其实对于空降职业经理人来讲主要面临的有四个问题

如何面对空降的新主管？-管理资料与空降的新主管共事，在各大企业中是一个普遍的现象，。

员工面对空降新主管，通常会揣测自己是否被打入冷宫、以往的福利是否受到影响、工作习惯是否要做大转变等困扰。

而面对一个完全陌生的空降主管，员工唯一自保的方式就是固守专业，把事情做好，因为不论任何主管，都需要会做事的员工。

空降主管也要静观其变，不要新官上任三把火，全盘否定过去旧团队文化。

员工：抱持「温和式的向上管理」因为来自不同的产业、部门或企业文化，所以空降主管与员工之间容易产生文化差异。

一开始员工不了解新任主管的要求、个性，所以我建议员工采取「温和式向上管理」的方式来与新主管相处。

温和式的向上管理就是先把自己专业上该达成的水平做到，然后再慢慢与新主管相处的过程中，了解他的个性与要求，培养双方工作的默契。

身为员工的你，切忌一味地揣摩上意，这样会让自己工作得很辛苦。

自己有多少能耐、极限到哪，都应该让新主管了解。

不要为了求表现而每件事情都是「好！没问题」（Yes, I can do），这样会导致新主管与员工认知上的差距，甚至新主管还不领情。

假如自己是内部资深员工，应该是既定接替主管的人选，却没有得到公司的拔擢，心情低落在所难免，但还是要保持风度与空降主管相处。

因为同事之间眼睛是雪亮的，诚心的协助新主管，反而会让公司高层刮目相看。

而自己也要检讨公司为何会从外部找寻新主管？这通常是自己的团对内部出现了盲点而不自知，这可以藉由与新主管的互动中，学习别人的优点改进自己的缺点，让自己在职场中保持进步，管理资料《如何面对空降的新主管？》(https://www.)。

不只员工要适应空降主管，空降的新主管也要有一套带领员工的方法，让自己与员工的摩擦期减到最短（最好在一个月内），快速建立主管与员工之间的默契。

空降主管：让员工感受到被尊重我自己有很多担任空降主管的经验，所以感触很多。

到新环境担任管理职，应该先看职务说明书，深入了解自己该做的事情，权限到哪？并与每位同事面谈，了解每位同事的专长、负责的领域为何。

随着干部人事制度改革步伐不断加快，跨区域、跨行业、跨单位“空降”领导，成了干部培养使用的一种常态。

“空降”式的领导一般会面临三大问题：不适应新环境和新文化；没有妥善处理人际关系，陷入人事斗争的漩涡之中；求胜心切、急功近利，没有摸清楚利害关系就急于干出“成绩”，导致麻烦不断在此后出现。

一般说来，前100天对于“空降”领导是小考。

如何尽快平稳、安全地度过调试期？如何在新环境中展开工作？都是他们必须面对的问题。

“前100天计划”“空降”领导在履任前后，要尽可能多地了解所面临的内外部环境，对将要展开的活动要做全面的梳理，确定管理的重点。

然后在此基础上，结合实际制定“前100天计划”。

明确自己在前100天中，应该选择哪些事情优先完成，确定时间分配的对象和活动。

这样，新领导不至于到一个新环境后，就被杂乱的事务分散太多精力。

很多“空降”领导都将时间优先安排到业绩发展和新战略制定上，急于用业绩证明自己，这本没有错。

但大多数“空降”领导的失败，主要问题不在于业务问题，而在于融入方面的失败。

因此，新领导在管理重点上，一定要做好融入集体与干出业绩之间的平衡。

首先，要和老领导建立起密切的沟通。

除了例行的正式沟通，还要建立起密切的、私下的沟通渠道和机制。

尤其在进行一些制度、战略上的变革时，和老领导的沟通至为关键。

实践证明，两任领导之间越具有密切的沟通，对于“空降”领导融入和权力无缝交接就越有帮助。

同时，与具有重要影响力的关键下属和老员工建立密切的沟通，获取他们的支持，是“空降”领导成功的基础。

一般说来，“人生地图会议”是一种帮助大家互相熟悉、建立信任的工具。

具体的操作手法是，安排出一两天的时间，邀请所有的关键下属和关键员工开会，不讨论具体事务，就让每个人谈自己的过去，谈成长的经历、经验和成就，描述每个人的“人生地图”。

