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超市营运指标分析方法借助信息源、财务部提供的数据，营运指标可以将营运管理过程中最重要的基本工作量化，用来评估某部门、某门店的商品管理是否达到标准，是否存在管理上的漏洞，为了提高部门、门店管理人员的数据分析能力，现将营运分析常用的公式、方法汇总如下：一、销售数销售数是卖场最主要的数据之一，他代表顾客的支持情况，销售额愈高说明顾客的支持率越高，而销售额少了，则必须分析影响销售额的主要因素。
分析究竟是哪方面发生了问题，店长、课长应以每天或每周为单位分析本店、本课的销售情况，把握市场动态，采取有利措施，圆满完成月销售任务。
销售额=来客数×客单价由上面的公式可看出，来客数的多少，客单价的高低会直接影响门店的销售数。
1、来客数来客数可算出顾客对门店和每个课的支持率在信息系统中，不仅知全店的来客数，而且也可掌握各课及各大类的来客数，如1个顾客同时买了鱼和醋，那么就课来说，生鲜课和食品课都可同时将其称为自己的客人，就细分到大类来说，调味品类可称其为自己的客人，店长和课长在分析来客数时尽量细分。
部门（课）支持率=部门来客数÷全店来客数×100%知道了各课的支持率后，各课就必须想方设法来提高本课的顾客支持率，这样整个店的来客数就增加了，同时客单价也可提高。
品类（大类）支持率=品类来客数÷部门来客数×100%知道了各品类支持率，各课就必须进行分析，怎样提高品类的顾客支持率（陈列技巧、定价技巧的运用）。
从购买某项单品来客数还可以算出每个单品的支持率单品支持率=单品购买数÷（全店来客数×购买此单品的顾客数）×100%2、客单价客单价=销售数÷来客数客单价=平均1个顾客的购买商品个数×平均1个单品的单价单品平均价格=所有单品价之和÷单品个数（有效单品平均价格）二、单位面积销售额（坪效）坪效=销售额÷经营面积A、坪效是指门店的销售额与卖场面积的比率，它反映的是卖场的有效利用程度。
超市销售数据分析方法超市作为零售行业中的重要组成部分，每天都面临大量的销售数据。
对这些数据进行分析可以帮助超市经营者了解市场需求、优化运营策略，提高销售业绩。
本文将介绍几种常用的超市销售数据分析方法，帮助读者更好地应对超市经营的挑战。
一、销售额分析销售额是超市经营者最为关注的指标之一，通过对销售额的分析，可以有效了解超市的市场表现和销售趋势。
在进行销售额分析时，可以采用以下几种方法：1. 根据时间的销售额分析：将销售额按照时间维度进行统计，例如日销售额、周销售额、月销售额等。
通过对比不同时间段的销售额，可以分析超市的销售季节性和周期性，并据此进行商品进货和促销活动的安排。
2. 根据商品类别的销售额分析：将销售额按照商品类别进行统计，例如食品、日用品、服饰等。
通过对比不同商品类别的销售额，可以了解各个类别的销售情况，进而调整商品的陈列位置和推广力度，提高销售额。
3. 根据顾客的销售额分析：将销售额按照顾客进行统计，了解每个顾客的购买偏好和消费能力。
通过对销售额高的顾客进行细致分析，可以制定个性化的营销策略，提高客户忠诚度和回购率。
二、库存管理分析超市的库存管理对于保持良好的销售业绩至关重要。
合理的库存管理可以减少滞销和过期商品，提高资金周转效率。
以下是几种常见的库存管理分析方法：1. 周转率分析：周转率是衡量超市库存管理效果的重要指标之一。
可以通过计算每个商品的周转率来了解其销售速度，进而决定是否进一步采购该商品。
周转率高的商品可以多备货，周转率低的商品可以降低进货数量，以减少滞销情况的发生。
2. ABC分析：ABC分析是一种对超市商品进行分类管理的方法。
将商品按照销售金额进行排序，分为A、B、C三类。
A类商品占总销售额的比例较高，但数量较少；C类商品占总销售额的比例较低，但数量较多。
