下载文档原格式
丰田公司经营理念丰田公司全心全意地为客户提供汽车。
只有在客户已使用了汽车并完全满意才可以认为是完善的营销。
优先顺序：客户、经销商/分销商、制造商爱护车辆1、要使用座垫布、翼子板布、前罩、方向盘罩、地板布。
2、小心驾驶客户车辆3、在客户车辆内不抽烟4、切勿使用客户音响设备或车内电话5、拿走留在车上的垃圾和零件箱技术员接收/检查修理单2、接收用于修理的订购零件3、在允许的时间内进行工作4、向技师领队确认工作完成5S SEIRI 整理2、SEITON 整顿3、SEISO 清扫4、SEIKETSU 清洁5、SHITSUKE 自律定期维护的目的汽车由大量的零部件构成，由于车辆的使用时间和使用条件，其会受到磨损、老化或腐蚀而降低性能。
可评估出这些构成零件的性能降低，从而需要定期维护，经过调整和更换来保持其性能。
经定期维护可达到以下效果：1、今后可能发生的许多较大的故障都能得以避免2、可使车辆保持在符合法规规章的状态中3、可延长车辆使用寿命4、顾客可享受经济安全的驾车体验频繁维护路况：不平或特别泥泞的路，雪融化了的路，灰尘特别大的路使用状况：1、车辆用于拖车，或拉着野营挂车或车顶有货物架2、车辆重复的用于8km短途行车，或在室外气温低于零摄氏度以下使用3、车辆用于警车、出租车或挨家挨户跑的送货车，这些车辆长时间空转或长距离的低速运行4、车辆高速行驶超过2h（车辆最大速度的80%）发动机机油消耗的原因发动机在正常情况下也会一点点地被消耗掉，润滑后，一小部分机油会随燃油燃烧更换间隔期：·一般很难从视觉上去判断机油的消耗情况，请依据行驶距离或时间更换机油·汽油发动机每10000km（6000mile）或一年柴油发动机每5000km（3000mile）或六个月·更换间隔期随车型、使用状况而不同，所以请参照维修计划发动机冷却液功能：·防止冷却液凝固·防止冷却系统部件生锈·防止过热（沸点比水高）如果冷却液没有更换，其内在防锈品质降低，散热器、管道、软管等将会损坏。
建立店头活动丰田培训管理资料本次店头活动是丰田汽车公司为了提高员工培训和管理水平而举办的一项重要活动。
通过这次活动，我们旨在帮助员工更好地了解丰田的培训管理制度，提升他们的专业知识和技能，从而达到更好地服务客户的目标。
一、培训内容和目标：1. 培训内容：本次活动主要包括丰田汽车公司的培训管理制度介绍、员工能力培养计划、团队合作与沟通技巧、客户服务理念和技巧等方面的培训内容。
通过这些培训，员工将更好地了解丰田的管理制度，学习到与客户有效沟通的技巧，并且提高他们的团队合作能力。
2. 培训目标：通过本次培训，我们希望能够提高员工对丰田培训管理制度的理解与运用能力，使他们能够更好地为客户提供服务，提升客户满意度。
同时，通过提高员工的技能和能力，进一步提升公司整体的竞争力。
二、培训方式和流程：1. 培训方式：本次培训我们将采用多种方式进行，包括线下面授课程、课堂讨论、角色扮演等。
通过多种培训方式的结合，为员工提供一个多元化的学习环境，提高培训效果。
2. 培训流程：培训流程将根据培训内容安排，主要包括丰田培训管理制度介绍、员工能力培养计划讲解、团队合作与沟通技巧培训、客户服务理念和技巧培训等环节。
每个环节都将有专业的讲师进行指导，确保培训的质量与效果。
三、预期效果和评估：1. 预期效果：通过本次活动，我们预期员工能够更加深入地了解丰田的培训管理制度，提高自己的专业知识和技能，增加员工的归属感与工作积极性。
同时，培训过程中强调团队合作与沟通技巧，有助于加强员工之间的合作关系，提高团队整体的工作效率。
2. 评估方式：我们将通过员工的参与情况、培训成绩以及后续工作表现等多种方式对本次培训进行评估。
同时，我们也欢迎员工提出意见和建议，以便我们进一步完善培训活动，提高员工的培训满意度。
