失。
为了更好地理解IT项目失败的原因和解决方案，我们进行了一项调研，以下是我们的调研报告。
首先，我们调查了一些常见的IT项目失败原因。
结果显示，缺乏明确定义的项目目标和需求是导致IT项目失败的主要原因之一。
没有清晰的目标和需求会导致团队的迷失和方向的混乱，最终影响项目的实施和成果。
其次，我们发现项目管理的不当也是导致IT项目失败的重要原因之一。
不合适的项目管理方法、缺乏项目管理经验和技能以及项目管理团队的不稳定都会对项目的进展和结果产生负面影响。
此外，我们的调研还发现技术问题是导致IT项目失败的另一个因素。
技术问题可能包括系统错误、技术故障或不完善的系统设计等。
这些问题会导致项目的延期、额外的成本以及对项目成果的质量和可靠性的质疑。
最后，我们的调研还提供了一些解决IT项目失败的建议。
首先，确保在项目开始之前明确定义项目目标和需求，以便为团队提供清晰的方向和目标。
其次，建议采用合适的项目管理方法，并确保项目管理团队具备足够的经验和技能。
此外，IT 项目的技术方面也需要提前评估，避免可能出现的技术问题。
综上所述，我们的调研报告发现，IT项目失败的原因主要包括缺乏明确的目标和需求、项目管理不当和技术问题。
为了解决这些问题，建议在项目开始之前明确目标和需求，并采用合适的项目管理方法。
此外，技术方面的问题也需要提前评估和解决。
通过这些措施，可以降低IT项目失败的风险，提高项目的成功率。
软件项目最常见的失败原因分析在启动一个新的软件项目时，寻求一名在软件开发领域具有丰富经验并且可以在项目计划的早期阶段提供协助的专家帮助。
这一策略已经被证实可以极大提升项目的成果，然而在项目结束时你还是只能眼睁睁的看着失败发生。
为什么会这样呢？我们先来学习几个概念：目标- 我们想要完成或达成的目标约束- 在我们所能完成的工作上的内部或外部限制估算- 在范围、成本、日程、人员和可能性确定的情况下，对我们所能完成的工作的技术性计算承诺–通过选择一个评估场景并分配合适的资源，在一系列的限制条件下达成目标的商务决策计划–一系列项目任务和活动的集合，让我们可以在确定的范围、预算、日程以及人员的情况下，有一定的概率可以履行某一承诺这些概念的清晰定义可以确保项目拥有一个良好的开端——实际的目标和对项目所受限制的理解。
若非如此，下面这些因素很有可能导致项目在一开始就踏上死亡的征程失败原因1：在没有实质的数据和分析的情况下，就接受一个强制的日程安排或完成日期/里程碑日期组织中有人推测项目将在某一特定日期完成，无意中整个团队都会致力于这一期限。
也许你的预算周期显示分配给这一项目的资金必须花费到今年年底或者下一个版本不会得到资金支持；也许项目的利益干系人希望项目能在圣诞节前完成，知道项目已经结束他/她就可以安静地享受假期。
或者干脆就是因为利益相干人特别喜欢整数，希望项目能够在该月一号发布。
为什么一个开发团队会被设定一个主观的项目完成日期的原因五花八门。
过于狂热的计划经常导致项目人员配备过度的不幸。
失败原因2：添加过多的人员以实现不切实际的日程压缩项目经理如何处理过度乐观的项目计划？一个常见的反应就是增加项目组成员，增加的成员经常会比完成项目所需的成员更多。
这样不仅会大幅增加项目的成本，还会降低项目质量。
让更多的人参与到项目中会增加错误传达的可能性，也会让不同部分的代码整合更具挑战。
此外，Frederick Brooks (1975) 的主张“在延期项目中增加人手只会让项目更加滞后”是有一些道理的。
IT项目四大失败原因的详细分析
来源：中国IT实验室收集整理时间：2008-8-16
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前些年，ERP项目失败的案例很多，至于为什么失败？究其原因来则众说纷纭，这就引来一个问题，叫做ERP项目失败归因。
归因是心理学上的说法，就是为事件找原因，错误的归因就会得出错误的结论，错误的归因更容易成为错误的行为导向。
比如说，有同学大学四级考试没通过，却归因到眼镜度数不够高，没抄上前排同学的答案，这就是错误的归因。
以前大家对ERP项目实施失败存在很多错误的归因，原因是找错了，所以后来采取的行动是绝对错误的，而错误行动又会使企业信息化沿着错误的方向走得越来越远。