通过ABC分析，可以重点关注A类商品的库存管理，并优化进货策略，以提高超市整体利润。
3. 滞销和过期商品分析：通过对滞销和过期商品的分析，可以了解超市的库存管理情况并及时采取措施。
超市营运管理之营运指标分析方法(doc 11) 财务指标分析方法偿债能力分析（1）流动比率。
表示每元流动负债有多少流动资产作为偿付担保。
它既反映了短期债权人的安全程度，又反映了企业营运资本的能力。
一般认为，流动比率为2:1对于企业是比较合适的。
（2）速动比率。
是企业速动资产与流动负债的比率。
这一比率用以衡量企业流动资产中可以立即用于偿付流动负债的能力。
一般认为，速动比率1:1较为合适。
它表明企业的每一元短期负债，都有一元易于变现的资产作为抵偿。
（3）现金比率。
是企业现金类资产与流动负债的比率。
现金类资产包括企业所拥有的货币资金和持有的有价证券。
这一比率不能过高，否则就意味着企业流动负债未能得到合理的运用，经常以获利能力低的现金类资产保持着，这样会导致企业机会成本增加。
（4）资产负债率。
表明企业资产总额中，债权人提供资金所占的比重，以及企业资产对债权人权益的保障程度。
这一比率小，表明企业的偿债能力越强。
（5）产权比率。
反映企业所有者权益对债权人权益的保障程度。
这一比率低，表明企业的长期偿债能力越强，债权人权益的保障程度越高，承担的风险越小，但企业不能充分的发挥负债的财务杠杆效应。
（6）利息保障倍数。
又称已获利息倍数，它反映了获利能力对债务偿付的保证程度。
利息保障倍数应至少大于1，且比值越高，企业偿债能力越强。
营运能力指标分析（1）应收账款周转率。
反映应收账款财周转速度的指标。
又反映了企业应收账款变现速度的快慢及管理效率的高低，周转率越高，反映收账越迅速，偿债能力越强，从而可以最大限度的减少坏账损失，相对增加企业流动资产的投资效益。
（2）存货周转率。
反映企业销售能力和流动资产流动性的一个综合性指标，也是衡量企业生产经营各环节中存货运营效率的一个综合性指标。
（3）流动资产周转率。
反映企业流动资产周转速度的指标。
在一定时间内，流动资产周转次数越多，表明以相同的流动资产完成的周转额越多，流动资产利用效果越好。
超市7大运营指标分析方法超市运营指标分析是指通过对超市的各项指标进行定量分析，从而评估超市的运营情况和效益。
超市的运营指标可以包括销售额、利润率、库存周转率、顾客满意度等多个方面。
下面将介绍超市运营指标分析的七种方法。
第一种方法是销售额分析法。
销售额是超市运营的核心指标之一，可以从整体销售额、单品销售额、促销产品销售额等多个维度进行分析。
通过销售额分析，可以了解超市的销售情况，并对销售额进行比较，找出销售额高低的原因，从而采取相应的营销战略。
第二种方法是利润率分析法。
利润率是超市经营的重要指标，它反映了超市的经营效益。
利润率可以从毛利润率、净利润率等多个维度进行分析。
通过利润率分析，可以了解超市的盈利情况，并分析影响利润率波动的原因，为超市的经营决策提供依据。
第三种方法是库存周转率分析法。
库存周转率是指超市每单位时间内的销售额与库存之比，可以反映超市的库存管理效果。
通过库存周转率分析，可以了解超市的库存状况，并对库存周转率低下的原因进行分析，从而提高超市的库存管理水平。
第四种方法是顾客满意度分析法。
顾客满意度是超市运营的重要指标之一，可以通过顾客调查、投诉处理等方式进行评估。
通过顾客满意度分析，可以了解超市的服务质量和产品品质，找出顾客不满意的原因，并采取相应的改进措施，提升顾客满意度，增加顾客的忠诚度。
第五种方法是员工绩效分析法。
员工绩效是超市运营的重要衡量标准之一，可以通过考核、员工反馈等方式进行评估。
通过员工绩效分析，可以了解员工的工作情况，找出员工绩效不高的原因，并对员工进行培训和激励，提升员工绩效，从而提高超市的运营效益。
第六种方法是价格比较法。