通过本次建立店头活动，我们希望能够进一步提高员工的培训管理水平，增强他们的专业素养和服务意识。
相信通过大家的共同努力，我们将能够为客户提供更好的产品和服务，为公司的发展贡献力量。
第一章客户维系的概述【章节导读】目的：阐述客户维系目的与意义，明示现有客户维系的课题，介绍客户维系的管理方法。
内容：第一节客户维系的基础知识第二节实现成功CR的要素第三节客户维系管理方法第一节客户维系的基础知识一、客户维系的定义客户维系，英文写作CUSTOMER RETENSION,简称CR,也叫客户保留。
是指企业为防止客户流失和建立客户忠诚所运用的一整套策略和方法。
客户维系，能有效的提高企业的盈利能力，但其目标不是追求零流失，而是管理客户的流失率和最大化客户资产，终极目标是通过提升客户忠诚度，实现客户价值的最大化。
二、客户维系的现状分析随着市场竞争的加剧，单纯的提升服务水平已经不能满足客户的全面要求，为了更好的实现客户满意，不断提高客户忠诚度，减少客户流失，“客户维系”已经成为经销商目前客户维系的战略核心。
现有客户维系制度和流程存在无法跟踪复杂的长期客户，重复工作多、出现人为失误，职能、分工不明确造成内部资源浪费，信息沟通不畅，业务人员流失后造成信息混乱或丢失等问题，无法掌握准确的客户掌握率和各行为类型客户比例，造成针对性的维系工作无法有效开展，客户掌握和和活跃客户比率逐年下滑。
图例是一汽丰田客户掌握率和活跃客户比例年度平均变化图。
从上图中可以看出，随着车龄的增加，一汽丰田的老客户在不断的流失。
而如果从单店的角度去看，也许老客户的流失会更显著。
目前，绝大多数的经销店售后部门都会做流失客户的统计，但其中，对于高车龄客户的流失的统计却很少去做。
这就是我们的盲区。
目前中国的新车销售涨势正猛，随之带来的新客户远远超过了流失的老客户数，从而使我们的经销店会乐观的说：我们的保有客户总量在不断增长！我们的业绩在不断的增长！但是，试想一下，如果有一天，新车销售不是那么乐观的时候，我们的售后客户从哪里来呢？三、客户维系的意义众所周知保留一个老客户的成本是获取一个新客户成本的1/5，几乎所有的销售人员都会知道向一个现有客户销售产品要比不断寻求新客户容易得多。
丰田管理系统培训丰田管理系统是一套专门针对丰田公司的管理方法和工具，旨在提升组织运营效率和生产效益的培训课程。
该培训课程致力于培养学员对丰田管理系统的了解和应用能力，以及提供一种持续改进的管理模式。
培训目标：1. 了解丰田管理系统的基本原则和核心理念，如质量第一、零库存、持续改进等。
2. 学习制定和实施丰田管理方法，如标准化工作、价值流分析、5S管理等。
3. 培养学员对质量管理、生产流程优化、问题识别与解决等方面的能力。
4. 培养学员的团队协作和沟通能力，以及持续改进的思维方式。
培训内容：1. 丰田管理系统介绍：对丰田管理系统的起源、发展历程和核心原则进行介绍，激发学员对其的兴趣和认识。
2. 质量第一：学习如何确保产品和服务的质量，了解质量管理的重要性以及如何通过质量改进来提高企业竞争力。
3. 价值流分析：学习如何通过价值流分析来优化生产流程，降低浪费并提高生产效率。
4. 5S管理：学习如何通过整理、整顿、清洁、清扫和纪律来创建一个高效的工作环境。
5. 持续改进：学习如何通过PDCA循环（计划、执行、检查、行动）和A3报告来解决问题并实现持续改进。
6. 团队协作和沟通：培养学员的团队合作和沟通能力，以促进各部门之间的合作和信息流通。
7. 实施丰田管理系统的关键因素：学习在实施丰田管理系统中需要注意的关键因素和挑战，并分享成功案例和经验。
培训方法：1. 理论讲解：通过讲座、案例分析等方式，向学员介绍丰田管理系统的基本原则和工具。
2. 实践演练：通过实地参观和模拟操作，让学员亲身体验丰田管理系统的实际应用。
