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一、单选题1、以下不属于客户类KPI指标的是（）。
A、市场占有率B、客户保有率C、客户满意率D、合同履约率【正确答案】D【您的答案】【答案解析】合同履约率属于内部运营类KPI指标。
2、战略执行报告一般可分为三个层级，以下不属于三层级之一的是（）。
A、计划层报告B、战略层报告C、经营层报告D、业务层报告【正确答案】A【您的答案】【答案解析】战略执行报告一般可分为以下三个层级：1.战略层（如董事会）报告，包括战略总体目标的完成情况和原因分析；2.经营层报告，包括责任人的战略执行方案中相关指标的执行情况和原因分析；3.业务层报告，包括战略执行方案下具体任务的完成情况和原因分析。
3、以下表述中，不正确的是（）。
A、战略地图实施，是指企业利用管理会计工具方法，确保企业实现既定战略目标的过程B、企业应对战略KPI进行分解，落实责任并签订责任书C、企业应从最高层开始，将战略KPI分解到各责任部门，再分解到责任团队D、销售增长率属于财务类KPI指标【正确答案】D【您的答案】【答案解析】销售增长率属于内部运营类KPI指标。
4、以下表述中，不正确的是（）。
A、企业应从最低层开始，将战略KPI分解到各责任部门，再分解到责任团队B、每一层级责任部门应向上一层级责任部门提交战略执行报告，以反映战略执行情况，制定下一步战略实施举措C、企业应根据战略执行报告，将战略执行情况与管控目标进行比对，分析偏差，及时发现问题，提出解决问题的具体措施和改善方案，并采取必要措施D、达成战略地图上所列的战略目标时，企业一般可考虑适当增加执行难度，提升目标水平，按持续改善的策略与方法进入新的循环【正确答案】A【您的答案】【答案解析】企业应从最高层开始，将战略KPI分解到各责任部门，再分解到责任团队。
5、以下不属于战略地图缺点的是（）。
A、需要多维度、多部门的协调B、可行性低C、实施成本高D、需要与战略管控相融合【正确答案】B【您的答案】【答案解析】战略地图的主要缺点是：需要多维度、多部门的协调，实施成本高，并且需要与战略管控相融合，才能真正实现战略实施。
企业战略管理第一章重点问题解答一、战略、企业战略与战略管理战略一词，在我国自古就有，先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、交通和战争，“略”指筹略、策略、计划，后来才合二为一，一起使用。
总而言之，“战略”一词原本（3）企业战略具有纲领性。
（4）企业战略具有抗争性。
（5）企业战略具有风险性。
国内外学者对战略的解释不一，但对战略管理的理解却大体一致。
根据上面的各种说法，我们把企业战略管理定义为：企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。
1.企业战略管理是一种高层次性管理。
12.战略管理与经营管理经营管理是企业对目前的投入、物质转换和产品产出的管理，而战略管理则从时间上和范围上扩大了投入——产出的管理过程。
当然，战略管理与经营管理也有着密切的联系：首先，企业经营管理是企业战略管理的基础。
其次，有效的经营管理是实施企业战略管理的重要前提条件。
最后，战略管理为经营管理提供了实施框架。
三、战略管理层次一般来说，一个现代化企业的企业战略可以划分为公司战略、竞争（事业部）战略和职能战略管理三个层次。
1．公司战略公司战略(Corporate Strategy)的研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位(Strategic Business Units，简称SBU)组合成的企业整体。
公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
公司战略主要强调两个方面的问题，一是“我们应该做什么业务?”，即确定企业的使命与任务，产品与市场领域；二是“我们怎样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等。
2．竞争战略竞争战略也称事业部战略(SBU Strategy)，或者是分公司战略，是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位(SBU)制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。
竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。
【独家解读】战略地图实操及17个问答导读5.21是传统的小满节气，CMKT俱乐部邀请了佐佳咨询首席顾问秦杨勇老师跟咨询同仁做了战略地图操作思路的内部分享（我们一般不对外公开）。
这也是CMKT继上一次立夏节气后的第二次分享。
本帖正文是课件截图的概要分享，后面附有精彩的问答环节。
认识战略地图战略地图系统文件：战略地图+平衡计分卡+战略行动计划表集团战略地图重点关注：集团未来需要做什么样的业务，以何种方式进入何种产业？集团总部如何处理旗下多元化的业务单元关系并创造协同效应？业务单元战略地图重点关注：如何在集团战略的指导下，在业务单元落实集团的战略意图？职能战略地图重点关注：如何在各职能的操作上支持上述两个层面的战略？提示1：认识战略地图及战略地图系统文件战略地图把冗长的、毕业论文式的、不适宜的战略规划文件，简单化、集成化和有效化，“一张图胜似千言万语”。
