中粮经理人职业操守十四条

戴明14条管理原则作者：爱德华兹·戴明来源：九脑汇学院导语从质量管理专家戴明的十四条原则探寻质量管理的本质。

质量管理对于一个企业的重要性是毋庸置疑的，然而真正做好管理却并不容易，质量管理大师戴明针对企业管理过程中的问题，提出了十四条管理原则。

让我们一起来看看吧。

1创造永恒不变的目的提高产品与服务质量管理不是临时举措，质量管理要落实在持久的竞争力上，以稳定持续的经营为基础。

只有最高主管们能够建立组织所不可缺少的恒久而一致的目的，并形成支持这一长远目的的核心价值观，为企业确定出长期方向，质量才能得以保证。

2采用新的观念新观念的核心，是提高质量会降低成本。

“同样一笔钱买到的产品与服务越好，生活开销就愈低。

”戴明指出：“可靠的服务降低开销，延迟与错误就增加开销。

”这同传统的观念大相径庭。

传统观念认为，高质量意味着增加开销。

戴明指出，质量必须成为一种“信仰”。

在缺乏竞争的情况下，顾客没有较多的选择，出于需要，顾客不得不购买那些令人不满意的产品和服务。

然而，当今全球性竞争日趋激烈，顾客的挑选范围越来越大，对于那些不满意的产品和服务，顾客可以扭头就走。

没有了顾客，就没有了企业。

质量变成关系到企业生死存亡的关键因素，所以，我们必须更新观念，对质量精益求精。

这就需要同各种各样不讲质量的恶习做斗争，战胜那些沉疴痼疾。

戴明这样说：“我们需要的新观念是，粗制滥造和劣等服务是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的。