通过这个过程，新领导就能很快理解老员工，老员工也能很快理解新领导，从而达到互相了解，并建立“相互理解，相互欣赏”而非彼此敌对的氛围。

人才在市场中的流动是一个永恒的主题，作为职业经理人，在职场上的变化也是很正常的事情。

一般情况下，职场经理人在一生的职业生涯中都会有几次转换工作的情况出现，那种从一而终的现象极其少见。

转换工作很正常，但能顺利转换并提高自己的职场价值的情况并不是常态，往往会有不少的职业经理人在转换工作后，遭遇瓶颈，不得不重新寻找机会。

为什么会出现这种情况呢？能成为职业经理人，可以肯定是有某种特殊的专业才能，在行业内有一定的水平，遭遇挫折显然不是因为能力有问题。

实际情况是，这些遭遇挫折的“空降”职业经理人，往往是没能顺利度过“信任建立”阶段，脚跟没有站稳就不得不黯然离去。

一、“空降”职业经理人的现状。

总得来看，当前职业经理人通过“空降“方式转换工作后的状况有几种情况：其一，转换成功，发挥了自己的综合优势，创造了辉煌的业绩，取得了更大发展，提高了品牌含金量；其二，本身职业发展已处高级阶段，具备较高的职场品牌和知名度，转换工作后给转入企业带来品牌效应，帮助企业获取利益的同时达成自己的利益目标，但并不担任全面主导的角色层面，而是充当企业形象领袖及代言人角色；其三，无法适应转入企业的文化及运作模式，认为做下去没有什么好的结果，一走了之；其四，无法被转入企业认可和接受，无法体现自己的职业价值，被企业弃用；其五，被企业用来作为对付某些棘手问题的枪手，用完即弃，或难以应对，饮恨职场。

从上面几种情况，我们可以看到，同样是专业化的`职业经理人，有的人转职成功，有的人遭遇不顺，背后都会有各自不同的原因，成功者所依据的成功之道，或许正是挫折者所应注意的方面。

二、职业经理“空降”前的功课。

职业经理到一个企业去发展，就像谈恋爱，一定要在结婚相互进行了解，进行“空降”前的准备，必须做足功课，才会有备无患。

首先，职业经理人要先确定自己想要什么，自己能够给予什么。

“天下没有免费的午餐”，职业经理和企业都是为了自己的利益来进行合作的，在进入企业之前，一定要把这个问题搞清楚，自己的利益达不到或是企业的利益达不到，合作就没有基础，强行合作肯定会出问题；其次，职业经理人要了解企业需要什么，企业能够给予什么。

企业管理团队中的空降经理⼈企业管理团队中的空降经理⼈应该怎样提⾼⾼层管理团队中空降经理的存活率？空降经理⼈怎样尽快融⼊企业的管理团队怎样选择和⽤好空降经理⼈企业空降管理团队的优劣势分析企业空降经理⼈的⽣存技巧你是⼀个优秀的空降经理⼈吗？这些问题是关于空降经理⼈的有趣话题？空降兵这⼀专有名词在企业管理⽅⾯被反复引⽤。

它是指企业从外部引进⼈才，特别是⾼级管理或者技术型⼈才，因为这些⼈才不是在企业内部培养的，故被⼈形象地称之为空降兵。

职场上的空降兵是指当公司遇到困境或业务变更时，从组织外部请来担负挽救公司命运或承担新业务开拓重任的职业经理⼈。

空降兵都受过专业的教育，懂得许多先进的管理理论与⽅法，但是这些空降兵们往往不能实现软着陆，落地之后⽔⼟不服，束缚重重，陷⼊企业内⽆休⽌的纷争，不能集中精⼒来改变企业现状，最后只能因业绩不佳⽽离去。

为什么要称企业空降兵？因为⽆论是社会的制度、信⽤环境，还是经理⼈⾃⾝的素质，⽬前辗转于不同企业间的中国经理⼈，觉得冠以空降兵⼀词较为适宜。

虽然空降兵⼀词也不能准确地加以形容。

因为军队空降兵的⽬的是稳、准、狠地消灭敌⼈，⽽企业空降兵的⽬的却是短、平、快地融⼊新的环境，驾奴新的环境，改变新的环境。

相⽐起来，两者拥有更多的共同之处，突然间来到⼀个陌⽣的环境，均负有重要⽽紧迫的使命，⾯临严峻的⽣存考验、险象环⽣、不成功便成仁！空降兵的⼤致来源：本⼟招聘、⾏业推荐、企业并购⽅派遣、海外回归、辞职后回聘、创始⼈亲属接班、企业⾃⾝培养主管跨部门、跨区域、跨⾏业交流提升！对引⼊⽬的的看法：如果企业寻找空降兵太过倾向于短期和急功近利的话是很危险的。