超市的价格是顾客购买决策的重要因素，通过与竞争对手的价格进行比较，可以了解超市的价格水平并找出价格偏高或偏低的原因，从而调整超市的定价策略，提高市场竞争力。
第七种方法是竞争力分析法。
竞争力是超市运营的关键成功因素，通过对竞争对手的分析，可以了解超市的竞争地位和竞争优势，并针对竞争对手的特点和策略进行分析，制定相应的竞争策略，提高超市的竞争力。
超市日常运营业绩数据分析公式1、增长率=（本期-上期）/上期2、毛利率=(销售额-销售成本)/销售额×100％3、毛利额=销售额×毛利率=销售额-销售成本4、销售占比：某单品或某类商品的销售额占本类或本店的销售额的比例5、毛利贡献率=销售占比×毛利率6、平地均库存=（期初库存+期末库存）/27、周转率=本期销售数量/本期平均库存×100％8、周转次数=本期销售额/本期平均库存9、周转天数=30/月周转次=平地均库存/日均售10、交叉率=毛利率×周转率=（毛利率/销售额）×（销售额/平均库存）11、销售毛利率＝销售毛利/销售收入12、销售毛利＝销售收入－销售成本13、库存周转率＝本期销售成本/本期平均存货（期初库存＋期末库存）/214、库存周转天数＝30/库存周转率15、坪效（经营面积使用效率）＝平均销售额（含税）/经营面积/36016、人效＝年销售额/年平均人/36017、增长率＝（本期销售－上周销售）/上周销售18、成本＝期初销售＋本期销售－库存19、毛利额＝销售－成本20、毛利率＝毛利额/销售21、毛利率=（不含税售价—不含税进价）/不含税售价22、单品效率＝本月销售/单品总数23、差额＝目标销售/本月销售24、达成率＝本月销售/目标销售25、增长率＝（本月－上月）/上月26、本月占比＝课销售/处总计27、加价率=（不含税售价—不含税进价）/不含税进价×100%28、加价率=（13%+1%）×1.2=16.8%（平均毛利率≠平均加价率）29、顺加：进价×（1+加价率）30、倒扣：进价／（1-加价率）或：进价×倒扣系数31、费用决定法：确认新加价率×系数（如公司费用率为13%，则加价率为13%×1.2=15.6）32、目标利润定价：公司、门店费用率=13%，目标纯利率=1%33、盘点最终金额=（大盘+小盘）-报损商品动销率指在一定时段内，商品销售的个数与总商品数之比。
超市常用经营数据分析做超市管理，一定要知道商品经营数据分析，通过数据分析，找出问题，以便更好知道门店工作。
1、销售指标分析：主要分析本月销售情况，本月销售指标完成情况，与去年同期对比情况，通过这组数据的分析可以知道同比销售趋势，实际销售与计划的差距。
2、毛利分析：主要分析本月毛利率、毛利率情况，与去年同期对比情况。
通过这组数据的分析可以知道同比毛利率状况，以及是否在商品毛利方面存在不足。
3、营运可控费用分析：主要是本月各项费用明细分析，与去年同期对比情况，有无节约控制成本费用，这里的各项费用是指：员工成本、能耗、物料及办公用品费用，维修费用，房租，存货损耗，日常营运费用(电话费、交通费、卫生费、税收、工商费)，通过这组数据的分析，可清楚地知道门店营运可控费用后的列支，是否有同比异常的费用发生，有无可以节约的费用空间。
4、坪效：主要是本月坪效情况，与去年同期对比“日均坪效”是指“日均单位面积销售额”，即日均销售额/门店营业面积。
5、人均劳效：主要是本月人均劳效情况，与去年同期对比，“本月人均劳效”计算方法：本月销售额/本月工资人数。
6、盘点损耗率分析：主要是门店盘点结果简要分析，通过分析，及时发现门店在药品进、销、存各个环节存在的问题。
7、门店商品库存分析：主要是本月平均商品库存、周转天数，与去年同期对比分析。
通过这组数据分析，看门店库存是否出现异常，特别是否有库存积压现象。