图：战略地图文件卡：平衡计分卡表：战略行动计划表弥天大谎战略地图是战略执行工具，不是战略规划工具目前所有的管理咨询公司开发战略地图，无非是阅读战略规划文件，进行中高层尤其是最高领导的访谈，然后画一张战略地图再与企业讨论、确定。
那么战略地图开发就只能“照葫芦画瓢？”答案是否定的！这些咨询公司一直在编织战略地图的谎言！两位平衡计分卡大师在其第五本专著中指出：对于战略清晰的企业战略地图可以实现战略执行管理；而对于战略不清晰的企业，战略地图则可以引导战略思考，规划战略！提示2：重新审视战略地图战略地图既可以是战略执行的工具，也可以是战略规划的工具。
案例分享案例1：ABP（中国）战略图引导战略规划案例客户：ABP （中国）简历ABP集团（化名）是世界上最大的提供感应加热设备的跨国集团企业之一，至今已有50多年的历史；ABP（中国）是ABP集团于2001年在上海成立子集团，主要覆盖中国及亚洲市场；ABP（中国）的总部设立在中国上海，在北京、广州、日本、韩国设立有子公司；产品研发技术主要由ABP全球总部提供，ABP（中国）主要根据中国用户需求承担市场营销、技术优化、设计、生产、安装调试等职能。
战略地图读书笔记战略地图读书笔记1《战略地图》——化无形资产为有型成果，是卡普兰和诺顿的卓越的开创性工作的巅峯之作。
平衡记分卡建立了一个战略的框架，战略地图是在平衡记分卡的基础上发展而来的，是对战略进行具体而系统的描述，它增加了两个层次东西，一是向下分解；而是增加了动态性。
通过战略地图企业解决了因无法清晰的描述战略，导致管理者及与员工之间无法达成共识，严重影响组织战略的实施和完成。
学到一、一个公式：突破性成就=描述战略+衡量战略+管理战略不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理；1、如何描述战略《战略地图》2、如果衡量战略目标《平衡记分卡》3、如何管理战略《战略中心型组织》即：突破性成就=战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织二、一个模板：战略达成的因果关系与可视化路径1、财务层面：长短期力量的战略的平衡；2、客户层面：战略的基础是差异化的价值主张（总成本最低、产品领先、全面客户解决方案、系统锁定战略）；3、内部流程：价值通过内部流程创造；运营管理：生产并向客户提供产品和服务；客户管理：建立并利用客户关系；创新：开发新产品、服务、流程、关系；法规与社会：遵章守法，满足社会的期望，建立繁荣社区；4、学习与成长：无形资产的战略协调一致；人力资本：战略能力，执行战略活动所需的技能、才干和知识的能力；（战略工作组羣）信息资本：战略信息，支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的能力；（战略IT组合）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力（文化、领导力、协调、团队工作）；（组织变革议程）三、衡量无形资产—战略准备度第一级：提供人力资本、信息资本、组织资本度总括信息；第二级：描述每个无形资产如何与目标内部流程相结合度信息；第三级：描述个别无形资产度特征（他们对战略工作对资格）；四、“规划战役”六步骤：1、确定股东/利益相关者对价值差距；2、调整客户价值主张；3、为持续性结果规划时间表；4、确定战略主题（少数关键流程）；5、确定和协调无形资产；6、确定执行战略所要求的战略行动方案并按期预算。
战略路线图与战略地图战略路线图与战略地图战略路线图和战略地图是企业制定发展战略时常用的工具。
两者都有助于企业明确目标、规划战略、探索商业机会并提供决策依据。
本文将分别探讨战略路线图和战略地图的概念、意义以及如何制定。
一、战略路线图战略路线图是一种以时间为基准的计划工具，用于指导组织在未来一段时间内实现目标的具体步骤。
战略路线图通常基于长远的愿景和目标，将其分解为中期和短期的具体行动计划。
它不仅展示了实现目标的路径和阶段性里程碑，还囊括了执行者、资源需求以及时间要求等关键要素。
制定战略路线图的过程一般包括以下几个步骤：1. 明确目标：首先要明确组织的长期愿景和目标，例如成为行业领导者、实现市场占有率的提升等。
2. 制定战略：根据目标，制定相应的发展战略，例如市场扩张、产品创新、资源整合等。
3. 分解计划：将长期目标分解为中期和短期的具体行动计划，明确每个阶段的目标和任务。
4. 确定关键要素：确定要执行的关键要素，例如需要的资源、人员需求、时间要求等。
5. 制定时间表：将每个阶段的行动计划安排到时间表中，明确完成每个阶段的时间节点。
6. 建立绩效指标：针对每个阶段的目标，建立相应的绩效指标，用于衡量实际执行情况和目标完成度。
一个好的战略路线图要具备可行性、灵活性和适应性。
它需要基于充分的市场调研、战略规划和资源评估来制定，并且应该能够根据外部环境变化和内部需求做出调整。
战略路线图的制定需要多方参与，包括高层管理者、市场部门、技术部门等，以确保制定的路线对组织整体发展有利。