因为短期的⽬的适合短视的⼈，企业⾸先⾯临的问题是找不到合适的⼈；企业引⼊空降兵的正确的⽬的应该是需要空降兵的知识和能⼒去进⼀步提升企业的业绩，这样可明确空降兵能⼒与企业⽬标之间的关系；企业⾼层明⽩企业的⽬标是否实际，企业是否应该引⼊空降兵还是应该培养⾃⼰的⾼层管理⼈员，从⽽找到最合适的⼈选的时候！企业什么时候要空降兵呢？企业需要挽救时、企业需要⼤跨步发展时、原⾼层团队有⼈离职；别⼈空降咱也空降，跟时髦，⽬的不明确，这种情况在民营企业居多、还有个特点，就是多数请名声⼤、有外企背景的，在国外学习过的。

经理人成功空降的4大策略经理人成功空降的4大策略家族企业在面临变革时，受自身基因的局限，通常必须要借助外力。

所以一般家族企业都是在变革期请经理人。

这个时刻，是职业经理人进入企业的黄金时点，也是迅速发挥作用做出成绩的切入点。

制定契约、适当定位外部职业经理人如同空降兵一般登场，空降兵是最灵活，也是死亡率最高的兵种，有个统计数据说空降兵到地面会有60%是阵亡的。

现实中也的确有不少职业经理人轰轰烈烈进入家族企业，但还没落地，就黯然离去，销声匿迹。

空降兵经理人如何在家族企业变革中成为活下去的40%？首要的，职业经理人要有契约意识和任期目标意识。

在进入企业之前，经理人一定要和董事会将权利义务界定清楚。

现实中企业在聘请经理人的过程中，常常会好话说尽，似乎一切都好商量，但如果没有完备和详细的契约，往往会在企业主和经理人的蜜月期过后，出现原本可以避免的摩擦，乃至不欢而散。

职业经理人要根据工作情景中的职责度以及相应需要承担的委屈度确定四个角色定位。

首先是老板的保姆，自己的工作职责是替老板服务的，不能有功高盖主的姿态，不能有得寸进尺的非分之心。

第二，员工的护士，自己推进变革时需要把握节奏、分寸、距离和方法，既要与员工保持良好关系又要坚持自己的原则推进工作；既要为员工奉献付出又要能够有做无名英雄的胸怀；既要能够帮助员工达成目标获取奖励又要平衡好与老板的利益。

第三，股东的保安，自己的工作宽度是需要维护好全体股东，尤其是小股东利益的，而不能是专为大股东服务的。

第四，家人的情人，自己的工作代价是需要牺牲与家人相处的时间以及或多或少影响到亲情的投入的。

处理好四大关系在家族企业变革的参与过程中，职业经理人应妥善处理好几大关系：首先，妥善处理好老板与经理人定位和职责差异的关系。

老板和职业经理人在企业中的风险承受力度、对行业发展趋势的判断的高度以及对公司的感情程度都不同，由此在许多方面的思考方法和决策方向有差异，职业经理人要深刻了解差异并积极面对，找出共同点，保持恰当的心态，多从老板角度思考，融合自己的专业，启动自己的沟通技巧达成共同的目标。

建立国企职业经理人制度，对于推动国企改革、发展混合所有制经济、完善法人治理结构等具有重要意义。

近年来，从中央到地方相继就此进行探索，截至2017年底，全国已有22个省、市开展了职业经理人市场化选聘工作。

浙江省国资委于2016年8月出台了《关于推进省属企业职业经理人制度建设的试行意见》，并于2017年12月召开省属企业职业经理人座谈会，总结先行先试经验。

浙江省国资委课题组通过参加座谈会等方式了解情况，并赴物产中大集团、浙商银行等2家企业开展实地调研。

调研组认为，浙江部分省属国企市场化选聘工作取得了一定成绩，但当前市场化选聘职业经理人面临“四难”，仍需完善选聘模式、管理体系和聘用渠道，为职业经理人施展才华提供广阔舞台。