8、经营商品目录执行情况总结分析：主要是本店执行商品目录情况与经营业态主力商品情况及新品引进情况、淘汰商品是否进行及时请退，总部每月1号将最新目录主力商品货号、目录新引进商品货号、目录淘汰商品货号发至各门店，门店根据相关货号查询出经营情况，特别是主力商品、新引进商品经营情况，以及淘汰产品有没有及时请退，通过这组数据，可以了解门店是否按照商品目录的调整进行了门店的商品结构调整。
9、商品动销率分析：主要是本月商品动销品种统计，动销率分析，与上月对比情况，商品动销率计算公式：动销品种/门店经营总品种数*100，滞销品种数：门店经营总品种数-动销品种数。
超市经营指标分解情况汇报近期，我对我们超市的经营指标进行了详细的分解和分析，现将情况汇报如下：首先，我们对超市的营业额进行了分解。
通过对营业额的分析，我们发现主要的营业收入来自于食品、日用品和家电三大类商品。
其中，食品类商品占据了营业额的60%，日用品和家电分别占据了30%和10%。
这也意味着，我们在进货和促销方面需要更加注重食品类商品，以提升整体营业额。
其次，我们对超市的客流量进行了分解。
客流量是超市经营的重要指标之一，直接关系到销售额和市场份额的提升。
经过分析，我们发现客流量主要集中在周末和节假日，尤其是在下午和晚上的时段。
因此，我们可以在这些时间段加大促销力度，吸引更多的顾客，提升销售额。
另外，我们还对超市的库存情况进行了分解。
库存是超市经营中需要重点关注的指标之一，过高或过低的库存都会对经营产生不利影响。
通过分解分析，我们发现食品类商品的库存周转率较低，而日用品和家电的库存周转率较高。
这提示我们需要调整食品类商品的进货量，避免库存积压，同时加大日用品和家电的促销力度，提高库存周转率。
此外，我们还对超市的员工绩效进行了分解。
员工是超市经营的重要资源，他们的工作表现直接关系到超市的服务质量和顾客满意度。
我们发现，部分员工的销售业绩较好，但服务质量有待提高；而另一部分员工的服务态度很好，但销售业绩较低。
因此，我们需要通过培训和激励措施，提高员工的整体绩效水平，提升顾客满意度。
最后，我们还对超市的成本进行了分解。
成本是影响超市利润的重要因素，需要进行精细化管理。
我们发现，人工成本和进货成本是超市的主要成本项目，而水电费和租金占据了较小的比重。
因此，我们需要在人工成本和进货成本上下功夫，控制成本的同时提升利润。
综上所述，通过对超市经营指标的分解和分析，我们发现了一些问题和改进的空间。
我们将针对这些问题采取相应的措施，以提升超市的经营效益和竞争力。
希望在全体员工的共同努力下，超市的经营业绩能够取得更好的成绩。
超市运营管理7大关键数据指标分析超市运营管理的关键数据指标是指对超市运营情况进行监测和评估的重要数据指标。
通过分析这些指标可以了解超市的经营状况，找出问题所在，并采取相应的措施加以改善。
下面将详细介绍超市运营管理的7大关键数据指标分析。
1.销售额：超市的销售额是评估超市经营状况最重要的数据指标之一、销售额的高低直接影响着超市的收入和利润。
通过分析销售额，可以了解超市的市场竞争力和产品销售情况，找出销售额下降的原因，采取相应的措施提高销售额。
2.客流量：客流量是指超市每天进入超市的顾客数量。
客流量的高低与超市的知名度和吸引力有关。
通过分析客流量，可以了解超市的客流趋势和变化，找出客流量下降的原因，采取相应的措施提高客流量。
3.客单价：客单价是指每位顾客平均消费金额。
客单价的高低直接影响着超市的收入和利润。
通过分析客单价，可以了解超市的顾客消费习惯和消费水平，找出客单价下降的原因，采取相应的措施提高客单价。
4.库存周转率：库存周转率是指超市每年销售额与平均库存量之比，反映超市资金周转速度和经营效率。
库存周转率的高低直接影响着超市的利润和库存成本。
通过分析库存周转率，可以了解超市的库存管理情况，找出库存周转率低的原因，采取相应的措施提高库存周转率。