3. 小组讨论和分享：组织学员进行小组讨论和分享，以促进彼此之间的学习和交流。
4. 案例分析：通过分析实际案例，让学员学会如何应用丰田管理系统解决实际问题。
5. 辅导和指导：提供个别辅导和指导，帮助学员在实施丰田管理系统时克服困难和挑战。
通过丰田管理系统培训，学员可以深入了解丰田公司的管理理念和方法，并将其应用于自己的工作中，提升工作效率和质量，进一步促进企业的持续改进和发展。
丰田公司经营理念丰田公司全心全意地为客户提供汽车。
只有在客户已使用了汽车并完全满意才可以认为是完善的营销。
优先顺序：客户、经销商/分销商、制造商爱护车辆1、要使用座垫布、翼子板布、前罩、方向盘罩、地板布。
2、小心驾驶客户车辆3、在客户车辆内不抽烟4、切勿使用客户音响设备或车内电话5、拿走留在车上的垃圾和零件箱技术员接收/检查修理单2、接收用于修理的订购零件3、在允许的时间内进行工作4、向技师领队确认工作完成5S SEIRI 整理2、SEITON 整顿3、SEISO 清扫4、SEIKETSU 清洁5、SHITSUKE 自律定期维护的目的汽车由大量的零部件构成，由于车辆的使用时间和使用条件，其会受到磨损、老化或腐蚀而降低性能。
可评估出这些构成零件的性能降低，从而需要定期维护，经过调整和更换来保持其性能。
经定期维护可达到以下效果：1、今后可能发生的许多较大的故障都能得以避免2、可使车辆保持在符合法规规章的状态中3、可延长车辆使用寿命4、顾客可享受经济安全的驾车体验频繁维护路况：不平或特别泥泞的路，雪融化了的路，灰尘特别大的路使用状况：1、车辆用于拖车，或拉着野营挂车或车顶有货物架2、车辆重复的用于8km短途行车，或在室外气温低于零摄氏度以下使用3、车辆用于警车、出租车或挨家挨户跑的送货车，这些车辆长时间空转或长距离的低速运行4、车辆高速行驶超过2h（车辆最大速度的80%）发动机机油消耗的原因发动机在正常情况下也会一点点地被消耗掉，润滑后，一小部分机油会随燃油燃烧更换间隔期：·一般很难从视觉上去判断机油的消耗情况，请依据行驶距离或时间更换机油·汽油发动机每10000km（6000mile）或一年柴油发动机每5000km（3000mile）或六个月·更换间隔期随车型、使用状况而不同，所以请参照维修计划发动机冷却液功能：·防止冷却液凝固·防止冷却系统部件生锈·防止过热（沸点比水高）如果冷却液没有更换，其内在防锈品质降低，散热器、管道、软管等将会损坏。
张驰6sigma、精益生产、DFSS培训与咨询丰田精益生产培训方式的目标体系与经营理念一、按经济规律构建的丰田公司目标体系丰田公司精心设计了卓越的经济发展战略目标，并且还将其目标变为深入人心并且贯彻到底的经营理念。
丰田公司的创业者一开始就确立了丰田人的使命:“通过汽车去献身社会造福人类。
让每个员工时刻不能忘记开发新技术，生产符合时代需要的汽车。
丰田公司还设计了三个子目标，那就是:①数量目标(准时生产)它的含义是要确保及时地生产出数量和品种都能满足市场需求的产品，并能对市场需求的变化作出迅速的反应，杜绝过量生产，实现在库为零。
②质量目标(确保质量)它包括要确保每一道工序都向下一道工序提供质量百分之百合格的产品(或零部件)，不生产次品。
③尊重人性目标是指生产过程中的一切活动都离不开人的参与。
人力资源是企业一切资源中最重要、最宝贵的资源。
这三个目标不是孤立存在的，它构成了一个完整的目标体系，它们之间存在着内在的必然联系。
二、丰田精益生产方式中独特的经营理念绝大多数工业生产企业都将其经营理念建立在售价=成本+利润这样一个公式签础之上，该公式说明，生产者在制造产品时花费了一定的成本，所以产品的售价应该是其成本加上适当的利润，也就是说，产品的售价是由生产者来决定的，从而完全忽视了。
成本本身是否合理”这样一个十分重要的问题。
