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战略规划地图范本战略规划地图是一种常用的工具，用于帮助组织和企业制定和实施战略规划。
它可以帮助团队清晰地了解组织的愿景和目标，并确定达成这些目标所需的关键策略和行动计划。
本文将介绍一个战略规划地图的范本，并进一步讨论如何使用该范本进行深入分析和扩展内容。
下面是一个战略规划地图范本的示例：1. 愿景和目标：- 愿景：成为行业领先的创新者与变革者。
- 长期目标：在五年内增加市场份额至30%。
- 中期目标：提高客户满意度至95%。
- 短期目标：推出三个新产品并实现盈利。
2. 市场分析：- 目标客户群体：年轻专业人士和科技爱好者。
- 竞争对手分析：列出主要竞争对手，并评估他们的市场份额和优势。
- 市场趋势：分析当前市场趋势，如数字化转型和可持续发展。
3. 核心战略：- 不断创新：投入更多资源用于研发和创新，以提供独特的产品和服务。
- 提升客户体验：改进客户服务流程和响应速度，提高客户满意度。
- 强化品牌形象：通过广告和市场营销活动提高品牌知名度和认可度。
4. 行动计划：- 研发计划：设立研发团队，定期举行创新研讨会，加快产品开发进度。
- 客户服务计划：培训客户服务团队，建立客户反馈机制，及时解决问题。
- 市场营销计划：制定市场推广策略，包括广告、社交媒体和参展活动。
通过使用这个战略规划地图范本，组织可以清楚地了解自己的目标和核心战略，以及实现这些目标所需的具体行动计划。
接下来，我们将进一步扩展和深入讨论这个范本，以提供更多的细节和背景信息。
在市场分析部分，我们可以进一步介绍目标客户的特征和需求，以及竞争对手的优势和劣势。
例如，年轻专业人士和科技爱好者是有较高购买力和数字化消费倾向的客户群体。
我们还可以提供一些关于市场趋势的数据和实例，如数字化转型促使人们更加依赖科技产品和服务，可持续发展意识的增强导致绿色产品需求的增加等。
在核心战略部分，我们可以详细解释为什么创新、客户体验和品牌形象对于实现目标至关重要。
战略地图描述企业如何创造价值Modified by JEEP on December 26th, 2020.战略描述：发挥无形资产的杠杆作用战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值。
今天的企业如果想要实现持续性的价值创造，必须发挥无形资产的杠杆作用。
利用无形资产创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创造的价值，这种区别表现在几个重要的方面：（1）价值创造是间接的。
像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。
无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。
例如，在全面质量管理（TQM）和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。
于是这种改善被期望带来改善的客户满意度，进而提高客户忠诚度。
最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。
（2）价值与战略环境有关。
无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。
例如，在TQM和六西格玛技术方面培训员工，对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。
（3）价值是潜在的。
无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。
无形资产，比如接受统计质量控制和根本原因分析培训的员工，具有潜在的价值但不具有市场价值。
诸如设计、生产、交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。
如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。
（4）资产是相互配套的。
无形资产本身很少创造价值。
脱离了企业背景和战略，它们分文不值。
当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。
例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。