浙江省属企业的主要做法物产中大集团股份有限公司（以下简称物产中大）是浙江省属国有企业，2015年公司实现整体上市。

截至2018年7月，物产中大共市场化选聘15人，其中，集团经营班子成员2人、总部部门副职负责人1人、子公司经营班子成员12人。

其市场化选聘职业经理人的主要特点：一是党委会与董事会职责分工明确。

党委会负责把好方案关、标准关和程序关；董事会依法行使人选的聘用、考核、管理及解聘等权利。

二是考察环节人性化。

与考察对象及有关人员进行谈话，结合第三方背景调查，对考察对象综合分析研判。

三是人员管理契约化。

与职业经理人签订《考核目标责任书》、《聘用合同书》、《劳动合同书》和《薪酬考核管理办法》，实现身份市场化、管理契约化、激励多样化。

浙商银行是经中国银监会批准设立的全国第11家股份制商业银行，于2016年在香港上市。

截至目前，除党委书记、董事长和专职党委副书记外，全部实行职业经理人模式。

其市场化选聘职业经理人的主要特点：一是招聘形式多样。

采取从银监局获取人才信息、优秀人员人脉关系网辐射、猎头定向挖掘、北上广等地布局引人等方式进行，针对性强，效果明显。

二是薪酬竞争力强。

自2015年薪酬制度改革后，薪酬结构多样，且在同行业中保持中上水平。

中国市场的蓬勃发展，使大批企业对人才产生了强烈的饥渴感，迫切从市场上找到附着核心价值的职业经理人，于是职场空降成为企业引进高端人才的常态。

这种高效快速获取核心团队成员的方式，确确实实为许多企业带来了所预期的效果。

但是，仍然失败的案例层出不穷，造成痛苦的“婚姻”，大大提高了企业和人才的机会成本，造成巨大浪费。

除了企业的原因，职业经理人的错误也是造成双方分手的主要原因。

其一，入职前对企业的情况缺乏全面的了解，产生不切实际的期望，造成进入企业后产生巨大的心理落差。

任何一个企业，有其自身的优势，也一定会有劣势，有优点，也有缺点。

在进入企业之前，应对企业进行全面的考察，把正反两方面的情况都摸清楚，针对自己的需求，去判断对自身的影响与利弊，再决定是否进入。

如果要进入，就一定要能够在特定时期内接受那些暂时还无法改变的状况，不能期望这些状况马上消失。

就像谈恋爱一样，既要接受优点，也要接受缺点。

大家可以通过磨合逐步达成共识，但不能指望马上就脱胎换骨。

如果一味的埋怨、失落，最终的结果肯定是越做越烦，越看越失望，导致离职，对企业和职业经理人自身都是一种损失。

其二，带着固有模式和眼光，去硬套新企业的现实情况。

有不少职业经理人，都曾经有过知名企业的工作经历，常常引以为豪。

到了新的企业，常常会把以前曾经发挥过重大作用的策略、方法、模式等拿来使用，以为可以马上产生所预期的良好效果；或者是在工作中常常拿以往企业的经验和事例来认为现有企业的做法是错误的，认为现在的企业处处不行，看不起现有企业，言必称以往如何如何。

其实，不同企业的不同之处往往是多方面的，并不是单纯的某一点儿上有所不同。

原来切实可行的好办法，到了这种不同的情况，或许会成为一种不合时宜的东西。

生搬硬套不但不会产生良好的效果，还会产生新的问题。

所以，如果想进入一个新的环境，也要调整自己的心态，去适应新的情况，能够因地制宜地解决现实问题，决不能照抄照搬原有的经验和方法。

否则，硬套出来的东西，肯定会出现水土不服的情况，导致工作中的失败。

空降质量经理，如何活下来？在外企做了5年质量经理的阿强，近期空降到一家500人的民营企业，工作1个月后，陆续发现公司中高层管理者80%以上均是本地人，主管经理都是在本企业工作了10年以上的老员工。