①数量均衡指生产线上每日的产品、产量基本保持平衡；②品种均衡是指仅有产品数量方面的均衡化是不够的，因为市场需求是丰富多彩的，所以生产必须要满足多样性的市场需求，在单位时间里尽可能生产出多种产品；③实现混合装配是按照产品数量均衡和品种均衡的要求依据日生产计划量和产量比的规定，每条生产线必须每天同时生产多种产品，这种“小批量、多品种”的生产方式能够迅速适应市场需求的变化，均衡化生产在丰田准时化生产体系中占有极其重要的地位。
丰田生产方式是在市场经济条件下，在日本社会制度和文化环境中，集制造业客观规律之精华而产生的。
簡介《豐田生產的基本理念》作者：致诚数码百度文库：ivanlyp 豐田汽車公司享聲全球,而它本身到底有何魅力,它的生產進步技術與製造能力有何特色呢?今天我特地將十年前手頭上的資料拿出來.介紹它一些生產製造的背景與基本理念,來作為我們的參考,10年后的今天,豐田已經又更加茁壯,試問我們有何向它借鏡之處?一.包含研究開發的不斷向上的生產技術力科學技術迅猛發展,商品技術、生產技術也同樣需要不懈的研究開發,另外,客戶需求不斷變化,作為企業經營,應依照這些,公帄競爭使之成為社會進步的源動力,而且需要完成社會的責任,本章圍繞豐田生產的四個特征而展開,敘述包含研究開發的不斷向上生產技術力.(1).生產技術體制A.組織豐田的技術部門由15個部門組成,其中生產技術開發專業化部1個,生產準備部6個,工程機械關係部4個,其它部4個,非開發專業化部也在積極推進應用性生產技術開發以及向生產現場的導入.這個組織以外還設置了包含13個積動性委員會和2個專業化委員會的總共15個組織所組成的“生技開發委員會”,也就是我們所謂的技委會,在這個生技開發委員會中推動有關諸如陶瓷等的新材料的激光新加工法的開發與應用等題目,每年推進500多件,今天陶瓷(CERAMICS)已大量被用於汽車零件上,包括引擎,激光加工法也被大量用於不光是材料之切割,甚至用來熔接不同材質與不同厚度之鋼板,以作為衝壓之胚料,甚至這幾年來,由於資訊電子產業的進步,它隨著開發的衛星導航系統也即將公諸於世了.豐田集團各公司也在做同樣的活動,集團內相互協作,也有許多推進的課題.另外,豐田集團內部還擁有包含生產技術及承擔最基礎的研究開發的“豐田中央研究所”B.陣容豐田的生產技術部門,目前大約擁有8000名從業人員.其中,生產技術和生產準備以及從事那些技術性跟蹤的技術人員有500人,從事模具、夾具製作的人員有2500人,余下的500人從事純粹的開發開發.另外,包括關聯企業的豐田集團全體擁有14000生產技術人員.C.設施、設備由於豐田集團以包含研究開發之生產技術力為最強有力的武器,豐田自身意識更強,正在設法充實保持集團全體帄衡的設施設備.例如:豐田集團各公司出資1960年設立的“豐田中央研究所”,在日本名古屋市東部丘陵地帶,34萬帄方米的廣闊土地中建築物面積有8萬帄方米,這里在最新的研究設施之下進行以科學性基礎研究為起點的大領域開發研究.另外,在豐田公司內,總公司之工廠和元町工廠擁有生技共同體,前者是豐田的生產技術開發中心,后者是為將研究開發結果付諸於生產的應用化試驗的地方,並進行評價.“貞寶工廠”為1985年開始運轉的最尖端之工機工廠,製造各种模具和機械裝置,占地面積32萬帄方米,建築物面積8萬帄方米,均擁有1500臺機械設備,10年后的今天已超過3000臺工作母機.(2).活潑的生產技術開發A.基礎研究開發基礎研究在生產技術領域中日益重要起來,為此使作電子射線、離子線、等離子射線和激光的大規模而且最尖端的設備群正在被有效地運用.例如:掃描型電子顯微鏡可用10萬倍的高倍率觀察材料表面的立體像,另外,利用離子、微型探針質譜儀進行物質構成元素的分析.必頇指出的是,眾多的研究實驗設備從分子、原子的水帄入手已成為可能,用依據世界最初的溶融浸漬法的碳化物被覆法,使衝模和冷鍛模的壽命得以飛躍提高的TD處理和陶瓷素材及進一步依據等離子的材料表面物性改質等研究成果也被迅速應用於豐田所有的集團內. B.