5.促销活动效果：促销活动效果是指通过促销活动带来的销售额增长和客流量提升情况。
通过分析促销活动效果，可以了解超市促销活动的效果和吸引力，找出促销活动效果不佳的原因，采取相应的措施改进促销活动。
6.历史销售数据分析：通过分析超市的历史销售数据，可以了解超市的销售趋势和变化，找出销售额增长或下降的原因，为超市未来的经营决策提供参考依据。
7.顾客满意度调查：通过调查顾客的满意度，可以了解顾客对超市的服务和产品的评价，找出顾客不满意的原因，采取相应的措施提高顾客满意度。
通过对以上7大关键数据指标的分析，可以帮助超市管理层了解超市的经营状况，找出问题所在，并采取相应的措施加以改善。
超市营运指标分析方法借助信息源、财务部提供的数据，营运指标可以将营运管理过程中最重要的基本工作量化，用来评估某部门、某门店的商品管理是否达到标准，是否存在管理上的漏洞，为了提高部门、门店管理人员的数据分析能力，现将营运分析常用的公式、方法汇总如下：一、销售数销售数是卖场最主要的数据之一，他代表顾客的支持情况，销售额愈高说明顾客的支持率越高，而销售额少了，则必须分析影响销售额的主要因素。
分析究竟是哪方面发生了问题，店长、课长应以每天或每周为单位分析本店、本课的销售情况，把握市场动态，采取有利措施，圆满完成月销售任务。
销售额=来客数×客单价由上面的公式可看出，来客数的多少，客单价的高低会直接影响门店的销售数。
1、来客数来客数可算出顾客对门店和每个课的支持率在信息系统中，不仅知全店的来客数，而且也可掌握各课及各大类的来客数，如1个顾客同时买了鱼和醋，那么就课来说，生鲜课和食品课都可同时将其称为自己的客人，就细分到大类来说，调味品类可称其为自己的客人，店长和课长在分析来客数时尽量细分。
部门（课）支持率=部门来客数÷全店来客数×100%知道了各课的支持率后，各课就必须想方设法来提高本课的顾客支持率，这样整个店的来客数就增加了，同时客单价也可提高。
品类（大类）支持率=品类来客数÷部门来客数×100%知道了各品类支持率，各课就必须进行分析，怎样提高品类的顾客支持率（陈列技巧、定价技巧的运用）。
从购买某项单品来客数还可以算出每个单品的支持率单品支持率=单品购买数÷（全店来客数×购买此单品的顾客数）×100%2、客单价客单价=销售数÷来客数客单价=平均1个顾客的购买商品个数×平均1个单品的单价单品平均价格=所有单品价之和÷单品个数（有效单品平均价格）二、单位面积销售额（坪效）坪效=销售额÷经营面积A、坪效是指门店的销售额与卖场面积的比率，它反映的是卖场的有效利用程度。
店长必须了解的超市营运分析公式汇总！店长必须了解的超市营运分析公式汇总！1、销售增长率=（本期-上期）/上期*100%同比增长率=（本期-去年同期）/去年同期*100%2、月未库存=上月结存（或本月月初）本期调入-本期调出-本期销售月均库存=（上月结存或本月月初月未库存）/2存货周转率=本期营业额/本期均库存3、固定资产摊销值=（总价值-残值）/摊销期4、毛利=销售额*毛利率综合毛利率=毛利之和/销售额之和5、毛利额=销售收入-销售成本毛利率=毛利额/销售收入销售费用=工资水电维修费邮电费低值品存货损益折旧费递延资产直接费用率=直接费用/销售收入毛盈亏-销售收入-销售成本-销售费用-毛利额-销售费用毛盈亏率=毛盈亏/销售收入净盈亏=毛盈亏-总部费用-货仓费用净盈亏率=净盈亏/销售收入6、人效=营业额/员工人数坪效=营业额/营业面积盈亏平衡点=所有经营费用/毛利率=（固定费用变动费用/毛利率=固定费用/（毛利率-变动费用率）盈亏平衡率=盈亏平衡点/实际销售额经营安全率=（实际销售额-盈亏平衡点）/实际销售额=1-盈亏平衡率相关计算公式销售毛利=销售收入净额-销售成本净额陈列的效率=月销售*毛利率/陈列面积毛利率=毛利/销售收入净额订货数量=（最大库存陈列库存-当衣库存费用率=费用额/销售外负担人效=销售额/人数利润率=净利润/销售收入净额坪效=销售额/经营面积增长额=本期销售额-上期销售额折扣金额=应收金额-调价后的收银金额增长速度=（本期销售额-上期销售额）/上期销售额负毛利金额=实际付款金额-进货成本商品盘亏率=盘亏金额/报告期内的销售额初始毛利率=（负毛利金额/实际付款金额）*100%存货周转次数=销售成本/存货平均余额最终毛利率=（实际付款金额-采购调价后成本）/实际付款金额*100%。