二、战略地图战略地图是一种用图形方式展示战略规划的工具，用于展示市场目标、竞争优势和业务规划等信息。
战略地图通常分为不同的层次，既可以从整体上展示企业的战略规划，也可以从细分的市场或业务领域展示策略的具体实施。
制定战略地图的过程一般包括以下几个步骤：1. 定义核心竞争优势：明确企业的核心竞争力，例如技术优势、品牌优势、成本优势等。
2. 描绘市场格局：了解市场的现状和未来趋势，分析行业的结构、竞争态势和增长机会。
如何理解与正确运用战略地图-031、战略地图的建立流程建立战略地图的主要流程首先，建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价值主张的服务指标。
在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标，少设置一些维持性的指标。
完成这两个纬度的指标设置后，需要对每一个指标进行提问，问题很简单，那就是“如何实现这个指标？”。
通过问题的答案找出实现这些指标的方法、流程和内部核心活动来。
从平衡计分卡的内在逻辑关系来讲，内部视角的指标是为了有效支持、帮助财务和顾客指标的实现而存在的，成长性的财务指标和顾客指标，可以带动企业内部更大的变革与改进。
在选择内部过程指标选时，一方面既要考虑到与财务和顾客价值的内在相关性，还要综合考虑长指标、短指标对财务和顾客指标的支持程度。
一般来讲，尽可能在内部视角多设置一些长指标，少设置一些短指标，也只有这样，才能增强内部过程对财务和顾客视角的支持性和驱动程度。
完成内部过程的指标设置后，还需要设置员工学习与成长指标，这个纬度的指标需要站在人力资源战略的高度上来考虑和设置。
从根本的角度来看，这个纬度的指标要系统解决好“如何提供战略所需要的新能力和核心能力”的问题。
设置完四个纬度的指标后，最后还要将战略与战略地图结合起来进行系统性的检讨，确保战略地图能有效和完整地体现战略的各项内容和思想。
2、战略地图–与价值链比较价值链虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。
价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。
所以从这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。
1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。
战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产战略和增长战略的执行情况，而生产战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。
多业务组合集团战略地图问题清单集团战略与单体公司战略有着严重不同，《战略地图》专著几乎通篇都侧重于描述专业化经营集团或单体公司的战略规划，而面对一个跨产业的多业务组合集团战略规划，如果仍旧参考《战略地图》专著去“照葫芦画瓢”，只能使得集团战略地图开发走向“失败”，只能使得参考所谓“全球最佳实践标准”开发出的集团战略地图变得十分幼稚、可笑。
多业务组合集团战略规划内容结构，它主要包含三个方面的内容：1）集团战略任务系统确定2）确定集团基本战略目标3）集团业务组合与发展规划那么上述的内容是如何通过战略地图的平台（图、卡、表）来分析、演绎的呢？这就需要我们在集团战略地图绘制之前澄清战略地图绘制的分析思路。
多业务组合集团战略地图（下图中所示自上而下）一般在六个基本问题上寻找答案，以此来演绎集团战略规划上述三个基本内容，在集团战略地图开发前我们需要准备《多业务组合集团战略地图问题清单》：第一集团战略任务系统是什么？即集团的使命、价值观与愿景是什么？第二集团在战略规划期内所要实现的战略财务目标是什么？（财务维度）第三集团的战略利益相关方（内外部客户）有哪些？需要满足他们哪些价值主张的诉求？（客户维度）第四集团的业务组合如何支持未来战略发展？母子公司盈利模式如何设计？（内部运营维度）内部运营I n t e r n a l P r o c e s s e s 学习发展L e a r n i n g财务F i n a n c i a l客户C u s t o m e r ->多元化经营集团战略地图分析思路使命我们因为什么而存在?价值观员工心中的共同价值理念是什么?愿景未来我们要成为什么样的企业?F1:股东满意的投资回报F3:主营业务收入增长F4:集团总成本控制F5:总资金周转速度F2:集团整体利润提升L1:人力资本准备度L2:信息资本准备度L3:组织资本准备度F6:良好的资产结构C1:集团外部战略利益相关方有哪些?价值主张是什么?I1:集团产业组合是什么？盈利模式是什么?I2:内部运营战略主题(关键战略举措)是什么?图X ：多业务组合集团战略地图问题清单注：上图又称多业务组合集团战略地图分析思路第五 集团需要培育哪些运营能力？其中有哪些是战略核心能力？（内部运营维度）第六 集团如何培育战略核心能力？内部运营与学习成长的战略主题、关键举措是什么？（内部运营维度、学习成长维度）文章来源：佐佳咨询公司首席顾问秦杨勇先生《互联网+战略绩效管理》。