新材料、新加工技術之開發下面介紹幾個在豐田開發應用的實例:------陶瓷燃燒室現在豐田大馬力增壓柴油發動機上正在使用陶瓷燃燒室.這种燃燒室利用陶瓷的耐熱性,使得在超過以往機型的耐熱合金界限溫度下正常工作,從而達到大馬力.其生產過程為,首先將陶瓷粉末和樹脂粉混合冶煉,利用樹脂的可塑性壓射成型,之后成型體內的樹脂成分依靠加熱被除去,進一步燒制成型,再經過機械加工做成成品.這种射出成型法,以能量產復雜開關的零件且精度良好而自居,豐田公司也同時進一步將此射出成型法推展到其它零件的適用開發.------依據等離子的P、P、緩衝器表面之性質處理豐田於1982年開始采用极易變性的聚丙烯樹脂(P、P、)緩衝器以替代聚甲酸脂.以前塗裝P、P、緩衝器時,作為提高塗瞙附著力的皮瞙化處理,需要采用等離子塗布,后來,把P、P、表面用氧等離子氧化,使其活性化,提高了涂瞙附著力.將幾個緩衝器搬入槽中且密封,並抽成0.5TORR之真空,依強有力之微波(2450MHZ)電離成離子、電子、中性粒子的氧等離子被照射.------激光切割機采用氣體激光器,使其設備頭部具備機械手之功能,以前只能用手加工方能完成的3次元曲面部位,如今采用氣體激光器可以自動切割,用激光切割機製作樹脂材料駕駛室之控制箱就是其中一例.另外,切割深度可調,可實現只切割多層構造樹脂的一部份.------增壓渦輪之精密鑄造渦輪增壓要求製造的精密度非常之高,通常的技術無法滿足其要求,由豐田公司開發的使用機械手進行的鑄造技術實現了增壓渦輪的精密鑄造.------燒結鍛造以前采用熱間鍛造加工發動機的連杆,現在采用燒結鍛造,這樣一來有如下幾方面優點:材料利用率提高,制品輕量化,偏差小,機械加工工程削減以及所總能量的綜合利用和有效利用提高一倍.------理艙使用機械手理艙是通過畫像識冸任意堆放的零件,將數據輸入機械手,進行坐標變換,將零件一一取出,進行整理排列的自動化技術,例如為讓機械手整理曲柄軸毛坯,顯像器將顯示識冸畫像,並將信息輸入機械手,據此完成理艙工作,現在以機械手自動化裝配等技術已經大量在公司裡被廣泛應用.C.系統化生產技術豐田自如地運用計算機和機電一體化技術,使得對大規模豐富的柔性化生產技術系統之開發取得成功.------CAD/CAM豐田是日本最早進行CAD/CAM的開發,從1981年開始就正式采用該系統,這里介紹的汽車車型的設計製造,是當時日本國內最大的規模,現在又擴大了適用範圍, CAD/CAM系統:首先設計人員依靠電腦設計汽車外形,完成設計情報之收集,將車身表盤之形狀以數據形式輸入電腦進行儲存,然後進行后續工程的衝模設計和焊接治具的設計.依據這樣的數據完成該項CAD工作,製造工作將產品形狀和衝模形狀數據綜合使用,以完成CAM工作,依據這套系統大大地縮短了模具設計試加工等的生產準備時間,同時也實現了品質量的質的提高.------柔性製造系統(FMS)為了滿足用戶需求之多樣化和生產變動,生產線的技術同樣需要多樣化,將機械加工線命名為集成製造系統,將車身焊接組裝線命名為柔性車身線,開發新的生產技術系統,並導入之. 豐田集成製造系統,靠電腦控制的NC機械群,像似一個生靈一樣,進行發動機氣缸體,氣缸頭等的加工,並且可以混合性生產多种類的發動機,其設備有168臺,月產能達到4000臺,是日本規模最大的系統.柔性車身線,構成骨架的各組裝件,由電腦控制,依夾具搬運並組裝焊接全部由160臺機械手完成,可以同時組裝多种車型,並在短時間內進行改型.如今豐田有幾個工廠已經在動作.二.依據積極的設備投資,使之具備高技術水帄的生產設備正如前一章所述,豐田汽車具備不斷向上的生產技術力,本章圍繞豐田生產四個方面特征之二“依據積極的設備投資,使之具備高技術水帄的生產設備”用許多實例加以介紹. (1).