【公式】超市两类数据分析方法
一、毛利率分析
毛利率=毛利额/营业额×100
对于每一个分类也要能将毛利率计算出来，了解哪一个分类的获利能力好，哪一个分类的获利能力差，而调整商品结构或强化弱的分类。
二、商品回转率分析
商品回转率=营业额/初期存货+期末存货/2×100
商品回转天数=365天/年商品回转率
超市的经营决窍之一，就在求取快速的商品回转率，所以对于每一分类的回转率须予以计算出来，回转率愈快愈好。
因回转率愈快，商品鲜度愈佳，资金回收速度也快；如此形成一个良性的循环，经营才会杰出。
一般来说，超市的回转次数，一年应保持在20—22次以上才合乎标准。
超市运营分析目录来客数与客单价的分析之所以研究来客数与客单价,因为它们的乘积就是企业的销售额,只有提高来客数和客单价才能达到销售额的提高.而单独考虑时,采购则应更多的考虑来客数,即光顾本店并成功购物的顾客数量或交易笔数.来客数的提高需要从以下5方面入手：DM海报宣传、广告媒体支持、定期的会员回馈活动、品类支持率的提高、加大时段特价比例等,简而言之即为全面的促销.但往往却是费用支出较多,只招来了人气,利润的提高却不明显.为此应更细致地分析DM的运作效果,DM吸引的多数是低端顾客,因为他们对价格及促销商品感兴趣,他们所消费的多为DM商品或低毛利、低货值商品.如果是新店或竞争较激烈的店炒人气没问题,但其他店则应兼顾到毛利,这就涉及到对高端顾客的研究,这也是采购员在做DM商品选择时的重点考虑方向.而客单价则更多的是由营运方面来关注,如延长顾客行走动线、关联陈列、活性化陈列等,在客单价方面采购员需关注一点,即如何提高品单价,因为客单价=品单价×购买个数,而提高品单价则需要有价格带及价格线的分析做为基础.基于以上分析,企业要强化采购员在DM选品以及如何提高品单价这两个方面上下功夫.价格带分析基本概念品种：是使用目的相同的,可比较,可替代的商品的集合.品目：也称品项,是品种的细化,即满足特定顾客最终使用目的的细目分类.价格带：某品类商品的价格分布区间.价格段：对价格带的细分,即将其分成高、中、低段.价格线：即品类中商品的销售曲线.中心价格线：即销售最好的价格点,通过对中心价格线的调整即可调整商品的品单价.价格带策略窄———价格中心线突出,库存占用较小.宽———无侧重品,销售分散故单品库存较大,周转慢.高、低端价格———低端价格应比竞争对手低或平,高端价格则视该店所处区域消费客层而定.对中心价格线的研究在中心价格线附近设置更多的单品,以增加单品的可替代性,并由此而增加该品种的整体销量.这便需要对商品的深度做研究,如一瓶矿泉水也可细分为品牌/规格/服务对象等若干细项一样.基于以上分析,企业要让采购员能够独立的进行分析某品种的价格构成以及细项考虑、数量配置等工作.在实际工作中：价格带不宜过宽,价格线尽量要高即销量高,并要做强商品深度,中心价格段要集中,低端价格点要比竞争对手低或平,高端价格点视该店的所处区域的消费客层而定.品类管理对于品类管理,简单的理解即对属性基本相同的某一类商品进行的品群特性研究.它属于采购员的一项重要工作.笔者认为,其关键在于以下几个方面：1、采购员对品类管理的理解程度及通过对其分析后的实践指导意义.通过分析需掌握的要点有：该品类的销售占比、平均毛利率、价格带及价格线的分布、该品类在商品群中所属角色.