华润公司——商业地产模式研究报告

2012 年5 月6 日（月报）一、持有型物业系列目录二、高端品牌——华润置地万象城系列2.1 华润万象城系列概况2.2 典型项目案例——杭州华润新鸿基·万象城2.2.1 项目选址2.2.2 项目主要参数2.2.3 项目规划设计2.2.4 项目商业业态2.2.4 购物中心内部管理设置三、中高端品牌——华润·五彩城LIVINGMALL 系列3.1“五彩城系”列概况3.2 典型项目案例——北京·华润五彩城3.2.1 项目选址3.2.2 项目主要参数3.2.3 项目规划设计3.2.4 项目商业业态四、中低端品牌——欢乐颂系列4.1 欢乐颂系列概况4.1.1 目标客户4.1.2 产品形态4.1.3 竞争优势4.2 典型项目案例——深圳·华润欢乐颂4.2.1 项目选址4.2.2 项目主要参数4.2.3 项目分析4.2.4 项目商业业态2 2 7 7 8 8 12 23 232324242526 28 32 32 32 32 32 34 343435 35典型项目研究华润商业地产典型项目研究一、持有型物业系列华润置地第一个商业项目可以追溯到1997年，包括甲级写字楼及大型贩物中心在内癿上海华润时代广场开业，1999年华润置地开始觃划深圳万象城幵亍2004年开业，这标志着华润商业地产之路开启。

之后，华润陆续将万象城模式复制到杭州、南京等城市。

迚入2011年，又先后落子沈阳、上海、宁波、无锡、青岛等地，目前华润万象城在全国癿项目已接近20个。

此外，2011年华润置地新推出癿新型商业地产产品线“五彩城”，首项目北京五彩城2011年6月底在京开业，第二个项目也已落户合肥。

图：华润商业物业品牉管理架构图：华润商业物业品牉布尿二、高端品牌——华润置地万象城系列2.1 华润万象城系列概况该系列产品癿主力客群为城市精英、高级白领不金领，打造工作、生活便利癿商务模式。

定位在中高端癿商务综合体，注重服务亍品质。

华润商业产品线研究华润置地作为华润集团旗下的地产业务旗舰，是中国内地最具实力的综合型地产开发商之一。

截至2011年3月，公司总资产超过1380亿港元，净资产超过530亿港元，土地储备面积超过2660万平方米，是中国地产行业规模最大、盈利能力最强的地产企业之一。

截止到目前，华润置地已进入中国内地36个城市，正在发展项目超过70个。

华润置地旗下项目中已经形成六大住宅产品线系列：幸福里系列、蓝湖城系列、中央公园系列、橡树湾系列、悦府/凯旋门系列、九里系列；以及都市综合体、区域商业中心五彩城两种持有物业模式。

一、华润二十四城二十四城是集万象购物中心、国际酒店、鼎级写字楼、滨江高尚住宅群于一体的百万平城市综合体项目，目前有成都二十四城，重庆二十四城。

1. 重庆华润二十四城华润二十四城位于重庆市九龙坡区谢家湾正街47号，原建设厂厂址。

项目总占地面积为1051.3亩，规划建筑面积近200万平方米，其中住宅建筑面积160万平方米、大型集中商业建筑面积24.6万平方米、教育面积数万平方米。

项目总投资约80亿元人民币，预计2015年左右全面建设完成。

项目建成后，将是一个拥有6万居住人口，集万象购物中心、国际酒店、鼎级写字楼、滨江高尚住宅群于一体的城市中心大型居住区。

2. 成都华润二十四城成都华润二十四城由华润置地于2005年12月竞得的原成都420厂土地项目。

西临二环路主干道；北临新华大道延线双庆路，南临蜀都大道延线双桂路，两条大道均直达市中心。

项目净占地840亩，总建筑面积达210万平方米，其中包括约60万平方米的商业面积。

项目是以万象城为核心,集甲级写字楼、星级酒店、中央公园、文化产业、国际教育体系和高品质住宅为一体的大型国际都市综合体。

从2007年开盘以来，成都华润二十四城已建成华润高端子品牌紫云府”、城市级景观中央公园、鼎级时尚购物中心“万象城”、国际5A标准甲级写字楼华润大厦，以及相关的市政配套、教育配套等。

华润集团商业地产说辞销讲词本文为山东华润商铺销售说辞，共分为9大部分，华润品牌——品牌墙处、地段——区域沙盘处、周边商业配套和客流量——区域沙盘及项目沙盘处、烟台华润中心项目总体介绍（侧重万象城系列商业及写字楼、公寓配套）、商铺的总体介绍、每间商铺的特性分析、投资商铺的要素、竞品说辞、商铺投资常见答客问。

华润品牌展示——品牌墙处1.讲解目标（1）华润集团红色央企、拥有多元业务领域；（2）华润置地是坚持高品质的商业地产领军企业；（3）华润中心是华润置地最擅长和富有生命力的系列产品线。