積極的投資設備豐田每年大約用3000億日元用於設備投資,估計今后還會加大投資,而且還會增加在海外的投資.這些投資無疑用於產品的更新換代,並且積極地創造機會,使企業充滿活力,也就是實現設備現代化.例如,豐田生產發動機需要更新,那麼以這次更新為契機,無疑生產這些發動機的12條生產線也需要更新換代,為此在幾年中實施了總額3000億日元的投資.下面看一個自動化設備的代表機械手的導入狀況:豐田引進3000臺,現在大約有2600臺在正常運轉.(這里將3軸以上且可讀式以上的稱為機械手)其中多半用於焊接,最近塗裝及其它領域也在進行系統開發,引進臺數逐年增加.(2).含有高水帄生產技術的工廠之生產設備.------鑄造2500吨鋁合金用壓鑄機,依靠電腦進行最佳鑄造條件的控制,鑄造出自動變速箱.------鍛造冷間鍛造備,是在不進行材料加熱而進行高精度且高速鍛造的機械.例如:將管材鍛造成等截面積接頭的零件,這臺設備是豐田和專業設備廠商共同開發的世界最新發明的設備.-----加工自動變速箱的機械加工線,是由毛坯開始的直至加工成成品的全自動生產線.------衝壓成型豐田各工廠都具備最尖端的衝壓成型生產線,進行高品質衝壓產品的生產,其生產效率极高,而且百分之百實施快速換模系統,最快的甚至達到5分鐘以內.------焊接衝壓產品組裝及構成框架的焊接工程,包含柔性車身線,均使用許多機械手,在豐田,象這樣的框架焊接生產線有14條,這些生產線的自動化程度都在90%左右(包括到最終工程為止)------涂裝完成浸洗化成處理,以框架在處理液中下沉的情形為例,以前采用噴涂式不能充分處理封閉斷面,如今都可以接觸處理液了,加上開發了新的處理液的效果,已能得到非常致密的表面,且防鏽效果也明顯提高.這個系統的開發全部在豐田進行,在日本國內並且在歐洲也是領先的,全部工廠的生產線均引進了該系統,日本其它的廠家也幾乎都引進了該系統,最近,歐美廠家也在開始采用該系統.例如,靠機械手向衝壓板的接縫涂密封材料,汽車的接縫有幾十米長需要密封,如今將以前人工難以完成的工程自動化了.塗裝機械手保證均一的漂亮的涂層,另外豐田開發了靠離心力使涂料微粒化裝置.------最終組裝豐田公司積極推行新產品之開發,比如在本公司內,運用及發揮本公司的技術,設計開發出自動導向汽車(AGV),這种車子已經在市場上銷售了.通常在組裝線上不容易實施自動化生產,但他們還是竭盡可能採用自動化,比如用車窗密封機械手將粘接材料自動化涂於車窗四周,實現高效生產,在豐田非常優美的作業環境中,幾乎每條生產線每一分鐘就能生產一臺高品質多种類的車輛,生產的种類之多,品質之高,速度之快令世界稱讚!------最終檢查在豐田汽車製造過程之各生產工程中,只要發現一點點不良,中途就要將生產線停下來,排除不良原因.生產線上流動的一定是良品,為了實現這一目標他們一直在徹底地進行改良.在此基礎上,還設置了終檢工程,構筑起絕對不使不良品流入客戶手中的體制.------物流豐田公司僅用60人在7小時內便將3000臺車裝入船上,而且為防止到達目的地上岸時損傷汽車,將車在船內配置為到港后車可前進駕駛的位置,該工作效率之高,損傷之少,令世界稱奇!豐田有四個大倉庫,均為無人計算機控制,這些倉庫容納12800個种類不同產品,必要時還要將這些產品取出來.三.高效率的豐田生產方式豐田生產的基本理念為顧客第一主義(CUSTOMER FIRST CUSTOMER SATIS FACTION)並以此為理念,實現以下三個目標:A.確保高品質.B.在較短時間內按交貨期生產必要的量.C.降低成本,換句話說就是以高生產率生產.因此,豐田生產方式是生產管理和品質管理的表里統一體,為不可分割的關係.(1).高品質的確保首先確保高品質,豐田所有作業員在有不良品和異常發生時,馬上按下停止按鈕,將生產停下來.