当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被创造出来。
平衡计分卡战略地图（图1）提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。
案例S企业战略地图绘制及赏析文/赵日磊上文,我们对什么是目标管理、什么是平衡计分卡以及什么是战略管理做了详细的阐述,并且用了一个房地产企业的例子对如何进行战略梳理做了详细的介绍.下面,我们结合一个农药化工企业的案例,对如何在战略梳理的基础上绘制战略地图进行介绍,来理解战略地图和内涵以及形成过程.S企业一家总部在上海的农药化工企业,有两个生产基地,一个生产基主要生产农药的原药,另外一个生产基主要生产农药制剂.S企业的销售网络遍布全国,主要优势市场是河南、江苏和山东等地.2011 年,年销售收入2亿元强一点,人员数量300人左右.为了快速拓展市场,提高市场份额和品牌知名度,S企业投资5000万元建设一个非常现代化的生产基地,主要设备设施都是国内一流的,也得到农业部、工信部、经信委等部门的高度认可和重视,多次派人到基地进行考察.为了与过硬的硬件设施相匹配,S企业决定对企业进行管理变革,提高软实力水平.2011年,S企业对未来三年的发展战略进行了系统梳理.通过梳理,得出了如下结论.1.宏观环境层面的机会1政策方面.国家出台了一系列管理办法,规范行业竞争规则.在强大的政策压力下,行业竞争将进一步规范,未来低价竞争、无序竞争的压力将趋缓.2经济方面.经济将保持持续快速健康发展,农民收入不断增加,国家继续加大对“三农”的补贴,这将带动农药行业持续稳定发展.3社会方面.社会环保意识、健康意识的日趋强化,为高效、低毒、无残留、精细化、智能化、绿色产品发展提供了社会文化基础.4技术方面.相比而言,国内各厂家的技术积累没有形成较大的技术优势,绝大多数厂家仍处于仿制阶段,有利于企业形成研发优势.2.宏观环境层面的威胁1政策方面.政府加大了监管力度,规范了竞争规则,提高了环保要求,导致企业生产成本增加.相对而言,在行业有政策无执行的潜规则下,企业的产品竞争力降低.2经济方面.紧缩的货币政策使企业的融资难度加大、融资成本提高,对于企业的快速发展形成障碍.3社会方面.对环保的重视和投入会增加企业运营成本,短期内降低企业竞争力.4技术方面.新化合物研发被跨国公司垄断,研发成本高,风险大.企业在基础研发方面投入产出比较低,很长一段时间,技术壁垒无法突破.战略地图的核心是客户价值主张,也就是未来企业区别于其他企业的差异化的核心竞争力.客户价值主张然后往上支撑公司战略,往下指导内部流程改善,最后落实到人员的管理上.因此,第二个层面的分析是行业标杆企业分析,找出差异化的价值主张.3.行业标杆企业学习借鉴1战略规划方面.明确战略方向、战略目标；理清达成战略的举措,并落实到各级员工的具体工作中；定期对战略进行检讨和修正.2营销管理方面.建立客户导向的理念；渠道管理上要借鉴标杆企业,拓宽营销渠道,抓本地市场,作为根据地的渠道下沉,一个县做深做透再向另一个县推广,不冒进；学习标杆企业销售队伍管理方面,但要控制费用；提升销售人员人均贡献率,降低销售成本.3研发管理方面.将产品登记证工作上升到战略高度；加大研发投入力度,政府资金的全部、年度利润的一半将投入到研发中；将研发提升战略高度,建立研发体系,打造研发队伍,建立生测团队；申报国家级水基化研发实验室项目；与华南农大合作建立国家博士后工作站,建立院士工作站,解决高端研发能力问题,在行业内处于一流或领先水平,做到产学研相结合,在高端上形成一系列优势.4生产管理方面.提高精细化生产、清洁化生产水平；集团化采购,批量采购,控制采购成本；提高排产产量；提高生产管理水平.5IT信息化管理方面.提高IT信息化水平；提高流程规范性和效率.4.内部能力方面需要提升的方向1市场研究及品牌运作能力：继续做好市场基础工作；加强行业及竞争对手分析；加强市场规划职能,明确市场方向与策略；逐步优化品牌,完善品牌管理工作.2研发能力：在明确公司战略的基础上,明确研发的方向、重点,并进行详细的规划；加强资源的投入,尤其是资金和适合的专业人才的引进与培养；加强高端产品研发,打造强有力的研发体系.3采购能力：扩大供应商的选择范围,降低企业风险；加强采购的计划管理；逐步建立供应商管理机制.4生产能力：加强人员培训使之与产能设备配套；加强生产计划和调度管理.5销售与售后服务能力：拓宽营销渠道,加强销售的基础管理能力,强化客户管理能力；打造营销模式,并推广和复制；进一步提高售后服务能力.6战略整合能力：提升公司整体的资源整理利用能力；提高战略执行能力,将战略目标与员工的日常工作结合,并不断回顾提升.7人力资源管理能力：加强人力资源规划,加强人力资源工作对战略的支撑；拓展人才引进渠道；改善人才储备和现有人才的潜力挖掘和培养；进一步完善现有人力资源管理制度,提升激励作用.5.