战略地图-老板的思维方式和沟通路径老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上,老板看到的是趋势,想的是未来,而员工经常看到自己的本职工作,想的是现实;这两种思维经常没有交叉点,即便有,也很模糊;所以有管理专家说,战略失败了,不是战略制定的不好,而是战略执行出了问题;所谓战略执行出了问题,首先在源头上就出现了偏差,就是老板和员工的沟通出了问题,老板没有有效地把自己的思想传达给员工,导致战略是战略,执行是执行,员工做的事情和老板的战略没有关系,这样的做法,怎么可能帮助老板实现战略目标所以,还是沟通的问题;那么,老板该怎么和员工沟通呢战略地图这个工具可以帮助老板实现这一点;战略地图对于业务部门尤其适用;通过战略地图的图解,可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径,把老板的想法清晰地表达出来,当一个模糊的想法,被清晰地表达出来以后,员工也就更容易理解老板的想法了,这时候,模糊的战略方面描述就形成了可以理解的语言,员工理解和接受起来就更加容易了;图1是一个战略地图的框架,这也是帮助老板梳理战略思路的有效工具;图一战略地图框架模型首先我们要理解总体思考路径,先是财务层面,财务层面强调的是股东价值,就是股东怎么看待我们,通常会表现为利润增长；然后是客户层面,财务收入是谁带来的客户,客户层面强调的是如何满足客户需求,从而带来业务收入；第三个层面是内部流程层面,强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力；第四个层面是学习与成长层面,这个层面强调的无形价值,主要包括人力资本,人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现,信息资本,使用什么信息系统保障快捷沟通,提升沟通效率组织资本,组织氛围如何改善1、财务层面在财务层面,重点有两个方面,一个是开源,一个节流;开源就是哪些方面可以带来业务收入,表现在地图上就是营收增长战略,这是一个战略主题,在这个主题下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面,所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来营业收入,结合案例,老板可以和员工清晰描述收入来源的渠道,比如说,老客户带来多少收入,新客户带来多少收入,老产品比如杂志广告带来多少收入,新产品比如HR调研带来多少收入；而在增加客户价值方面,可以描述为通过客户综合购买,比如既购买杂志,又购买调研报告,所带来的单个客户贡献,也就是增加单个客户购买量的增加,带来客户增值收入;节流是指成本控制和提高资产利用率,要想实现利润目标,除了增加收入外,还要注意改善成本结构,降低成本费用率,这是老板要关注的目标;另外,除了直接降低成本外,老板也可以考虑利用现有的资产,带来的更多的收入,也就是说收入增加,但是资产投资不增加,对于杂志编辑部门,关键资产还是人力资本,企业应注重提高人均产值;2、客户层面为了满足财务层面的目标,企业如何看待客户,如何更好地满足客户就需要把客户层面的目标描述清楚;客户层面又包括三个主题,分别是产品/服务、关系和形象;产品/服务这个主题,主要关注的是客户体验,也就是产品能为客户带来什么价值,可以从价格、质量、时间、功能和选择的多样性角度进行思考,结合案例,老板可以考虑部门的新定位中,产品能给客户带来和其他竞争对手什么不一样的感受和体验,把它们提炼出来,作为部门新业务的重点来发展;关系这个主题,主要关注的是客户关系维护,客户关系维护的目标是什么,老板要能描述的更清楚;形象这个主题,主要关注的是品牌,新的产品和业务的品牌形象如何塑造,品牌知名度和美誉度的目标是什么以及未来新业务的市场占有率是多少3、内部流程层面财务层面、客户层面的目标清晰了,企业还需要关注内部流程的改善,提升内部运营能力,以保障前面目标的达到;在内部流程层面又包括四个主题,分别是：业务管理流程、客户管理流程、创新流程和政策法规流程;业务管理流程是指公司的关键业务运作流程,对于案例中杂志编辑部门来说,新的业务管理流程可以包括:调研分析流程、报告推介流程等;客户管理流程是指企业如何更好地服务于客户,满足客户需求的流程;创新流程：为了满足客户层面的目标,企业内部需要做哪些流程革新,以适应新的目标;政策法规流程是一个风险控制流程,主要解决如何降低客户投诉、经济纠纷等方面的问题;3、学习与成长层面学习与成长层面包括三个主题,分别是人力资本价值、信息资本价值和组织资本价值;人力资本价值主题主要解决的问题是为了满足上述三个层面的目标,企业如何准备人力资源,如何使人力资源的数量和素质达到支撑前面目标的要求;这就要求企业在业务转型时要考虑人的因素,否则,人力资源不支撑,前面的目标很难实现;信息资本价值主题主要解决如何利用信息技术改善沟通成本,提高工作效率的问题,作为案例中杂志编辑部门,这个主题可以暂时不做考虑;组织资本价值主题主要解决组织氛围营造的问题,包括企业文化、领导力、团队合作等,作为案例中的杂志编辑部门,可以重点考虑团队协作的问题;上述内容对战略地图的构架做了一个概要阐述,实际上这就是老板和员工沟通的思想的思考路径,如果老板能把这些问题一一阐述清楚,并有效地传达给员工,员工的猜疑、抱怨会减少很多,因为员工通过这个过程更加清晰地明白老板的意图,这样沟通起来就容易多了;。