不是等到不良品堆積過多后才修正,而是發現不良品產生時,將生產線停下來,馬上修正后流入到下一個工程.此時更重要的是找到不良的真正原因,作出再發防止的對策,自動線也同樣採取措施,一旦不良發生時,自動地將設備停下來,而且為能在現場馬上明白有不良工程發生,還設置有異常表示燈,以這一系統,使品質在工程內得到保證,使得生產線只生產良品.豐田的品質不是由檢查來保證的,而是由一個個作業員和一臺臺設備來保證的,這一品質方針已貫徹到現場的管理者和作業者.另外,將衝壓件裝入托盤的作業為最終工程,作業員在裝入前檢查品質,如有異常,按下紅色按鈕將設備停下來,追查原因.再如,將自動送過來的螺母焊接到加工物上,自動焊接機工作時,當螺母未送來及螺母落下時,焊接機比正常位置下降約一個螺母厚度,此時與焊接機連接臂從正常位置降下,而且會觸及停止按鈕,焊接機自動停止,同時報警器及燈接通,通知有異常發生.這一措施在許多設備中都設置了,一旦異常發生時就將機器停下來,這樣就保證一直生產良品,由於設備能自動停下來,一亙異常發生時作業員去看一下即可解決,因此一個人能處理幾臺設備及工程,可大幅度地提高生產率.在豐田只采用當異常發生時能自動停下來的自動化設備.(2).確保迅速準確的交貨期.為向客戶提供迅速的準確的交貨,要將生產的導入時間縮短,只生產必要的產品,為此豐田以JUST IN TIME(適時生產)為基本理念,為高效地表現JUST IN TIME,豐田采用以下三個方法:A.后工程拉動(PULL SYSTEM)打個比方,首先顧客去買東西,A先生賣出東西后到前工程的B先生處去買材料,B先生賣出后到前工程的C先生處買材料,這樣,后工程只在必要的時候到前工程處取得必要物品及必要的量,前工程只生產被提取部份的量,該方法為PULL -- SYSTEM.與此相對應,依預先決定計劃,前工程向后工程輸送的方法叫PULL – SYSTEM,一般都采用PULL – SYSTEM,當需要變動及工程異常時可很容易對應,為實現JUST IN TIME用PULL –SYSTEM比較優越,故豐田采用PULL – SYSTEM.PULL – SYSTEM的運用手段之一,用看板表示,看板作為取貨情報,生產指示情報使用各自分冸叫取貨看板.生產指示看板,看板的流程概要---棕色為取貨看板,黃色為生產指示看板,后工程使用產品后,卸下取貨看板,用該看板到前工程去取產品.前工程當產品取走后拆下生產指示看板,生產該取走部份,補充到庫存.零件廠家和豐田間使用“取貨看板”,通過該看板可將必要量的產品在必要時納入.另外存在著“豐田生產方式”即等於“看板系統”的誤解,看板只是JUST IN TIME的道具之一,是豐田生產方式的許多要素之一,並不等於豐田生產方式,也不是豐田生產方式的全部.B.帄均化生產在PULL – SYSTEM中后工程的取貨量分散時,前工程不能高效率對應,為對應分散的取貨,需要有與高峰時取貨量相對應的過剩在庫、人員及設備,這樣就產生不必要的費用.因此后工程依各种類的量進行帄均化生產時,前工程能以有效的在庫、人員、設備與之對應,不需多余的成本即可完成生產.帄均化生產后工程中各階段的生產比率,由各自的需求量的比率來決定,豐田把帄均化生產作為PULL – SYSTEM的前提.C.生產工程的流水化.以下對第三個生產工程的流水化進行說明.帄均化生產由於一直在製造不同种類的產品,所以人員及設備有必要快速對應.為此豐田采用一條條流水線,在其上面种類不同的產品以一個個或一箱箱單位流動,該方式稱為生產工程的流水化.為實現該方式,依流水線布置設備,需使替換治具時間縮短,作業員需多能工化,由於生產工程的流水化使帄均化生產成為可能,那麼對於前工程即可實現帄均化的取貨,而且想生產東西能以很短的導入時間生產出來,對於后工程的取貨也可適時(Just in time)供出來.