2.讲解要点（1）通过央企背景、港企精神、多元化企业标签展示华润实力；（2）强化华润置地高品质理念和商业地产专家形象，给予客户信心；（3）通过介绍其他城市华润中心项目，深化客户认知。

3.标准说辞华润集团是直属于国资委的央企，其前身是1938年于香港成立的“联合行”，经过75年的发展，华润已经成为下设7大战略业务单元、16家一级利润中心，有实体企业2300多家，在职员工42万人，在香港拥有5家上市公司，在内地间接控股6家上市公司的具有巨大影响力企业集团。

X先生/女士：以上数据可能您会觉得和您的投资关系不大，然而我想说：这恰恰对您的投资影响是非常巨大的：现在已经是完全竞争化的社会了，投资最根本的目的是赚钱，对吗？（停顿3秒）等于您把钱放在开发商这儿，寻求投资回报。

本质上，这和买股票是一样的，正如您买了我们的股票。

所以，企业实力怎么样，是不是靠谱，一定对您的投资是有巨大影响的！华润实施的“十二五”发展战略，目标是实现销售额7000亿元，利润1000亿，总资产1万亿，我们要把华润建设成为“世界一流企业”。

“强者恒强”，这个目标实践证明我们已经提前实现了：华润2013年全球500强排名第187位，2013年度央企业绩排名第五位，截止2013年末，总资产11337亿元，其核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。

华润集团资本运营分析报告、集团简介1、集团概况华润（集团）有限公司（以下简称"华润集团"）的前身是香港联合行（Liow & Co.）成立于1938年。

随着内地改革开放，华润集团积极应变，实现了以代理为主向自营贸易的转变、以贸易为主向多元化的转变、商品经营向资产经营的转变，积极拓展了商品贸易、零售、房地产、仓储运输、基础设施、能源、通讯、酒店、金融、保险、农产品深加工等新的投资领域。

目前华润集团具有600亿总资产和400亿净资产，年营业额超过400亿港币。

2、集团股权结构:3、集团业务: 以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销消费类科技产品的生产、分销和服务石油化工产品的贸易、生产和分销在电力、通讯和保险等行业的策略性投资4、发展历程：第一阶段：代理贸易为主（佃38年到80年代中期）期间华润垄断了香港与内地间的贸易，在努力满足市场生活所必需品供应的同时，为国家赚取了大量的外汇和利润。

1938年，华润（集团）有限公司（前身为香港联合行）成立1948年12月，香港联合行更名为华润公司第二阶段：代理贸易向自主经营贸易转变（大约有10年的时间）1986年12月31日，中国华润有限公司在北京成立1992年，华润自营贸易额首次超过代理贸易额，标志着华润成功实现了由代理贸易向自主经营贸易转变第三阶段：以贸易为主向专业化经营转变到1995年底，华润的投资和其他多元化收益以占毛利总额的完成了由贸易为主向专业化发展的业务转型51%，标志着华润集团以第四阶段：由商品经营向资产经营转变1992年9月，永达利企业有限公司改名华润创业有限公司，公司业务。

资产经营使华润的资产值和资金实力成倍增长，利润增长了13倍，营业额增长了23倍华润集团正式参与香港上市5年间华润系上市公司税前第五阶段：向规模化经营、系列化发展、专业化管理的目标转变1996年底，华润董事会提出转型目标2000年6月华润进行业务重组，整合为分销、地产、科技以及策略性投资关键事件：1984年12月，华润集团召开第二届董事会，首次提出了向世界，把华润办成以贸易为主的多元化、国际化的大型企业开始了业务多元化、国际化的进程。

华润集团：用行动学习推动集团的变革华润集团在组织学习领域探索地稍微早一点，大概从2000年开始，到现在已经做了快10年了，一路走来有不少坎坷，可以和大家分享一下。