战略培训计划面试问题一、个人能力与经验1. 可以谈谈你的工作经验吗？包括在战略规划方面的经验。
2. 谈谈你在过去的工作中所取得的成就，特别是在推动组织战略实施方面的成绩。
3. 你在战略规划方面的专业知识和技能如何？能否通过案例来证明？4. 在你看来，一个优秀的战略规划师应该具备哪些特质？你认为自己有这些特质吗？二、对战略规划的理解1. 你对战略规划的理解是什么？在你看来，战略规划对于一个组织的重要性是什么？2. 你认为在制定战略规划时应该考虑哪些因素？并举例说明。
3. 现在的外部环境变化非常快，如何在这样的环境下制定长期的战略规划？你有什么具体的建议？4. 请分享一次成功的战略规划案例，说明你在其中扮演的角色以及取得的成绩。
三、沟通与协作能力1. 在进行战略规划时，你是如何和其他部门进行沟通和协作的？请举例说明。
2. 在组织内部，往往会因为利益分歧而影响战略规划的实施，你在这方面有何经验和方法？3. 对于一些战略规划中的重要决策，你如何向高层管理层进行有效的沟通和汇报？4. 请讲述一次团队合作的经历，并举例说明你在其中的角色和作用。
四、问题解决与决策能力1. 在战略规划中，经常会遇到复杂的问题，你是如何解决这些问题的？请分享一次具体的案例。
2. 在制定战略规划时，你如何确保决策的有效性和可行性？你是如何权衡各种利益、风险和机遇的？3. 当遇到战略规划中的瓶颈时，你是如何应对的？请分享一次具体的经历。
4. 你如何评估和管理战略规划中的风险？你认为在制定战略规划时应该考虑哪些风险因素？五、未来发展与规划1. 你认为自己的优势和劣势是什么？未来在战略规划方面，你希望通过培训和学习进一步提升哪些技能？2. 为了更好地跟随未来的发展，你有什么具体的规划和目标？3. 你对战略规划未来发展的看法是什么？你认为在未来的战略规划中会出现什么新的挑战和机遇？六、其他问题1. 你对我们公司的战略规划有何了解？对于我们的规划方向和发展前景有何看法？2. 你有没有对我们公司的业务和行业有深入的了解？你对公司的发展有哪些具体的建议和思考？3. 你对战略规划领域的一些新兴概念和方法有何了解？你认为对于我们公司来说，哪些概念和方法是可以借鉴和应用的？以上是一些常见的战略培训计划面试问题，希望对你有所帮助。
一张图读懂战略的四个维度伤害你的是什么？对你造成伤害的，并不是你不理解的东西，而是你所理解的东西，并不像你所理解的那样。
这是马克吐温先生的名言。
战略，也是如此。
我不想再去浪费笔墨去论述战略有多么重要了！没有战略的企业，整个组织就是灵魂上的流浪汉！生意人和企业家的之间的区别就在于战略二字。
清晰的好战略，才能让整个组织做到“力出一孔”，好战略塑造好组织。
如果没有做到第一，只有通过战略才能找到合适的方式成为第一。
然而，在充满巨变的时代，很多人认为战略已经没有必要，不过华为创始人任正非告诫我们：在大机会时代，千万不要机会主义，更要有战略耐性。
在一定程度上，很多企业存在的问题并不是不重视战略，而是把“战略”一词给滥用了。
战略一词的风靡盛行，大大减低了大家的战略思考能力！很多经理人，对战略的错误理解要远远多于对战略的正确理解。
因此，一些CEO和事业部总经理们苦心积虑的为公司的长远发展制定了一份“坏战略”。
为什么会导致这样的问题呢？我想这与很多企业家/经理人缺乏系统的战略学习有关。
很多高管层都是从技术岗位、销售岗位或者生产岗位一步步提拔上来的，他们往往是技术专家、销售专家或生产专家，并不是战略专家。
展开剩余88%他们并没有深刻的战略管理实践经验，也没有系统学习过战略领域的专业知识，这很容易导致他们走入到一个非常大的误区：把所熟悉的局部的专业工作视为全局的战略，运营思维正在日益替代战略思维，他们以运营的勤奋掩盖战略上的懒惰！当然，也有人认为自己或企业受到了“战略”的伤害，比如战略赶不上变化，战略无法落地，战略预判和未来实际差距太多等等。
四大战略拷问是什么？战略就是以持续拥有精彩未来，而对未来开展的探索旅程。
在这个探索旅程中，高管层需要确保整个组织奔跑在正确的航向上和正确的航路上。
在现在充满剧变的经营环境中，无论是身处竞争的红海还是蓝海，都非常容易迷失方向，容易变成没有战略的“流浪汉”。
该模型可以指引公司的高管层系统、全面的审视本企业的战略，该模型非常简单实用，它直指战略本源，会不断拷问我们四大战略问题，并推动我们找到针对这些问题的解决之道。
战略地图讲解老板和员工的思维方式常常不在同一频道上，老板关注的是趋势和未来，而员工则更关注自己的本职工作和现实。
这种思维上的差异导致了交流的困难，因此，管理专家认为战略失败不是因为战略制定的不好，而是因为战略执行出了问题。
战略执行出问题的根源在于老板和员工之间的沟通问题。
老板没有有效地传达自己的想法，导致员工缺乏对战略的理解和认同，从而使得员工的工作与战略脱节。
因此，解决沟通问题是关键。
战略地图是一种有助于解决沟通问题的工具，尤其适用于业务部门。
通过图解，老板可以清晰地表达自己的想法，帮助员工更好地理解战略目标。
战略地图的框架模型可以帮助老板梳理战略思路，从财务、客户、内部流程和研究与成长四个方面考虑，以实现股东价值、满足客户需求、完善内部流程和提升人力、信息和组织资本等目标。