”他认为，我们应当崇尚品质，正如当年我们崇尚进步一样。

3不再依赖大量检验从泰勒的科学管理开始，企业家学会了转嫁产品生产责任风险的办法，那就是检验。

用检验发现不合格的产品，由制造不合格品的员工承担全部责任或连带责任。

不论是在工作时间上、成本计算上，还是在设备磨损上，企业家都不愿承担因员工的失误所造成的损失，而把这种责任转嫁到工人头上。

这种兴起于19世纪铁路大发展时期的管理方法曾被称作“抓罪犯”。

在戴明看来，这种“抓罪犯”的管理同现代管理思想背道而驰，是一种“颠倒黑白”的错误理念。

中粮人行为准则和经理人职业操守中粮人行为准则是中粮集团为其员工制定的一套道德行为规范。

该准则强调了遵守法律法规、廉政和诚实信用的原则。

在这个准则中，中粮集团明确要求其员工在工作中要自觉遵守法律和公司的规章制度，保护中粮集团的利益和声誉。

同时，该准则还明确了员工要遵守商业道德、诚信待人、保守商业机密、进行公平竞争等等，为员工提供了明确的行为指南。

另外，中粮集团还制定了经理人职业操守，用于指导管理层在工作中的行为。

经理人职业操守要求管理层在处理业务和管理员工时要替中粮集团着想，保持高度的诚信和道德标准，坚持公正、公平、公开的原则，维护中粮集团的商业利益和声誉。

此外，经理人职业操守还鼓励管理层始终坚持学习和自我提升，提高自己的管理能力和专业素养。

中粮人行为准则和经理人职业操守的制定体现了中粮集团对员工和管理层的关心和期望。

这两个准则的出台对于中粮集团来说有着重要的意义。

首先，准则的制定为员工提供了明确的行为指南，帮助他们在工作中更好地履行职责。

员工遵守准则，不仅可以规范自身的行为，还能够保护中粮集团的利益和声誉。

其次，中粮集团强调可持续发展和社会责任，准则也对员工有督促作用，鼓励他们积极参与社会公益事业，推动社会发展。

最后，经理人职业操守的制定，可以帮助管理层更好地明确自己的职责和行为准则，提高领导能力，保障中粮集团的利益。

尽管中粮人行为准则和经理人职业操守的制定是一项积极的举措，但仍然存在一些问题。

首先，准则和操守的具体执行情况可能存在差异，即使制定了准则，是否能够真正落实到员工和管理层的日常行为中，仍然需要进一步监督。

另外，准则和操守的制定只是第一步，还需要建立完善的培训和奖惩机制，帮助员工和管理层理解和贯彻准则，同时也要建立有效的监督机制，确保准则和操守的实施。

总之，中粮人行为准则和经理人职业操守的制定是中粮集团为员工和管理层提供行为指南的努力。

只有员工和管理层都遵守准则和操守，才能更好地保护中粮集团的利益和声誉，实现可持续发展和社会责任。

成功经理人戒律《长青藤》(2001-06-03 12:52:31)国外一位著名企业老板，针对白领阶层归纳出13条职场戒律，分别以一种动物或物体做比喻。

对比看一看，你会是其中一种吗？没有创意的鹦鹉：只会做机械性的工作，不停地模仿他人，不会求自我创新、自我突破，认为多做多错，少做少错。

无法与人合作的荒野之狼：丝毫没有团队精神，不愿与别人配合，分享自己的劳动，也无视他人的意见，只顾自顾自地工作，离群索居。

缺乏适应力的恐龙：对环境无法适应，对市场变动经常无所适从或不知所措，只知请教领导，也不能接受职位调动或轮调等工作改变。

浪费金钱的流水：成本意识很差，常无限制地任意申报交际费、交通费等，不注重生产效率。

不愿沟通的贝类：有了问题不愿意直接沟通或羞于讲出来，总是紧闭着嘴巴，任由事情坏下去，没有诚意。

不注重资讯汇集的白纸：对外界讯息反应不敏锐，不肯思考、判断、分析，也不愿搜集、记忆有关讯息，懒得理会“知己知彼，百战百胜”这句名言。

没有礼貌的海盗：不守时，常常迟到早退，服装不整，讲话带刺，不尊重他人，做事或散漫或刚愎自用，根本不在乎他人。

缺少人缘的孤猿：嫉妒他人，只对别人的成就飞短流长而不愿意向他人学习，以致在需要帮助时没人肯伸手援助。

没有知识的小孩：事事仍然需要别人的照顾，生活能力极差；对工作也需一点一滴交待得十分清楚，否则干不好。

对社会问题及趋势也从不关心，不肯充实专业知识，很少阅读专业书籍及参加各种活动。

不重视健康的幽灵：不注重休闲活动，只知道一天到晚地工作，常常闷闷不乐，工作情绪低落，自觉压力太大，并将这种压力影响别人。

过于慎重、消极的岩石：不会主动工作，因此很难掌握机会，对事情没做前先发出悲观论调，列出一大堆不可能，同时对周围事物也不关心。

摇摆不定的墙头草：从没有自己的观点，永远只是附和别人的意见。

更重要的是一遇到公司纷争，哪边势力大就倒向哪一边，并煽风点火，一旦这方失势，又马上倒向另一方。

自我设限的家畜：不肯追求成长、突破自己，不肯主动挑起力所能及的担子，抱着“努力也没用，薪水够用就好”的心态，人家给什么接受什么。

经理人员履职行为规范（试行）第一章总则第一条为进一步规范经营管理人员行为，落实“正德厚生臻于至善”的核心价值观，树立公司良好形象，促进公司持续健康发展，依据国家有关法律法规及公司制度规定，结合公司实际和经营管理人员的岗位特征，特制定本规范。

第二条本规范适用于集团公司及所属单位的各级经营管理人员，包括集团公司领导、总部部门领导及处室经理、省（自治区、直辖市、直属单位、专业机构，下同）公司领导、省公司部门经理、省公司科室经理、市公司领导、市公司部门经理、县公司经理，也包含其他负有相应管理职责的基层管理人员。

（以下简称：经理人员）第三条各级经理人员在带头模范遵守员工基本行为规范的同时，还应严格遵守本规范。

第二章经理人员履职行为规范第四条经理人员履职行为规范是：要以身作则，不消极懈怠要顾全大局，不急功近利要正确行权，不谋取私利要科学管理，不简单粗放要求真务实，不弄虚作假要敢于担当，不推卸责任要知人善任，不拉帮结派要关爱员工，不脱离群众第五条要以身作则，不消极懈怠：自觉服从组织安排，克己奉公，甘于奉献，率先垂范。