人都有一个通病，就是一件事情一旦发生，第一想法就是逃避责任，寻找客观理由，对自身的不足讳莫如深，其实这就是片面的归因，比如讲实施失败，大多会归因为软件不好操作，成熟度不高，甚至归因为供应商配合不好等等，却很少归因为客户方自己贯彻不力，投入不够的，即使有，也是轻描淡写。
我想“上ERP是找死”的说法，也在客观上给很多人一个归因的理由，而且这个理由是一个很好推卸责任的台阶，有人就讲了，本来上ERP就是找死，要么不上，要上就是找死，于是就轻而易举找到台阶下，把所有的责任和过错都抹平了，一切跟没有发生过一样，难道真正的原因是这个吗？那些曾经实施ERP 失败却又没有找到正确原因的企业，再次上ERP时就产生了疑虑，因为当年归因的那些客观理由还存在，所以就成了惊弓之鸟，不敢决策了。
所以，不管ERP 实施的情况如何，希望大家会有一个正确的归因，正确的归因太重要了，这个归因直接决定企业信息化在后续还能不能健康发展。
项目失败或者部分失败，一定要找到失败的真实、全面的原因，就是正确的归因，而不是盲目地讲产品的成熟度，讲业界的大环境不好，甚至于有一些不负责任的记者也在撰写一些错误归因的文章，使得情况越来越糟。
其实从某种意义上来讲，中国从来没有一个失败的ERP，失败的标准是什么？怎么衡量失败？即使大家公认的失败项目中，也存在成功之处，比如说借助项目锻炼了一批人，他灌输了ERP管理的思想和意识，甚至也锻炼出一批懂软件的操作人员，从这个程度上来讲，其实也是成功的，至少没有完全失败。
那么，ERP项目失败的普遍原因能否做一个正确的归因呢？美国Gartner
Group公司在2000年发表了有关IT项目的调查结果，该调查把项目失败的原因总结为四大类。
第一类是项目组织原因。
包括项目经理是否称职、项目组织构架是否合理、人员是否安排到恰当的位置、是否执行有效的激励制度、是否处理好各方利益以及冲突等等。
ERP项目组成员一般都是跨组织的，项目组中既有实施方的实施顾问和项目经理，又有客户自己的各级领导、应用人员和项目经理，甚至还有1、组织成员职责明确，每一个任务要落到实处，每个人对自己分担的工作负责；
2、项目组成员之间相互支持、相互信任；
3、以客户方为主体，因为他们迟早要独立操作和维护；
4、建立组织沟通和协调机制。
第二类原因是需求缺乏管理。
包括需求分析草率、对需求变更的危害认识不足、变更缺乏规范化和必要的流程、普遍缺乏定量指标控制等因素。
在ERP实施项目中范围管理很重要，范围不明确，就是目标不明确。
没有明确的范围，根本谈不上项目的成功与否，时间和预算也都是空谈。
所以要重视以下几点：
1、(1) 范围锁定，范围不明确就不能开始实施；
2、(2) 要充分评估变更对项目各个方面的影响，需求变更甚至要引发合同的变更和项目整体进度与投资的变更；
3、(3) 需求变更要走严格的流程，变更后要通知到所有的干系人，各块作业同时采用变更措施。
第三类原因就是缺乏计划和控制。
包括计划以定性代替定量、目标责任制不清、沟通渠道不畅通、缺乏动态跟踪的工具，不能应付变化、无风险储备等。
计划的作用虽然不能立竿见影，但没有计划所引起的混乱却显而易见。
这里要注意几点：
1、(1) 计划的全面和周到性；
2、(2) 计划对变化和风险的预先考虑；
3、(3) 计划的跟踪和反馈；
4、(4) 计划的滚动和调整。
最后一类原因就是估算错误。
软件本身的复杂性，不同企业也有不同企业的文化和背景，使得对项目的工期很难估算准确。
客观上来讲信息化项目要估算准
确非常困难，就算是两个企业买了同样一套软件，上同样的模块，上同样的站点数，实施的周期和难易程度可能会差别很大，因为企业文化不一样，有些企业文化非常好，大家做事都积极负责，有些企业的文化不是很好，凡是都是被动应付。
如果是后者的话，实施的周期就会长，失败的风险就会加大，如果是前者的话，实施成功的系数就会大，而周期也会短，这是影响估算的因素。
在这里切记以下几点：
1、参考同类型项目实施的历史数据；
2、运用科学的估算方法和工具；
3、充分考虑文化、环境等外围因素；
4、工期估算避免外界干扰，有的企业对实际状况不管不顾先把完工日期卡死，使得估算失去意义。
对ERP项目的失败分析，当然还有更多的原因分类方法，但是我觉得都能归类到以上四大类之中。