在财务层面，战略地图强调开源和节流两个方面。
政策法规流程是一个非常重要的风险控制流程，其主要目的是解决客户投诉、经济纠纷等问题，以降低企业的风险。
在研究与成长层面，我们可以将其分为三个主题，分别是人力资本价值、信息资本价值和组织资本价值。
在人力资本价值主题中，我们需要解决企业如何准备人力资源，以及如何提高人力资源的数量和素质，以达到支撑前面目标的要求。
因此，在业务转型时，必须考虑到人的因素，否则，人力资源不支撑，前面的目标很难实现。
信息资本价值主题主要解决如何利用信息技术改善沟通成本，提高工作效率的问题。
在案例中的杂志编辑部门，这个主题可以先不做考虑。
组织资本价值主题主要解决组织氛围营造的问题，包括企业文化、领导力、团队合作等。
在案例中的杂志编辑部门，我们可以重点考虑团队协作的问题，以营造更好的组织氛围。
这三个问题回答起来有些麻烦，因为在百度知道里无法绘制表格和形状，用文字表述有些麻烦，所以，众合众行尝试着用最通俗的语言来解释和回答这三个问题。
哈佛大学教授卡普兰和诺顿继提出了平衡计分卡（BSC）之后，又研究出了一套基于BSC的战略管理工具，这个工具就是战略地图。
战略地图可以单独使用，也可以结合BSC 来使用。
战略地图是一套非常有用、好用的，用来解释公司战略的工具，可以把系统而又复杂的战略，解释为一系列相关的主题活动。
因为任何一家企业，其资源都是有限的，没有任何一家企业可以面面俱到，只能将有限的资源和精力聚焦到某个领域中，但是，要清晰的描绘出从战略目标到企业的经营管理重心之间的逻辑关系，是一件很困难的事情，直到战略地图的出现，才解决了这个棘手的问题。
所以，从这个意义上讲，战略地图其本质是一套战略管理工具，但是却可以很好的应用于绩效管理。
经过长期研究与摸索，卡普兰和诺顿总结了四种模板的战略地图，分别为总体成本领先、产品领先、全面解决方案、系统锁定。
采取总体成本领先这种基本战略的企业，所有的经营管理重心都围绕着如何控制成本而展开，对这类企业而言，创新、研发、售后服务等，都是不那么重要的，保持基本的、能够符合客户最基本要求的即可，因为提高这些方面的能力会增加成本；采取总体成本领先战略的企业之典型有DELL和格兰仕。
采取产品领先这种基本战略的企业，所有的经营管理都围绕着产品性能和技术含量的最优而展开，对这类企业而言，创新、研发、技术、品质是重点，成本反而不那么重要，而由于这类企业的产品足够领先（或者够前卫），其较高的溢价水平足以覆盖其高昂的研发和生产成本；采取产品领先的企业主要集中在奢侈品或高档产品行业，例如APPLE和ROLLS ROYCE。
采取全面解决方案这种基本战略的企业，有些类似于工程领域的“交钥匙”工程（类似于BOT工程，即建造、运营、移交），即客户购买的不是单一的产品或服务，而是系统的解决方案；对这类企业而言，更强调系统组合的最优，而非局部最优；采取全面解决方案的企业之主要集中在企业软件（如SAP）和大型工程领域（如水电站建设方），以及家装领域。
看懂这张图，你的战略也能落地未来组织未来组织· 5小时前关注战略是打出来的：会中充分讨论，会后坚决执行。
编者按：本文来自微信公众号“茅庐学堂”（ID:maoluxuetang），作者：顾震亚，36氪经授权发布。
科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年，随着个体意识的崛起，随着Z时代进入职场，随着黑天鹅事件不断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态，请跟随36氪最新栏目“未来组织”，共同探索和发现组织进化的方向和方法，打造面向未来的组织能力。
可能大部分一把手都有这样的困惑：自己提出的战略，真的靠谱吗？战略定下来了，员工听懂了吗？战略被写在了墙上，企业上下真的实践了吗？阿里也曾经走过类似的弯路。
2013年，蚂蚁金服CEO彭蕾提出了“一张图、一颗心、一场仗”，即共创出一张战略大图，上下一条心，打赢一场又一场的战役，从而达到战略的落地。
本期我们讲的是如何通过“一张图”解决企业家的战略迷思。
1 看未来把视野抬高两层，才能站在高处看清下面的路假如1991年就能生产数码相机的柯达，能早点发现数字时代即将到来；假如诺基亚能在苹果之前嗅到智能手机的风口；假如松下和索尼不执着于CD机和等离子电视……许多企业的失败都来自于战略判断看错了方向，接着一条路走到黑，市场份额越来越小，甚至走向了破产。
那么如何才能更准确的判断未来呢？有三个方法论可供学习：即PEST分析、三看分析和验证对比。
PEST分析：1、政策和法律环境——是否符合法律、法规；政策的扶持力度如何；是否存在法律风险点；2、经济影响因素——经济趋势和环境如何；用户的购买力如何；经济形势的影响如何；3、社会和文化观念——社会大众对于该领域的观念；大众对产品的接受程度如何；社会文化倾向对产品影响；4、新科学新技术——技术的发展趋势如何；新技术、新趋势的推动力；新技术难点与破坏力在哪里；三看分析：看客户：目标客户需求；容量及变化趋势分析；客户购买行为分析；看市场：主要竞品竞争力对比分析；商业模式竞争力对比分析；看自己：组织系统与能力分析验证对比：架上望远镜，从官方、顾问、朋友、专家的口中，得到不同的建议和意见。