凡是要求别人做到的，自己首先做到；凡是禁止别人做的，自己坚决不做。

积极进取，不庸懒散，不消极懈怠，始终保持干事创业激情，坚决抵制各种诱惑和腐蚀。

第六条要顾全大局，不急功近利：贯彻落实科学发展观，增强大局观念和长远眼光，坚定不移贯彻公司可持续发展战略。

正确处理局部与全局、当前与长远的关系，立足全局和长远思考、处理问题。

不目光短浅，不急功近利，自觉维护公司整体利益和长远利益。

第七条要正确行权，不谋取私利：树立正确的权力观，正确对待和行使组织赋予的权力，秉公用权。

坚持民主集中制，严格执行“三重一大”决策制度，依法、科学、民主决策。

坚持权力在阳光下运作，不滥用权力，不徇私情，不谋私利，自觉接受监督。

第八条要科学管理，不简单粗放：健全规章制度，完善工作流程，严格规范管理，提高管理效能。

加强精细管理，不简单粗放，努力降本增效，实现低成本高效运营。

中粮集团忠良文化制定企业文化目标明确文化建设重点中粮集团在企业文化建设之初，就把企业文化当作中粮核心竞争力的重要组成部分，明确其功能定位为服务企业战略转型。

中粮战略转型不仅对经理人的专业能力提出了新的要求，其思维方式也需要随之做出转变，与此同时，战略转型过程中的重组并购企业对团队融合和文化整合也提出了新的要求，而企业内部中青年群体比重加大也亟需找到新的沟通语言和方式。

针对这些新形势、新挑战，中粮把文化建设的目标定为忠良，即高境界做人、专业化做事，培育又忠又良的中粮职业经理人。

文化建设的主要方向确定为职业化和人性化。

中粮集团认为，职业化就是要在中粮内部弘扬建立在市场化基础之上的职业经理人精神，摒弃计划经济体制下的官本位意识，将国有企业的领导干部转化为更为市场化的职业经理人，打造国企的忠、良兼备的职业经理人队伍：人性化是指在文化建设中，要将人放在最重要的位置，中粮强调战略的起点是客户而非财物，管理的起点是员工而非制度、流程，投资的起点是股东而非项目，一切工作围绕以人为本的理念，从而忠良文化的整体建设思路都体现出浓厚的人性关怀。

中粮集团推进忠文化建设，主要是在集团内部普及忠于职守、忠于股东的放牛娃文化，鼓励坦率真诚、自然本色、处以公心的阳光文化，倡导相互协同、相互分享、相互欣赏和相互包容的团队文化，树立高境界，不碰高压线的两高文化等，从而提高员工的职业道德和精神修养;中粮集团推进良文化建设，主要是向经理人强调要把股东托付的财产管好、经营好，为股东创造更大的财富。

构建文化核心架构充实企业文化内涵在找准了文化建设的目标和方向后，中粮集团认为文化建设首先要构建一个核心架构，这个架构应包括物质、行为、精神三个层面。

物质层面建设，中粮主要抓价值观外化的各种具体形式，包括统一中粮视觉形象识别系统、办公环境与宣传物品、群体性活动、仪式和内部流行语等;行为层面建设，中粮主要抓中粮价值观在经理人和员工思维方式、行为模式上的表现，主要通过行动学习法、团队工作法、五步组合论(选好经理人、组建团队、制定发展战略、执行战略并形成核心竞争力、考核评价经理人)等工作方法创新以及新的制度、流程制定，使员工中形成统一的组织行为;精神层面建设，中粮主要抓集团使命、愿景、战略、企业精神、品牌信仰等意识方面的认同与内化。

粮食经理管理制度第一章总则第一条为了规范粮食经理管理工作，加强管理制度建设，提高粮食经理管理水平，根据国家有关粮食管理法律法规，结合本单位实际，并按照国家有关粮食经理管理制度和政策规定制定本制度。

第二条本制度适用于本单位对粮食经理的管理工作，包括粮食采购、储存、加工、销售等全过程。

第三条本制度所称粮食经理，是指对粮食采购、储存、加工、销售工作负有管理责任的人员。

第四条粮食经理应当具备一定的经济、管理、粮食等专业知识和业务能力，遵纪守法，严守职业操守，执行国家规定的行政管理、粮食质量安全管理、成本、效益分析、财务管理、年度计划编制、执行和考核、业务管理等工作。