通過以上三個方法,即后工程拉動、帄均化生產、工程的流水化、可高效率實現適時系統. 通過適時系統的實現使生產期間縮短,例如從補給產品的即納率來看,達成率也很高.豐田的即納率為96%,日本其他公司為86%~89%,美國的汽車廠家在美國市場即納率為94%. 豐田在庫种類多,在庫日數少,而且即納率高,即豐田采用了极高效率的補給產品供給體制.(3).高生產性的實現.豐田通過徹底排除不必要的工作,著眼於推進高效率生產性(使原價降低),減少製造現場的浪費.制造現場的浪費是指不提高附加價值的作業及工程.例如1.過度製造的浪費;2.在庫的浪費;搬運的浪費;4.不良及修正的浪費;5.作業者動作的浪費;6.待料停工的浪費;7.加工中的浪費等,這些浪費隨處存在而且又隨時發生.排除浪費時最重要的是使浪費顯現化.豐田對於1.2.3.在實現適時系統中使其顯現化;對於4.在停止系統中使其顯現化;5.6.7.則按標準作業使其顯現化.豐田所進行的標準作業是以作業員為對象,包含以下三個要素:1.一個產品幾分幾秒做出來比較好(豐田稱為工時,以1天工作時間除以每天必要數算出).2.作業順序.3.標準手頭工作等三要素.實際上這些都以標準作業票在現場運作,在現場通過實際進行的作業和標準作業對比,可找出作業者動作的浪費,待料停工的浪費,加工本身的浪費,並將這些浪費一一排除,通過這一活動的反復進行,實現高效率生產性.此外如前面所述,豐田還積極地進行設備投資,通過世界上先進的生產技術和高技術水準的工場設備來確保高水準的生產性.到1966年為止生產臺數和工廠的直接作業員數,大體成比例地增長,但1966年以后,工廠的直接作業員數差不多沒變化,但生產臺數卻飛躍地增長.迄今為止敘述的豐田生產方式為從那時開始全體公司創造的先進的生產技術以及積極的設備投資所帶來的綜合效果.另外全體從業人員從1966年以后也增加了,這主要是由於從那時開始大幅度增加了從事技術的研究,開發的技術員人數.四.基於相信賴的勞資關係豐田生產方式的基礎為信賴作業員,基於相互信賴的勞資關係是非常重要的問題,換句話說,如果沒有相互信賴的勞資關係,豐田生產方式就不成立.(1).勞資相互信賴豐田勞資的想法是以勞資相互信賴為基礎,通過生產性提高使企業繁榮進而維持和提高勞動條件,1962年為確認該理念,締結了“勞資宣言”,20年后的1982年,勞資方建立了中央部的紀念碑,該傳統現在也繼承下來,成為作業員的高道德品質的源泉.(2).作業員之從業熱情下面對於與健全良好勞資關係有關的作業員的高道德修養及其源泉的二個要素進行敘述. 其一為有創意的提案制度,豐田自創立以來即有“現地現物現認”的思想,即作業者直接自理的事情進行改善,用自己的眼睛來確認其效果,這一想法為創意提案制度的源泉.豐田公司全工廠各廠設有創意提案箱,作業員將自己的想法提案用提案紙記錄后投入提案箱內,這些提案經各工廠作業現場的審查委員審查,並將合理化改善提案都要在一個月內完成審查.豐田公司1986年的總提案件數為265萬件,帄均每個從業人員提48件,采用率為96%,通過提案的效果,公司從得到利益中拿出總額約21億日元支付給作業員.另一個為“QC小組活動”,QC小組活動為作業者自發地組成6人程度小組,針對品質、原價、安全等的改善,相互探討,相互幫助進行QC活動,該活動以自發、自主為特征.1987年全公司有6650個活動小組在進行活動,合計完成25000件提案.以“富有創意的提案制度”和“QC小組”活動兩根主線喚起了從業員的自主改善熱情,努力形成有活力的作業環境.推動這些活動的很重要背景為,豐田的從業員通過學校和企業教育,獲得很高水準的教育程度,所以優秀的作業員變得越來越多.我們認為作業環境是作業員自已創造出來的,作業員自己就是主人翁,如此經常喚起作業員的愛護意識並使作業現場活性化是必不可少的,同時也是至關重要的.。