关键成功要素分析.在以上分析的基础上,还要分析一下农药化工企业的关键成功要素.对于农药化工企业关键成功要素重点是两个方面：第一个方面就是营销渠道建设和拓展能力,渠道越多,网络布局越广,越能够接近农户越容易获得成功；第二个方面是研发,研发能力越强,自主研发产品越多越能获得竞争优势.6.高管的关注点分析.在中高层战略研讨会上,大家最关心的关键词是：“上市”、“提高战略管理水平”、“强化资源整合能力”、“清洁化生产”、“建立研发体系”、“打造研发队伍”、“提高植保服务水平”、“与大学合作建立博士后工作站”、“强化环保治理”、“拓宽融资渠道”、“申报水基化绿色基地”、“优化产品”、“强化组织能力建设”、“申报高新技术企业”、“申报国家级实验室”、“开发高端产品”、“扩大证件资源”等.综合考虑宏观环境带来的机会和威胁,借鉴行业标杆企业的经验,审视内部能力提升方面以及行业关键成功要素,S企业最终形成了以成功转型成为植保服务商、上市为大目标,以营销渠道拓展和研发能力提升为主线,以组织能力建设和战略人力资源体系搭建为基础,形成了战略地图,具体如图2-2所示.图2-2某公司战略地图S企业战略地图解读整体上我们可以从三个方面来系统解读这个战略地图.1.最高层面的大目标大目标包括三个方面的描述,“到2105年,实现销售收入达到10亿元,成功实现上市目标,并从农药生产销售厂商成功转型促进植物保护的植保服务商”.大目标提的比较宏大,也具备相当强的号召力,当然,对于企业干部员工来说意味着在提高工作的追求同时,也会带来相当的压力.这也说明了战略的价值,就是通过细化分解,把抽象的战略具体化为干部员工可以理解的语言,达到上下沟通的目的,给干部员工指明工作努力方向.2.两条支持大目标实现的主线1营销渠道拓展主线.在这条主线下,首先看财务层面的目标,当前的销售收入为2亿元强一点,那么,为了达到3年实现10亿元的销售收入目标,在财务层面需要有一个战略目标—“多渠道快速提升销售”,要通过多种渠道实现销售收入快速上量,因此,在客户层面有两个重要的战略目标：“多渠道客户服务”和“搭建端到端的高效运营平台”.其中“多渠道客户服务”的目标是支持“多渠道提升销售量”目标的,而“搭建端到端高效运营平台”是实现快速整合产供销系统,做深渠道的核心.为此,S企业提出了差异化的战略,包括：“高质量、低成本、及时交货和咨询服务”,这些差异化的营销战略都支持了渠道下沉和从制造商转型植保服务商的战略目标.而在内部流程面的战略目标就更清晰,为了支持多渠道服务,在内部流程层面要构建多种销售渠道,S企业提出了“强化现有营销渠道”、“打造直营体系”、“打造大客户服服务体系”等渠道建设目标.首先是保障现有渠道继续深化,在此基础上,要建立厂商和农户间的直营体系,直接为终端客户提供产品和服务.同时,为了快速增加销售量,要打造大客户销售体系.在学习与成长层面,支持营销渠道建设的一个重要目标是打造“创新、速度、客户导向”的组织能力,体现能力建设的差异化.同时,打造高效的植保服务团队,培养团队的植保服务能力.2研发能力提升主线.在研发能力提升方面,首先在客户层面提出一个战略目标,“为客户提供性价比最好的产品”,这个目标是支持“搭建端到端高效运营平台”战略目标,通过研发,实现高质量低价格的目标,推动平台高效运行.而在内部流程层面有两个目标,分别是“构建研发体系”和“提高研发能力”,这两个目标是支持客户层面的研发目标的,同时,在学习与成长层面,同样要用“创新、速度、客户导向”的组织能力的目标和打造研发生测团队目标支持内部流程层面的目标.3.学习与成长层面的目标无论何种战略目标,最终要落实到人的能力和业绩上,因此,学习与成长层面的目标和财务层面的目标同样重要.在这个层面,主要有“全面提升创新、速度、客户导向三大组织能力”、“战略人力资源管理体系构建”、“营造基于战略的文化氛围”三大目标,目标层层递进,层层分解,都是非常重要的组织能力建设目标.最后,为了支持上市,还提出了两个目标,一个是“政府关系维护,加大资源整合力度”,一个是“完善财务内控体系,进行上市运作”.这样一个战略地图并不是从部门也不是从职能分工出发的,它打破了管理系统之间的壁垒,从企业战略愿景的层面提出战略目标,每一个战略目标都是跨职能、跨领域的.它有自己鲜明的主线和灵魂,它对企业中高层干部的工作起到了引领作用.。