【独家解读】战略地图实操及17个问答导读5.21是传统的小满节气，CMKT俱乐部邀请了佐佳咨询首席顾问秦杨勇老师跟咨询同仁做了战略地图操作思路的内部分享（我们一般不对外公开）。
这也是CMKT继上一次立夏节气后的第二次分享。
本帖正文是课件截图的概要分享，后面附有精彩的问答环节。
认识战略地图战略地图系统文件：战略地图+平衡计分卡+战略行动计划表集团战略地图重点关注：集团未来需要做什么样的业务，以何种方式进入何种产业？集团总部如何处理旗下多元化的业务单元关系并创造协同效应？业务单元战略地图重点关注：如何在集团战略的指导下，在业务单元落实集团的战略意图？职能战略地图重点关注：如何在各职能的操作上支持上述两个层面的战略？提示1：认识战略地图及战略地图系统文件战略地图把冗长的、毕业论文式的、不适宜的战略规划文件，简单化、集成化和有效化，“一张图胜似千言万语”。
图：战略地图文件卡：平衡计分卡表：战略行动计划表弥天大谎战略地图是战略执行工具，不是战略规划工具目前所有的管理咨询公司开发战略地图，无非是阅读战略规划文件，进行中高层尤其是最高领导的访谈，然后画一张战略地图再与企业讨论、确定。
那么战略地图开发就只能“照葫芦画瓢？”答案是否定的！这些咨询公司一直在编织战略地图的谎言！两位平衡计分卡大师在其第五本专著中指出：对于战略清晰的企业战略地图可以实现战略执行管理；而对于战略不清晰的企业，战略地图则可以引导战略思考，规划战略！提示2：重新审视战略地图战略地图既可以是战略执行的工具，也可以是战略规划的工具。
案例分享案例1：ABP（中国）战略图引导战略规划案例客户：ABP （中国）简历ABP集团（化名）是世界上最大的提供感应加热设备的跨国集团企业之一，至今已有50多年的历史；ABP（中国）是ABP集团于2001年在上海成立子集团，主要覆盖中国及亚洲市场；ABP（中国）的总部设立在中国上海，在北京、广州、日本、韩国设立有子公司；产品研发技术主要由ABP全球总部提供，ABP（中国）主要根据中国用户需求承担市场营销、技术优化、设计、生产、安装调试等职能。
产品系列（一）IHM系列1、产品：驱劢、转向、发劢感应、传劢系统2、应用领域：汽车/风电/建筑机械/工程机械/通用机械/电机/机车（二）IPS系列1、产品：MINAC、WELDAC、模具淬火机、叶片淬火机等2、应用领域：电机/汽轮机/变压器/发电/冶金/汽车模具/造船/钢结构/家电等（三）LC系列1、产品：LC2、应用领域：工程机械/通用机械/电机等。
2008年ABP股仹引入战略地图的原因1、作为在华欧洲独资企业，如何结合集团全球战略，制定中国区乃至整个亚洲的发展战略，确保ABP与全球总部战略协同；2、如何把ABP中国战略转化为可操作的行动计划？确保化战略为行动？3、如何构建有效的责任机制，将战略行动计划转化为考核的指标，以确保战略计划转化为实际行动？4、如何将考核结果与员工薪酬等激励机制链接，以确保员工具有执行战略的热情？战略地图开发步骤（此处简略内容）第一步准备ABP中国战略地图问题清单第二步讨论ABP中国战略任务与战略财务目标第三步市场绅分，目标市场定位第四步产品与市场增长路径分析第五步目标市场客户价值主张分析第六步研产供销运营协同分析（内部运营分析）第七步开发战略图、卡、表文件第八步编写ABP公司战略规划文件取得的成果2008年实施平衡计分卡第一年，在全球金融危机大环境下，ABP（中国）汽车行业业务开发获得了空前成功2009年开始连续3年，ABP（中国）实现了年业绩快速增长战略地图在非盈利领域的应用案例2：美国陆军总部战略地图提示3：战略地图就是四个纬度够吗不够！平衡计分卡的四个纬度是通行的模版，而非开发平衡计分卡的紧身衣。
以三星为例，2003年，中国区战略地图最上端的是客户纬度，而非财务纬度。
财务纬度在最下端。
因此，战略地图的四个纬度、四个平衡，是一个伪命题。
战略回顾会议与战略地图报告佐佳咨询简介秦杨勇老师答群友们的问题1. 问：有人说“战略地图与战略规划保持一致性是必要的，但是运用战略地图引导战略规划会误导企业？”秦老师：不会误导，我们有着很多的实践案例证明了战略地图拥有这一功能。
相反那种和最高领导沟通访谈后“照葫芦画瓢”反而会误导企业；“照葫芦画瓢”也导致很多实施BSC的中国企业对战略地图的真正价值持怀疑态度。
事实上对于战略地图能否融入战略规划的步骤，平衡计分卡两位创始人早就公布过答案，他们是这样描述的：“用战略地图框架可以帮助引导公司的战略选择。
例如，如果公司资产利用率低，那么可以借助以价值为基础的管理方法可以有助于确定财务战略。
如果公司没有清晰的品牌或市场形象，可以借助定位框架、蓝海战略或共同经验流程确定一个有吸引力的客户细分市场。
如果公司在某些重要的业务流程，如运营管理、客户信息挖掘或者产品特点和创新等方面相对于竞争对手有明显优势，或者拥有竞争对手所不具备的优势，那么资源基础理论和核心竞争力分析是有效的战略执行框架……” 确定财务战略目标、市场细分、价值定位、流程驱动、核心竞争优势识别，哪一项不是战略规划过程中就应当去思考的？作为咨询顾问在方法论上不应当墨守陈规，“一致”不是停留在理念、口号上，在实践中需要有实际的流程与工具确保“一致”。
2. 问：战略主题内部运营维度的优先级顺序如何识别，也就是从时间维度上整个战略的执行路径？秦老师：佐佳咨询开发出的分析工具——《内部运营分析矩阵》可以帮助我们作分析，这个工具还需要与核心能力分析、流程规划相结合，还需要运用层次分析法或交互式分析法进行筛选战略主题。