在平时的工作中，发现这家公司内斗、山头主义风气很浓，扯皮事情很多，自己的工作很难进入状态，此时的阿强何处何从？阿强此时只有两条路可以选择，滚蛋or活下去！如何光荣地活下去，以下是质量同行老鸟给的建议：先融入公司文化，走进同事圈子1) 先不急于开展工作，特别是不能出风头，先静观其变，观察一段时间；2) 了解前任为何离职，防止你变成冤死鬼；3) 多与领导和同事沟通，了解公司文化和处事风格；4) 观察寻找可以依靠的人；得到别人的认可1、做好自己的为人◆空杯心态：放低姿态，不要把自己看的太高，虚心学习，不耻下问。

要想在一个新的挑战的环境中学到更多的学问，先要把自己想象成“一个空着的杯子”，而不是骄傲自满。

中国有一个词叫虚怀若谷，质量空降兵更要有极高的素养，甚至是虚怀若谷，有一个能包容一切的胸怀，有了这样的胸怀，你才能在职场上就会获得别人的尊重，就会获得更多的发展机会，职位越高，就更要“大智若愚”“大巧若拙”；◆站队：不要轻易站队，拉帮结派，保持中立；◆留心：平时沟通过程中注意察言观色，处处留心，不乱说话；◆诚信：在中国的企业处处充满了相互利用、利益至上的现象，在这种情况下，诚实守信仍然不失为一种传统美德，诚信同样可以带来效益，只要你诚实守信，长此以往，大家都会对你形成一种良好的印象，都愿意和你交往。

而那种两面三刀、当面一套背后一套的人，固然可以占一点小便宜，但要想成就大事业，诚实守信的基本原则绝对不能丢。

◆学习：提高人际交往能力，参考《厚黑学》，学习公司文化、体系、产品相关的知识；2、得到上级领导的认可◆多与领导交流，用心交流，至少每2周一次，了解领导的真实需求；◆有技巧的帮领导背黑锅；◆经常与上级领导抽烟、喝酒，做与他兴趣爱好相同的事；◆找个理由内审或者外审，搞正规一点，暴露问题，让老板知道问题所在，然后你提出问题系统解决的方案，让老板了解你的真实水平；3、得到下属的认可◆帮助员工解决他们解决不了的问题，表现有比下属强的一面◆多做团队建设，增强团队凝聚力◆公平公正处理问题，就事论事，对事不对人，语言要坚定，不能尖锐；◆平衡工作符合，调节薪酬结构，缩小同工不同酬之间的差距◆设定团队愿景、目标和建立文化◆奖惩分明4、获奖关键：◆熟悉每个部门的工作流程；◆以具体问题为抓手，拉上大领导壮声势，搞定几个容易的问题，树立自己的权威形象；◆拿一个棘手的外场问题，最好是客户严重投诉到高层的质量问题，把相关部门人员纳入进来，质量经理主导该问题的解决，然后把解决这个问题的过程和方法用质量方法论来进行包装一下，形成经典的案例，通过高层在各部门分享，树立质量气质，培养质量意识，让大家认同你的质量地位和威信；◆在时间允许的情况下，每个部门去拜访，了解实际问题，帮助他们一起解决棘手问题，时间久了部门主管对你产生信任，多问，脸皮放厚一点，哪怕别人不高兴，你也得去问；◆最好是懂产品技术，防止被忽悠；◆遇到踢皮球或者阻拦的人，可以私下发邮件或者单独聊天，各个击破，打破隔阂；◆参与其他部门的业余活动有自己见解的工作规划通过观察后，发现公司现有阶段的问题所在，结合自己的工作经验，做一个适当工作规划，切记！不能操之过急。

职业经理人“空降”篇1．知己知彼2．资源一、知己知彼职业经理人新官上任，一切都是新的、不熟悉的，所有事情都要需要适应。

职业经理人只有了解清楚了自己所处企业的文化、环境、行业、业务、流程、架构、人事、资源等，才能有一个准确、客观、全面的可供决策参考的依据。

作为高级经营者，在“ 自己人” 方面，与那些从企业内部提拔上来的高管人士相比，绝对还是弱项。

尤其是许多“ 空降” 职业经理人一到企业就高高在上，还要烧“ 三把火” ，推行自己的主张，势必会激起企业内部的各种抵制，招致各种不满。

很多职业经理人新官上任，之所以会遭遇失败，通常是审势上出现了严重的问题，以致于工作思路出现了方向上的失误。

通常原因有三：一是认识不到审势的重要性，根本没有审势的过程。

只是简单地就事论事，头痛医头，脚痛医脚，没有站在战略的高度上系统规划工作思路，包括工作的方向、先后、主次等等；二是审势时没有掌握正确的技巧和方法，缺乏透过现象看本质的洞察能力，找不到决定工作成效的关键因素和相互间的内在、本质的因果关系，以致于审势时出现了分析判断上的失误；三是审势时没有准确、客观、全面的信息以供参考，审势建立在错误的信息基础之上，所以不可避免就出现了审势上的失误。