分析后即可对其进行相应的调整,如：发现销售占比下降,则需研究是某种或某几种畅销品的销量是否下滑,并做以调整；毛利率下降则需关注是否由于高毛利商品销量减少及常规商品的销量.了解其所属角色,则有利于找出主打品类,进而深入做强.如针对结构性品类,则需对其进行保留,但不需下更多精力,而只需对其进行日常性的维护.当然这需要采购员有一定的采购经验及相关的理论基础.做为采购员首先应该是合格的品类分析员,只有这样才能准确的判断商品的特性,动销状况乃至能够分析出某品是结构性商品,还是属滞销商品或缓销商品,是否可以保留或汰换.那么经过分析后,该如何用品类管理理论来指导采购工作又如何来进行调整呢笔者认为：①采购员的优势在于异于他人的采购渠道.例如：异地采购,寻找生产厂商；②要求采购员寻求商品及品类的差异化；③要做深度、针对某一品类做精、做强,例如：细分购买人群；④要越过供应商、找源头,如自有品牌、代理品牌的开发；⑤要通过销量的大幅提升,来与供应商谈更优越的条件；⑥了解品类属性,如：粮油为畅销品类,我们必须降低其毛利,用以吸引客流促进其销售；⑦了解制造业,算准商品成本,从而降低进货成本；⑧要以顾客的角度去看商品,即如果是我,是否会买某商品为什么只有这样,采购员才能真正掌握品类管理、做好品类分析员.而我们的采购员目前所欠缺的也恰恰就是这些,所以我下一步的工作重点就是更为系统的给采购员们进行培训.2、品类管理也是一种合作.虽然合作与品类分析无关,却与日常人员管理有关,因为品类管理不是一个人、一个部门来研究的事,提高单兵作战能力的同时,也不能忘记整体的合作意识.因此,工作中可以借鉴的两点是：第一,整体素质的全面提高；第二,团队合作意识的提高.贡献率分析贡献率=毛利率×销售占比贡献率即是某品/品类/部门对其上一级管理单位的毛利与销售贡献程度.即毛利率越高,销售占比越高,那么,贡献率也就越高.而毛利率的提高,采购员可以通过降低进货成本,寻找采购渠道以及增加某些商品的加工程度来获得,这里则需要提高采购员的集货及谈判能力.而销售占比则是采购员与门店管理人员的一项共同责任,在这里采购员应了解到单品/品类的结构属性,对主打商品/品类应加大促销力度,保持低价形象,将其销售占比做大.这当然也需要营运方面的陈列配合及卖场宣传.目前,企业对贡献率的分析应用并不好,笔者建议在采购员的考核标准中可以加入该项考核,因为它比新品数量,滞销品数量都更为有效、直观.但目前很多企业的软件中并不能直接查出各部门的销售占比,建议在部组销售查询模块中加入销售占比及贡献率两个项目,这样更有利于数据分析.同时通过各部门的销售占店比,可分析出该门店所属的经营类型如：食品超市、生鲜加强型超市等；也可找到某部门的销售异动情况；如果有一些大店的数据如销售占比,部门毛利率等,也可以加以分析,并找出差距.故此,贡献率对采购及营运均应做为一个重点研究对象.购物篮分析即研究顾客所购商品的关联性,从而分析顾客的需求,并从中获取优于单品管理的数据,从而进一步分析顾客的购物习性及商品间的关联性.购物篮理论为品类管理的递进理论,即：单品分析的关注点是商品进、销、存；品类管理研究的是供应渠道及商品组合；而购物篮分析所研究的则是顾客的需求及商品的关联性.按照该理论,笔者对佳泰乐超市烈士山店5月17日购物金额最高的前18名顾客的购物小票进行了关联性分析,结果发现其中有4位顾客购买了1个共性商品即5L金龙鱼AE油,但这4位顾客的其他商品却无共同之处,也就是说A类顾客的购物篮中并无明显的共性商品及其关联商品.并且与软件公司联系,也觉得加此项功能列表难度较大,同时数据分析量也较大,查询时可能会影响到系统的运行速度,故此建议对该分析方法暂不考虑.对于A、C类顾客,我们需加以关注.A类顾客即高端顾客———他们是商品销量及利润的创造者；C类顾客即低端顾客———他们是价格形象的传播者.所以我们即要考虑到A类顾客的消费需求,又要兼顾到C类顾客的忠诚度和满意度.