3. 对于中小企业来说，是否还需要严格的按照这个图卡表的步骤执行呢？秦老师：不一定需要，战略图卡表开发与后期管理是需要付出成本的，中小企业需要在管理成本与战略需求之间作出必要的平衡。
4. 按照您提供战略地图开发的八个步骤，似乎战略规划就可以完成。
请问这与传统的战略管理过程有什么区别？这两者之间又存在什么样的关系？秦老师：BSC成为经典工具的原因是全球爱好者不断创新，佐佳咨询提出【战略地图开发八步法】只是一个参考的标准步骤，它实际上也是战略规划的流程，可以自行调整；在战略规划之前需要首先思考战略地图问题清单，确保战略规划与战略地图的一致性，因为无论是战略规划还是战略地图开发，都需要演绎战略使命与愿景、设定基本战略目标、演绎业务组合、横向协同、市场细分、产品与客户定位、客户购买决策因素、公司内部核心能力培育、流程协同等；因此战略规划完成后，战略地图也就应当自然会出来，《十三五战略规划报告》的结构与《战略地图》保持一致，文字阅读与图形展示融为一体。
5. 问：未来市场容量如何测算，尤其是增长型市场和缺少公共数据积累的市场？规划末期的市场占有率如何确定？秦老师：这个属于传统的战略决策问题，数据的积累与收集本身有一定的渠道与技巧，行业期刊、协会公报、竞争对手财务报表、市场调查机构的调查报告、实地第一手数据收集等都是数据积累与收集的方法；在一些细分行业中也确实存在数据收集困难的问题，这种情况下相对市场占有率是比较好的选择，同时江浙一带民营企业战略实践的崛起也表明—战略永远是“数据+企业家的直觉”。
6. 问：在战略地图中，愿景/使命这些感觉很虚，好多公司都是差不多的几句话，感觉它和财务战略目标之间关系不大，不管愿景/使命如何，财务都要这么分析。
那么，愿景/使命这些东西是否只是一个门面？秦老师：企业管理本身就是要务虚与务实相结合，企业家凭借什么凝聚人心？使命、愿景的意义与价值在于让每一个员工都能明晰公司未来的目标。
因此使命、愿景是描述一个激动人心的企业未来并让每一个人都能期望实现，并跟着企业家去实现这个伟大的使命、愿景，因此即使是门面也有门面的价值，在实际操作中使命、愿景也不是随意选择，它们也有其价值内涵。
7. 问：战略地图和平衡计分卡在绩效管理中怎么应用？秦老师：这个问题范围很大，我们认为实际上BSC在绩效管理中的贡献价值远远低于其在战略描述与管理中的贡献，我们倡导将BSC\KPI\MBO,包括目前OKR等方法组合在一起运用于绩效管理，战略地图的贡献是在于战略目标的价值分解，而KPI\MBO\EVA\OKR与BSC并不是水火不容的。
8. 问：制作战略地图之前应做哪些基础的准备工作？秦老师：基础准备工作很多，这里不一一列举，有一点需要提示：检查战略地图问题清单，再检查与战略规划的步骤与内容，确保其一致性，实现战略地图对战略规划过程的引导。
9. 问：刚讲到战略地图可以自上而下，也可以自下而上，一般从哪个维度入手梳理比较清晰？之前曾有咨询师建议从客户维度秦老师：除前期准备、战略环境扫描、任务系统检讨的工作外，战略地图一般从财务战略目标梳理开始，财务战略目标一般首先从主营业务收入开始，根据行业增长、竞争对手增长等因素初步确定目标（也有一些子公司财务战略目标是由集团总部下达），再进行市场细分、目标市场容量分析、产品与市场增长路径分析等反向修正财务战略目标。
当然别的咨询机构如果有好的实践经验，我们也愿意学习、汲取经验。
我们非常渴望同行之间的横向交流。
10. 问：内部客户维度中，提到了华润集团做产产协同、产融协同、融融协同。
那么在横向协同中如何很好的平衡各方面的利益呢？这种利益平衡在战略地图绘制、平衡计分卡指标的设置中又有什么体现呢？秦老师：平衡计分卡指标的设置有考核指标也有加分指标，加分指标的含义是“你做了给你业绩加分，你没有做也不给你减分”，华润集团的产产协同、产融协同、融融协同的指标是加分指标，很好地平衡了七大利润中心的利益。
11. 问：战略地图，一般是4个维度，请问秦老师，战略地图可以缩减为3个维度吗？或者增加为5个维度？秦老师：平衡计分卡两位创始人曾经告诫过-战略地图四个维度是企业的通行模板，但不是紧身衣。
我们在BSC国际社区网站论坛交流时，也收到过其它国家企业的BSC爱好者发给我们的3、5个维度的例子。
12. 问：内部学习成长层面的战略目标是如何确定的，比如前面的案例里面为什么在组织目标上只有“企业文化建设”这一目标？秦老师：每个企业在不同阶段对组织资本的战略关注有所不同，不可能所有公司战略地图都是抄袭原著里面的内容，或者全部包罗万象。
13. 问：衡量指标与行动方案之间是怎样的对应关系？好像财务层面的衡量指标较少有行动方案支撑？秦老师：战略行动方案支持衡量指标，在这个过程中需要开展差距分析，根据差距分析的结果编制战略行动方案。
价值树、鱼骨图在这个环节都可以作为分析工具。
14. 问：我曾听说，平衡计分卡对管理成熟度要求很高，我们国内企业现在能达到的不多，是这样吗？如果真这样，平衡计分卡应该有前提或限制条件了是吧？是什么呢？秦老师：这个问题提的很好，完整的平衡计分卡体系对企业管理成熟度的要求确实很高，也有很多限制条件，但是管理工具的功能是可以选择的，对于管理基础比较薄弱的企业，我们可以简化BSC的功能。