成功的职业经理人，通常都善于审时度势，能够在前期通过潜心、实地调研得来的真实、有效的数据之上，运用正确的分析方法，如SWOT 分析法等，得出方向正确的决策，从而规划方案，指导整体工作的开展，使工作卓有成效。

成功的职业经理人，往往在新官上任伊始，都不会立马“新官上任三把火”地烧起来，而是潜心于调查研究，通盘熟悉和了解组织的具体实情。

时下很多职业经理人“空降”走马上任的案例中，基本也是头三个月左右的时间潜心于调研，而决非盲目下决策。

职业经理人新官上任，要做到洞悉民心所向，把握决定民心之关键因素。

企业中的民心，就是指企业上所有成员的心中向往或期望，它反映了企业员工的需求和企业文化的趋向。

有一家企业，近两年来它的“空降”总经理换了一茬又一茬，“根本留不住人”。

空降中层管理者[“空降”管理者烦恼三重奏]同时，由于今年各地教育行政部门在换届选举基本都更换了“掌门人”，“空降局长”逐渐进入了新的工作环境。

调查显示，大部分“空降”管理者并不都是“全能手”，只是在某一方面具有突出的能力，而且对新的岗位没有“老员工”了解得多。

因此“空降”管理者遇到了种种的困难和烦恼。

副手骨干们的满心不服不畅，学生家长们的担忧。

面对这些纷至沓来的各方麻烦，作为“空降”管理者，学校和教育行政部门的一把手，要撑得起“老大”，就得直面质疑声且逐一化解这些烦恼。

副手不服气，微妙的亲密敌人案例：全市排名第一的A校因为种种原因校长一职长期被空缺，W 校长意外被局党委任命为A校的新校长。

面对这个突如其来的大事，W校长很有些忐忑。

离开自己熟悉的环境到一个陌生环境里去任职让W校长一时无所适从，也不能很好的处理与副手之间的微妙关系，有好几回因为意见不统一副手便直接扭头走了，以至于W校长上任的前几天与副手之间彼此心里都别别扭扭的有了小疙瘩。

这小疙瘩不解就一直会影响到工作，该怎么解呢？后来经由此方面有经验的R校长点拨传授之下醍醐灌顶般取得了“真经”。

W校长通过和副手喝茶聊天，以朋友的说话方式把自己的想法和规划对副手坦言，经一番交流，副手慢慢了解到，W校长不仅能帮他提高管理能力，还可能把他视为知己。

就这样，W 校长巧用智慧完美化解了与副手相处这件棘手的“当头炮”。

上述事例中，W校长在借鉴了R校长处理和副手关系时的方式之后，巧妙解除了自己与副手之间的疙瘩，工作做起来就顺畅很多。

因此，如何与副手融洽相处的的确确是一门学问，一种艺术。

切记不要摆校长架子，尊重并把对方放在心上，能够换位思考，想他人心之所想，所谓“知己知彼”方能打得漂亮的胜仗。

也只有让对方知道你把他放在心上，对方才能卸下包袱与你坦诚相待，往同方向一起携手前行。

在新管理者还未“空降落地”之前，有其他管理者是代理管理或者有几个人一起管理学校和单位的，“空降”管理者的到来无疑给这些副手造成了心里的不平衡，“凭什么？”和“我就不配合！”的声音也会在心底里翻腾活跃。