第五条对于有本单位委托行使粮食经理职务的人员，应当具备法定资格并且经过本单位合格的审查和评审。

第二章粮食经理管理体系第六条本单位为实现科学管理，合理分工，明确责任，保证粮食经理工作的正常进行，应当建立规范的粮食经理管理体系。

第七条本单位粮食经理管理体系包括领导机构、工作机构、管理程序和职责等。

第八条本单位应当建立健全粮食经理管理领导机构，领导机构负责制定粮食经理管理战略，掌握粮食经理管理大方向，落实工作责任。

第九条本单位应当建立健全粮食经理管理工作机构，工作机构负责具体粮食经理管理工作，包括粮食采购、储存、加工、销售等全过程。

第十条本单位应当明确粮食经理管理工作程序，规范管理流程，明确工作流程，明确工作责任，保证工作的有序进行。

第十一条本单位应当健全粮食经理管理职责体系，明确工作职责，规范工作行为，增强粮食经理员工责任感。

第三章粮食经理管理制度第十二条本单位应当遵循国家粮食管理法律法规，制定相关粮食经理管理制度，明确工作流程、管理程序和职责等。

第十三条本单位应当建立健全粮食经理办公制度，负责加工粮食采购、储存、加工、销售等工作的计划和执行，并按时上报工作进展和结果。

第十四条本单位应当建立健全粮食经理监督检查制度，对粮食采购、储存、加工、销售等全过程进行监督检查，确保粮食质量安全。

中粮宁高宁谈经理人的培养（在中粮晨光计划上的讲话）第一篇：中粮宁高宁谈经理人的培养(在中粮晨光计划上的讲话) 中粮宁高宁谈经理人的培养（在中粮晨光计划上的讲话）2010-03-29 11:30:04 星期一刚才大家已经对这个班的重大意义、宏大的期望、很多的赞誉都说过了，现在说下“晨光计划”这个名字。

SLDP这个名字叫了大半年，但总觉得有点别嘴。

对这个班的名字，人力资源部原来提的建议是“阳光计划”，让我提提建议，起个名字。

我认为本来阳光就是很好的名字，公司也认同也熟悉，但是存在两个问题，第一阳光相对比较静态，第二就是过去我们讲阳光主要取其公正、透明、坦荡、热情等含义，并没有赋予他太多成长、学习、未来、希望的含义，而这层意思却是我们这个班需要的，特别是最近一直在讲阳光政府、阳光财富等等，阳光意思更多的理解为公正透明。

这样，我觉得仅仅阳光这个词儿好像不能涵盖我们这个计划的深意，我建议改一个字，把阳光改为晨光，晨光包含着年轻、成长、进步、清新、希望、未来，也代表了不断的成熟、不断的冉冉升起，等等，是中粮文化的更新元素，有一种动态在里面。

接下来讲我们希望通过“晨光计划”中粮集团会产生什么样的经理人，会产生什么样的人，会产生什么样的组织形态。

尽管今天谈这些有些初步、笼统，但我坚信“晨光计划”的形式、内容交互作用，最终会给中粮集团整个的组织和组织能力有一个提升。

“晨光计划”在理论上的基础是假设人是可以培养的，在培养过程中方法得当、组织得当，人是可以超出原来普通的能力，有一个潜力的发挥（尽管也有观点说CEO是选出来不是培养出来的）。

从中粮的历史，包括我们兄弟公司的经验来看，我们整个的团队和组织是可以塑造、培养的，每个人的潜力被激发后是可以向着一个更宏大、更正面、更有前瞻性、而且更有自我能力的方向去发展的。

如果我们用任何一种相对狭隘的理论来看，或者相对庸俗一点的实用主义来看这个培训班，这个班很可能会失败。

相反一旦我们真正从对于我们人生的、生活的、理念的、质量的和未来组织塑造的角度来看时，就会发现这个班第一活力很强，第二实用性更强。

作为管理、监督者1. 企业的定义企业就是在整个社会当中，为了谋求同社会一道成长与发展的事物。

为人类社会做出贡献，实现其社会使命，同时其结果也要获得利润，并应持续发展。

无论对哪个企业来说，利益也是跟人们的食物一样的，是为了确保今后的经营的必不可少的一部分。

为了持续地确保适当的利益，我想我们这些管理、监督者应一起试着考虑一下到底应该具备哪些方面的东西。

2. 对利益的感知度我想感知度这个词语我们会经常听到。

感知度就是对事物的感知程度，即对感知到的事情的敏感度。

因此感知度强的人被称为“高感知度人”。

如果要用语言来形容在此类人心中所活跃的感知度的话，就是加上了利益的“利益感知度”，所谓利益感知度就是，对利益的感觉，以及强烈的得失意识，或者可以说是对直觉上的利益的计算和分析能力。