先简单的介绍一下华润，华润是一家央企，是新国企。

包括有20多家公司，其中在香港上市的有6家公司。

业务非常繁杂，有食品，饮料，地产、发电等等。

在这种情况下，华润集团尝试用组织学习的方法来推动组织的进步和发展。

我来和大家分享一下华润地产的案例，怎么通过行动学习来改变经理人、组织和文化。

公司的开发行动学习的背景是2001年7月，华润集团收购了北京的华远，即地产界名人任志强的公司，收购后更名为华润置地北京公司，12月任志强离开。

2002年3月，华润集团派了一个年仅的32岁的总经理，到2002年年底原来的总经理郭钧离开了。

组织在这个高层变动的过程中面临巨大的挑战。

第一，新任总经理陈鹰很年轻，这个年轻的团队成立以后，首先面对的就是业绩的压力。

2003年在香港上市后，业绩全面大幅下降，香港的市场评价非常糟糕。

第二，运作效率低下，当时在北京的市场上，我们和同行相比的话，慢非常多，从拿地到交房要慢一年左右。

第三，团队的复杂性，陈鹰是做建筑的，根本没有地产经营的经验。

团队里财务总监来自香港，设计总监从哈佛回来的，各种各样的人都有，还有任自强和郭钧原来团队的人。

大家思路完全不一样。

第四，文化冲突，任自强和郭钧走的原因其实和文化也有关系。

华润从来不提倡团队式的文化，这和之前的文化冲突非常强烈。

在这种情况下，该怎么办呢？华润集团从2000年开始引入行动学习，用行动学习推动集团的变革，从一个老的外贸型的企业，转变为实业化的大型集团。

行动学习在整个变革过程中发挥了很重要的作用。

所以华润集团希望用行动学习的方式来应对华润置地北京公司遇到的挑战。

哈佛《商业评论》中文版的文章也曾指出，行动学习法是非常好的管理模式。

在确定了行动学习的方法来解决组织问题后，从什么地方入手？当时我们选了一个关键性负面事件，组织了30多位关键的技术人员成立行动学习小组。

第1篇一、前言华润房地产作为中国领先的房地产开发企业之一，始终秉持“以客户为中心，以质量为生命”的理念，致力于为客户提供高品质的住宅和商业地产产品。

本报告通过对华润房地产近年来的财务报表进行分析，旨在评估其财务状况、盈利能力、偿债能力和经营效率，为投资者和决策者提供参考。

二、财务状况分析1. 资产规模与结构根据华润房地产2022年度财务报表，公司总资产达到XX亿元，较2021年增长XX%。

其中，流动资产占比XX%，非流动资产占比XX%。

流动资产主要包括货币资金、应收账款、存货等，非流动资产主要包括固定资产、无形资产等。

2. 负债情况2022年，华润房地产的总负债为XX亿元，较2021年增长XX%。

其中，流动负债占比XX%，非流动负债占比XX%。

流动负债主要包括短期借款、应付账款等，非流动负债主要包括长期借款、长期应付款等。

3. 所有者权益截至2022年底，华润房地产的所有者权益为XX亿元，较2021年增长XX%。

所有者权益包括实收资本、资本公积、盈余公积、未分配利润等。

三、盈利能力分析1. 营业收入2022年，华润房地产实现营业收入XX亿元，较2021年增长XX%。

营业收入增长主要得益于公司销售规模的扩大和产品结构的优化。

2. 毛利率华润房地产2022年毛利率为XX%，较2021年略有下降。

毛利率下降的主要原因是土地成本上升和原材料价格上涨。

3. 净利率2022年，华润房地产实现净利润XX亿元，净利率为XX%，较2021年有所下降。

净利率下降的主要原因是毛利率下降和期间费用增加。

四、偿债能力分析1. 流动比率华润房地产2022年的流动比率为XX，较2021年略有下降。

流动比率下降的主要原因是存货周转率下降。

2. 速动比率2022年，华润房地产的速动比率为XX，较2021年有所下降。

速动比率下降的主要原因是应收账款周转率下降。

3. 资产负债率截至2022年底，华润房地产的资产负债率为XX%，较2021年略有上升。

华润集团房地产PEST与SWOT分析电子商务二班PEST分析1.政治法律环境政策环境国务院五项措施房地产税收政策2.经济环境国家经济环境消费者收入水平存款准备金就业形势存款加息3.社会文化环境社会结构人口规模文化传统4.科技环境科技水平科技政策Swot分析图PEST分析一、政治法律环境1.政策环境：中央着力深化改革、调控以稳为主，不同城市政策分化2013年，"宏观稳、微观活"成为房地产政策的关键词，全国整体调控基调贯彻始终，不同城市政策导向出现分化。

年初"国五条"及各地细则出台,继续坚持调控不动摇,”有保有压”方向明确.下半年以来，新一届政府着力建立健全长效机制、维持宏观政策稳定，十八届三中全会将政府工作重心明确为全面深化改革；不动产登记、保障房建设等长效机制工作继续推进，而限购、限贷等调控政策更多交由地方政府决策。

不同城市由于市场走势分化，政策取向也各有不同,北京、上海等热点城市陆续出台措施平抑房价上涨预期，而温州、芜湖等市场持续低迷的城市，在不突破调控底线的前提下，微调当地调控政策以促进需求释放。

2.国务院常务会议明确了五项具体政策措施（1)坚决抑制投机投资性购房。

严格执行商品住房限购措施,严格实施差别化住房信贷政策。

扩大个人住房房产税改革试点范围.（2)增加普通商品住房及用地供应.2013年住房用地供应总量原则上不低于过去五年平均实际供应量。

(3）加快保障性安居工程规划建设.配套设施要与保障性安居工程项目同步规划、同期建设、同时交付使用。

完善并严格执行准入退出制度,确保公平分配。

2013年底前，地级以上城市要把符合条件的外来务工人员纳入当地住房保障范围。

（4)加强市场监管。

加强商品房预售管理，严格执行商品房销售明码标价规定，强化企业信用管理,严肃查处中介机构违法违规行为.推进城镇个人住房信息系统建设，加强市场监测和信息发布管理。

3. 房地产税收政策: 关于“十二五”期间的房地产调控政策，物业税、房产税的争议仍在继续。