空降经理人如何行使知情权、做事权？是人、财、物吗？上期谈了空降职业经理人如何握到权杖，本文就职业经理人应该掌握什么样的权力和如何握到这些权力与大家做一沟通。

说到权力，可以细分很多种，职业经理人不可能一下子全都握到手，只能有步骤地逐步获得。

很多人认为：人权、财权、物权，是最基本的权力，也是最重要的权力。

其实，对空降职业经理人来讲，这些权力都是表象的权力，真正的权力恰恰是那些大家平常都忽视的但始终在使用的，即知情权、话语权和做事权。

掌握不到这三种基本权力，其它所有权力都将名存实亡或适得其反。

要权之前，先做什么？空降职业经理人在进入企业前后了解以下三件事，对握到权力是非常有帮助的。

了解企业引进经理人的背景企业引进职业经理人，一般出于以下考虑。

第一，企业阶段性发展的需要。

企业引进职业经理人，一般大多是在自身处于突破阶段、转型阶段和问题阶段。

如果是问题阶段，你要分清是什么问题，是经营问题，还是管理问题，抑或是人事斗争问题……若是人事斗争，则要分是股东之间的斗争，是管理层之间的斗争，还是股东与管理层之间的纠葛。

不同的背景下，老板对职业经理人的企求是不一样的，与之对应，职业经理人要权、用权的方式也是不一样的。

第二，老板尝试引进职业经理人。

这样的老板对职业经理人新鲜好奇，一般期望值比较高。

职业经理人面对此种情况时，接权、用权都要慎重，因为老板根本就没有使用职业经理人的经验。

这时，你要耐心与老板沟通，引导老板授权分权。

如果是企业遇到复杂的问题，你要先了解清楚人际关系，然后才动作。

如果自己没有这金刚钻儿，就不要揽这瓷器活儿。

家族企业在发展过程中大多都会遇到这类问题。

了解前任经理人离职的原因如果企业原来有职业经理人，那你要大概搞清楚前任走人的原因：是他主动请辞？动因是什么？是因为企业内部的问题不可调和，是企业病入膏肓而选择逃离，还是因为他受到外界诱惑远走高飞？了解的目的是为避免重蹈覆辙，也为避免触及老板的伤疤。

了解企业原来的权力分布职业经理人的进入必然改变原来的权力配置和分布，为此你就必须了解原来企业的权力配置和分布。

空降兵的注意事项及建议本话题来自:【职场指路】跟着领导跳槽到新公司遭同事排斥,怎么办?1、(观点一)：空降的注意事项2、(观点二）:四个维度谈空降兵的生存3、（观点三)：提高情商:对事不对人，以专业服众４、(观点四）：以客户为中心,不唯领导,不唯自我案例:我在一家小公司担任人力资源部经理，总经理是我前上司,他入职这家公司后，把我也叫过来帮忙。

近期,一位副总在管理上出了点问题,我就把这件事情汇报给了总经理。

副总知道后，觉得我恶意告状，并扬言今后不再配合我的工作。

还有我刚来时,被催着推行绩效，很多人的工资都进行了调整，导致各部门对我的意见很大.再加上大家认为我是总经理的人，只会围着老总转，对我也是表面一套,暗地一套，以致很多工作都没人配合，停滞不前．一、摆正自己的角度：空降的人经常犯个错误，觉得自己或自己这个团队是过来拯救世界。

于是，和原有团队显得格格不入,甚至从内心就觉得原有团队存在各种问题，一会想干掉这个,一会想干掉那个.空降兵摆正自己的角度:我也是公司招来的普通一员,非常普通，就这么普通。

二、第一要务：融入原有团队。

原有团队一定存在它即有的优点，当然也会存在诸多缺点。

但是原有团队在公司时间长,掌握的信息量和资源都不容忽视,甚至有的人和老板有情感积累.至少在刚进的阶段,融入原有团队,有助于你迅速掌握信息和资源。

甚至可能老板会问原有团队的人,新来的这帮家伙你们觉得怎么样？三、就事论事之副总:如果你摆正自己的角度,那么当你发现问题时,会第一时间和副总沟通:X总，我刚来公司,看问题可能不是太清晰,有个疑问和您探讨一下。

您看，最近在你处理XX问题上，我看你的做法是那样那样的．其中我有些不是太明白,我感觉上是不是这样这样挺好的。

没有别的意思，只是想请教一下。

如果确实副总有问题,那看是否能当面切磋清楚，能说服他自然最好.实在说服不了的情况下,坦荡的告诉他：这事我可能需要和总经理沟通一下，希望您别介意。

如果副总心态上就有问题，你小子管这么宽。

职业经理人“空降”十部曲——从辛弃疾《美芹十论》看职业经理人新官上任笔者读辛弃疾《美芹十论》，除去兵法上的理解外，对其给时下职业经理人的现实指导意义也深有感悟。

故依《美芹十论》的“十论”结构，以职业经理人新官上任、如何实现成功“空降”为切入点，从审势、察情、观衅、自治、守淮、屯田、致勇、防微、久任、详战等十个方面进行论述。