换句话说，就是在想要做某件事时，或在进行判断时，能够当即对是得（利益）还是失（损失）进行正确的判定或反应，以及处理能力。

作为社会的集合体的运营组织－企业，如果从其决策层开始到现场一线的员工，全体人员都具备很高的利益感知度的话，那么这样的社会团体是很受人期待的。

具备很高的利益感知度的干部以及管理监督者的所在企业，即使处在最不景气的时期，通过不懈的努力和改革，也能够持续不断地产生出利益。

反过来，利益感知度很低的社会团体是很遗憾的，即损失了机会，也损失了利益，还非常地辛苦。

3. 所谓管理就是要减少丧失机会的次数所谓企业运营，就是人、设备、材料等实物与金钱、技术知识、信息、时间等进行合理搭配，以创造出利益来的过程。

因此管理及监督者要对这些资源进行有效地活用，且要将这些管理活动作为重要工作。

我认为即使把这样的管理说成是“谋求减少丧失机会的次数，或是不丧失机会”也绝不为过。

所谓机会的丧失，可以说成是储备的损失。

比如，在顺利的接收订单的过程中，如果增产计划、设备启动计划出现了失误、以及设备接收期限、制品条件确立等的延误，造成了不能对应而使机会丧失，那就不单是利益的损失了，还会造成顾客的重大损失。