资金占用分析所谓资金占用即是各自门店的某个供应商的账期天数与库存周转天数的差值,为负值时说明我们的资金被占用,用做增加现有库存；为正值时,则说明供应商对我们的账期支持大于我们的周转天数,我们的资金未被占用,即为合理状态.笔者对佳泰乐超市在鞍山各门店的账期供应商做了一下资金占用方面的分析.分析结果是我们的资金有被占用的情况,而且较多,目前笔者的想法是等繁荣店步入正轨后,就要对一些不合理的账期进行重新谈判,争取在一个月内让其有所改观.当然在这项分析当中有一些客观因素,即周转天数=库存成本/日销售成本；而库存成本中又有一些滞销品与缓销品,这也应该是我们的关注对象,如果我们及时的删减滞销及缓销品,则库存成本相应减小,同时周转天数也就缩短了.基于以上分析,滞销及缓销品也是我们所必需关注的.供应商的效益评估与结构评估1、供应商的效益评估①资金占用=账期天数-周转天数②交叉比率=毛利率×周转率=毛利额÷平均库存③综合收益率=净毛利率+赞助率+返厂率2、供应商的结构评估①销售占比=销售额÷品类销售额② A品占比=A品品数÷品类总品数③品项占比=供应品数÷品类总品数通过以上分析得出供应商的相应类别,针对不同类别的供应商采取不同对策.如：可口可乐公司按效益评估属占用我们资金较多,交叉比率低、综合收益率低的“3C”供应商；而按结构评估,其又属于“3A”类供应商,对此我们要明确可口可乐是一个可以给我们带来资金流及客流的结构型供应商,而非效益型供应商,因此应适当的控制其库存,降低其周转天数,并试着提高其所创造的综合收益率. DM的分析与建议笔者认为,DM工作应从以下几个方面入手：1、应转变即有观念,即转变原有的低货值选品,而应逐步增加高货值、高毛利商品,即关注两端人群.这样可以通过低端顾客增人气,而高端顾客创毛利.同时还需要关注DM商品的关联性.2、运作方式尝试着改变.即由原有的每月总部一档、门店一档,为期3到5天,改变为大店的运作方式,即每14天一档,每年26档,并且可以试着按照24节气来运作.3、DM期间,门店应注重DM商品的有效陈列,即：TG端架、MD地堆以及POP的合理利用.4、DM的评估：①商品销量分析：针对某单品需要比前期增加30%、后期下滑幅度不可超过10%；②记载各单品的促销降幅及销售数量,做为以后选取DM商品的参考资料；③分析选品的关联性.面对竞争店的商品组合策略竞争是我们需要时刻关注的一项课题,那么,具体该如何应对呢以笔者所在的佳泰乐超市为例,首先要做出属于我们自己企业的特色,即保持低价形象,用低价来稳定客流,培养顾客的忠诚度,这样即使大店出现在我们面前,我们也不会被其所影响,就像我们湖南店所抢的客流大多是百姓店的而不是金石榴的,因为这个区域是他先入为主了.那么我们的低价何以维系就是要通过降低采购成本,拓宽采购渠道的努力来得到.其次是找准自己的定位.我们需要对品类的宽度与深度进行分析.即大店对小店的竞争方向是注重品类宽度的调整,也就是商品类别的大而全,占据品类全的优势；而小店则是注重深度的拓宽,即做强某一类别中的品项细化,小店的品种再全也需要考虑是否能够有效地进行陈列,不要造成求全而带来过大的库存压力,而应在优方面下功夫.概括来说,就是大店在品类上找优势,小店在细化中要效益.这就需要采购员针对各店有准确的思想定位,有所取舍.那么就目前而言,我们的湖南店就应该算是相应的小店,但他的库存现为202万,而35中店为220万,这一对比就显现出湖南店的库存略大,其周转必然不会很好.这就需要采购对其滞销及缓销品进行处理,同时要把握好适当的库存量.第三,要加强团队建设,即增强员工的合作意识,建议多举办一些竞赛类的活动或拓展训练.最后,要时刻保持好应有的自信,并关注竞争对手的发展动态,在其未进入前做好自己的基础工作,在其运作后保持自己独道的经营特色,并迅速的接受新鲜“事物”,调整原有的滞后观点,这样做下来,大店也就不再显得那么可怕.。