具体先后次序和主旨意思，略作调整，部分比照，部分“反弹琵琶”，凡此皆为分析方便。

一家之言，以飨同仁。

由于“美芹十论”环环相扣，故笔者称之为“十步曲”，具体如下：一、察情：职业经理人新官上任，首要之事便是详察内情，以便“知己知彼”。

《美芹十论》之“察情”，为其第二篇，主旨意思用其原文可作总结，即“知敌之情而为之处者，绰绰乎其有馀矣。

”篇初，辛弃疾简要阐述了两敌相恃时的“察情”之用，其意可比之于《孙子兵法》中的“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”。

篇中，辛弃疾详细分析了当时金国的情况，即“今日之事，揆诸虏情，是有三不敢必战，二必欲尝试”。

从事实角度，系统分析了金国金兵的情况。

篇末，辛弃疾表示“朝廷心定而虑审，何情不可得，何功不可成。

不求敌情之知，而观彼虚声诡势以为进退者，非特在困吾力，而失夫致胜之机为可惜。

”在此篇，辛弃疾明确地表示了察情的重要性。

并明确提到为政者应心定而虑审，不为表面现象所惑，能详察内情，从而分析始末，为正确的决策提供最准确有力的依据。

诚然矣！时下，职业经理人的工作环境，以新官上任为最令人考量。

毕竟，新官上任，一切都是新的、不熟悉的，所有事情都要需要适应。

也正缘于此，所以察情才最为重要。

***也提出过“没有调查就没有发言权”的论断。

职业经理人只有了解清楚了自己所处企业的文化、环境、行业、业务、流程、架构、人事、资源等，才能有一个准确、客观、全面的可供决策参考的依据。

事实上，在职业经理人新官上任的很多实践中，往往有很多人不懂得这个道理。

空降领导，如何控盘？摸底是首要任务，知彼知己，百战不殆
职场智谋” 潜心研究古人的智慧，总结提炼智谋精髓，古今结合，详细揭秘职场潜规则以及办公室政治
1、知彼知己
空降领导，人生地不熟，上任必须先摸底，知彼知己，百战不殆，上任首要任务就是摸透组织的运作规律、制度、利益以及背景关系，切记不可刚上任就乱烧火，否则会惹火烧身。

比方说哪些人是上任领导提拔起来的，哪些人是上任领导打压下去的，下属的工作能力、下属的性格、组织的人事架构，谁是谁的人，各个部门的运作规律，以及利益分配等等。

2、拉拢失意派
空降领导要想控盘，就需要利用失意派制衡得意派，因为得意派几乎都是前任领导提拔起来的，他们感恩的是前任领导，新领导刚上任，并没有恩于他们。

因此得意派并不服新领导，相反失意派被前任领导打压，憋屈多年，现在好不容易更换领导，总算看到一点希望，新领导拉拢失意派，对失意派来说是恩惠，马上就感恩戴德。

其次失意派憋屈多年，好不容易扬眉吐气，肯定要把之前所受的委屈补回来，之前被得意派欺负，现在肯定是回击，让他们狗咬狗，这样才能集权，这正是新领导需要的效果。

3、逐个击破
熟悉组织情况，拉拢失意派，然后来个逐个击破，新领导需要展示出胸怀，凡是服从安排的，不管是不是前任提拔，也不管之前犯了什么错，一律不作追究，相当于拉拢人心。

有了定心丸，有路可退，大部分的得意派都会放弃抵抗，也就不会乱来，只要得意派不联盟，剩下一两个刺头也就翻不起大浪，到时候随便找个理由干掉他们，也就控盘了。

你可以针对某一个人，但是绝对不能针对某一个群体，针对刺头只是针对某一个人，并没有触动整体利益，其它人的利益没有受到损
害，也就不敢站来说搞事，否则如果针对整个群体，触动他们的共同利益，他们肯定会联合起来闹事。