领导十四条职责The document was prepared on January 2, 2021领导职责的十四第一条要有一个改善产品和服务的长期目标,而不是只顾眼前利益的短期观点.为此,要投入和挖掘各种资源.第二条要有一个新的管理思想,不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品.第三条要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法,而不要依kao检验去保证产品质量.第四条要有一个最小成本的全面考虑.在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象.第五条要有一个识别体系和非体系原因的措施.85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因,15%的是由于岗位上的原因.第六条要有一个更全面、更有效的岗位培训.不只是培训现场操作者怎样干,还要告诉他们为什幺要这样干.第七条要有一个新的领导方式,不只是管,更重要的是帮,领导自己也要有个新风格.第八条要在组织内有一个新风气.消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理.第九条要在部门间有一个协作的态度.帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题.第十条要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法.不能只对他们喊口号、下指标.第十一条要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序,并且要看它们是真正帮助员工干好工作,还是妨碍员工提高劳动生产率.第十二条要把重大的责任从数量上转到质量上,要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重.第十三条要有一个强而有效的教育培训计划,以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化.第十四条要在领导层内建立一种结构,推动全体员工都来参加经营管理的改革.第一, 恒久的改进产品和改善服第2, 务.企业在制定目标时,不要只对下一个月或下一个年度作计划,而要坚持长远建设的方向,要以不断地创造、改进产品和服务为长远目标,坚持经营,并且在所有领域加以改革和创新.第二,运用新的管理哲学.管理思想对企业产品具有相当的重要性,企业要有一个严谨的管理思想,无论是产品质量还是服务质量都必须力求完美.不允许出现交货延迟或差错,杜绝粗劣的原料、不良的操作、有缺陷的产品和松散的服务.第三,不能依kao事后检验来达到质量标准.要保证产品质量,就不能怀着“对成品的检测就可以了”这样的想法,准备检验实际上就是允许有次品,要等到检验才发现次品,就是对资源的极大浪费,成本高、效益低,企业收益从何谈起正确的做法是要在整个生产过程中时刻注意产品质量,对这个过程进行及时的监控.第四,价廉还要物美.在原料采购时,企业不可太注重“低价”,要有一个最小成本的全面考虑.价格本身只是一个数字,并无实际意义,只有相对于质量才有意义.因此,管理者需要界定采购原则来规范采购工作.企业一定要与供货商建立长远的关系,不可为求低价而“朝三暮四”,导致供货商不但繁多,而且提供的服务质量参差不齐,应该有所选择,留下的应是极少数最好的.第五,建立一个识别体系和非体系原因的措施.产品质量出现问题时,有85%的可能是由于系统运行不良引起的,15%是由于岗位上的原因.因此只有系统的改进,才可能减低差异性.但首先要明确的是问题究竟是来自系统还是岗位.如果是由于系统原因造成的,就应该永不间断地改进生产及服务系统.如果是岗位原因,就要提高工人的生产能力.所以,准确识别系统和非系统的原因有利于降低浪费和提高质量.第六,建立现代的岗位培训.上面说过产品质量的问题有15%来自岗位,这也是一个不容忽视的问题.要工人做工作,就首先得对他们进行培训.培训是管理阶层最基本的工作,它可以改进工作的质量.尽管培训工人会花去一定的费用,但从长远利益来看,它对企业发展具有相当重要的意义.现代的企业培训不只是培训工人怎样干,还要告诉他们为什幺要这样干,只有这样才能称之为一个全面、有效的岗位培训.培训前可以先做个计划,让培训建立在可接受的工作标准上,培训后要使用统计方法来衡量培训工作是否奏效,便于下一步培训工作的进行.第七,建立现代的领导层.同其它管理思想一样,戴明理论也非常重视领导层的建设.他认为品质是由领导人的水平造就的.各基层营运单位的成绩,会依领导的意愿而定.因此,各阶层的管理人员必须随时和高层管理进行沟通,让他们知道需要改善的地方.之后,高层管理必须采取行动,改正错误、完善管理.因此,企业必须建立一种新型的领导方式,不只是管,更重要的是帮.第八,创造企业和谐融洽的生产气氛.要使员工积极主动地工作,就要培养员工的积极性.许多管理者常常喜欢用强制的手段来要求下属服从,这样一来,在企业中逐渐形成了一种严肃的气氛,员工不敢提问题,心情受到压抑,产生抵触情绪,工作时不尽力尽力.即使他们被迫地做了大量的工作,也不能给企业带来贡献.许多依赖强制于手段的管理人员逐渐认识到：员工没有思考,结果经常使自己陷入被动状态.所以,在企业内部应该有一种和谐融洽的气氛,让员工对企业有感情,调动他们的工作积极性,才能最大限度地为企业创造价值.第九,坚决合作,消除壁垒.人类之所以能在远古时期就战胜比自己强壮的野曾,成为世界的主人,就在于人类善于通过合作使自己变得更加强大.在企业的发展道路上,业主也应该遵循这个观点,通过与各方面的密切合作来提高企业的竞争力.要切记一点：没有合作就得不到品质,也不可能有改进.企业的合作是多方面的工人之间的合作、工人与管理人员的合作、企业与供应厂商的合作,甚至企业与竞争对手人合作,只要是有得企业收益的合作,都应该不遗余力地开展.跨部门的质量圈活动有助于改善设计、成本、质量及服务.戴明强调,任何一个部门都不能只顾及自身的利益,而应该发挥团队精神,相互协作.第十,数量不是目标.传统管理注重把焦点放在数量上,很多企业在衡量产品收益时,仅由数字作参考,认为数量就是一切,不顾产品的质量而推出产品,殊不知在他们推出这种产品的同时,企业也在一步步走向失败.员工在生产产品时,通常会以主管的要求为准则,如果主管要求：“不管怎幺做,必须做得到”那幺,他们可能会不顾一切地去追求目标,甚至不在乎整个集体的利益.如此的量化指针忽视了产品的质量,致使企业只追求“量多”而不管企业效益和长远利益.为此,戴明理论要求取消量化的目标,建立一个随时检查工时定额和工作标准的有效性程序,建立一种激励、教导员工提高质量和生产北的好办法,而不是只对他们下硬指针.第十一,数字不是根本.这一条与上一条十分相似,但是它侧重于强调企业的分析报告.企业要了解自己的收益状况,并不是通过财务报告上的简单数字能体现的,比如品质和革新的效果有多少,在哪里将一件残缺品卖到顾客手上的成本是多少因为品质不良而损失的销售量是多少不管是什幺价格都不肯买产品的客户有多少对于诸如此类的问题,需要企业根据销售的具体情况来分析.第十二,使员工心悦诚服地为企业工作.一个企业要想有所改进的话,就必须依kao员工认真地工作.如同在冷面提到的和谐融洽的气氛一样,企业还应该给员工安全感,让他们认为自己是在从事一件令人愉快的工作,员工自然会认真地对待,从而提高产品的品质.企业要想成功,首先得到这一点.优秀的领导者一方面要能使员工对改革心悦诚服,显示出强烈的工作意愿；另一方面要提高改善员工和机器的绩效,提高产品品质,增加产量.此外,他还强调团体合作精神,努力消除妨碍基层员工积级工作的不利因素,让每个员工都乐于成为集体中的一员.第十三,建立长期的教育机制,不断完善员工技能.由于质量和生产力的提高会使部分工作岗位的技术要求不断提高,因此,必须要求员工不断了解自己工作岗位的发展方向,进行不断的业务培训.对于管理者而言,则需要建立一个有效的教育培训计划,使员工能够适应原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化,使得员工在每次技术革新面前,都能及时地进行转变.第十四,创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构.。