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项目1 组建采购机构海尔集团海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。
2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
2010年12月9日，世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布最新的全球家用电器市场调查结果显示：海尔品牌在大型白色家用电器市场占有率为6.1%，再次蝉联全球第一，同比提升1个百分点。
其中，海尔在冰箱、洗衣机、酒柜三个产品的市场占有率排名中继续蝉联全球第一。
按冰箱的品牌份额统计，海尔牌冰箱以10.8%的品牌市场占有率第三次蝉联世界第一，领先第二名5个百分点；按制造商排名，海尔冰箱公司以12.6%的市场份额第二次蝉联世界第一，继续领先美国惠而浦。
海尔牌洗衣机以9.1%的市场份额第二次蝉联世界第一；海尔酒柜制造商与品牌零售量占全球市场的14.8%，首次登顶世界第一。
海尔集团采购成本管控研究◎黄雨萱财务管理一、公司简介及相关概念1.海尔集团简介。
海尔集团从1984年创立开始，经历了破产危机，随后引入了德国先进技术，又成立了电冰箱总厂，逐步建立和开拓了海尔集团的品牌之路。
海尔集团是我国实施企业财务共享的典范之一，在建立财务共享之后先后获得了财务共享服务中心的各项奖项，已经成功拥有四家孵化上市公司，两家独角兽企业，12家准独角兽企业和瞪羚企业，在全球范围内已经建立了122个制造中心，20多个工业园和10个研发中心。
2.财务共享理论。
财务共享服务中心是将会计业务拿到一个共享服务中心进行记账和报告，保证了会计记录和报告的规范、结构统一，节省了系统和人工成本。
发展至今，主要有以下优势：（1）提升财务工作的运行效率。
财务共享服务可以使企业的财务工作不再繁杂低效，通过财务共享服务平台，可实现资金的自动划拨、会计凭证的自动生成、银行与企业的自动对账、对来款的自动区分、对会计复核、制单、记账、编制财务报表的集中处理。
（2）提升集团的管控能力。
在运行财务共享服务平台后，集团的管控难度大幅降低。
对于各子公司的人力管理、财务管理、资源配置等复杂情况，可制定统一的标准和规范，形成上下协调的业务业务流程。
集团还可以将控制点嵌入流程并将其嵌入到共享信息平台中，实现对于财务与经营风险的有力控制。
（3）依据数据管理为企业提供决策支持。
长久以来，企业缺乏专门的部门对数据进行牵头管理。
财务共享服务平台正是通过技术手段填补了分析处理数据专业能力方面的空缺。
利用大数据，企业可以有效地进行绩效分析、产品成本盈利分析、财务预算与预测分析，精准而及时地对市场以及自身的经营情况进行了解，极大地提升了决策的合理性。
3.采购成本理论。
（1）采购成本概念。
采购成本指的是在采购原材料时涉及到的运输的相关费用，其中包含管理采购人员的费用，管理采购计划制定人员的费用，管理采购订单的费用。
在诸多因素中，最为重要的因素是原材料的采购成本。
海尔采购与供应链管理模式海尔采购与供应链管理模式现今，标志着海尔已经从18年前学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。
今天我们就从采购与供应链的角度，学习海尔的管理之道。
那么，下文是由店铺为大家整理的海尔采购与供应链管理模式，欢迎大家阅读浏览。
海尔的供应链管理从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。
海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。
它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。
为了适应供应链管理的发展，海尔必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。
海尔的供应链纽带离不开技术系统的支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。
海尔的技术系统也极大地解放了供应链管理人员的生产力，让供应链管理人员可以专心于解决真正的问题而不必陷于纠缠不清的标准扯皮之中。
因此，海尔供应链管理的人员相对较少，效率却更高。
海尔的采购策略科学有效的采购管理能达到“双赢”的目的，海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
对于海尔来说，这样可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度;对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同海尔的长期合作伙伴关系，能更好的了解需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。
引言：供应链管理是企业运营中至关重要的一环，对于海尔这样的全球领先企业来说更是必不可少的一个重要组成部分。
本文将以海尔供应链管理为案例，深入探讨其成功的原因和重要的策略。
概述：海尔作为中国家电行业的龙头企业，其供应链管理一直以来都备受瞩目。
通过不断创新和优化，海尔成功打造了高效、可靠的供应链网络，实现了从原材料采购到最终产品交付的无缝连接。
本文将从供应链协同、物流管理、库存控制、供应商关系和信息技术五个方面，分析海尔供应链管理的成功之处。
正文：一、供应链协同1.海尔积极构建供应链上下游的紧密合作关系，通过建立战略伙伴关系和共享信息平台，实现各环节之间的协同合作。
2.海尔利用智能物联网技术，实现供应链可视化管理，通过实时的数据分析和预测，优化生产和流程安排，提高协同效率和准确性。
3.海尔注重建立供应链风险管理机制，通过合理的备货策略和备用供应商计划，减轻供应链风险带来的影响，保持持续运营的能力。
二、物流管理1.海尔建立了全球化的物流网络，通过优化运输方式和路径选择，降低物流成本和提高运输效率。
2.海尔采取集约化仓储和配送管理，通过仓储自动化和智能化的技术手段，提高仓库作业效率和快速响应能力。
3.海尔通过物流信息系统的建设，实现物流数据的实时采集和共享，提高物流管理的可控性和可视化水平。
三、库存控制1.海尔通过供应链流程的优化和数据分析，实现库存水平的降低和库存周转率的提升，减少库存持有成本。
2.海尔采用先进的供应链技术，实现预测和需求规划的精准性，从而减少库存积压和缺货风险。
3.海尔注重优化供应商配送和库存补充的流程，通过合理的库存安全库存策略和库存监控手段，实现库存控制的高效管理。
四、供应商关系1.海尔与核心供应商建立长期稳定的合作关系，通过共享风险和利益，共同推动供应链的优化和改进。
2.海尔注重供应商绩效管理，通过供应商评估和激励措施，激发供应商的积极性和创造力，提高供应商的服务质量和交付能力。
海尔集团的采购管理创新SANY GROUP system office room 【SANYUA16H-海尔集团的采购管理创新2000年以来，海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作，本部下设采购、配送、储运三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。
改革后的采购事业的职业责主要是负责向供应商采购产品所需要的零部件，并对供应商进行管理。
具体包括以下内容：供应商的优化，招标，下达采购计划，零部件的选购以及全球网络资源。
海尔物流整合开始后、第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集团。
开展规模化经营，全球化经营，全球化采购，并纳入了国际化的供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件。
其战略是在最低总成本条件下通过及时的购买来支持制造系统，大到几百万元的设备，小到一些办公用品诸如圆珠笔，订书机等都按统一采购进行操作。
利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大规模采购，从而获得国内同行业内最优的性能价格比。
例如采色显像管，整合前只能拿到生产商二、三类用户的价格，统一采购后，就可享受生产商一类客户价格，平均每台至少可便宜10元，而且供贷服务得到保证。
仅此一项。
海尔全年至少节约580万元，海尔一年的采购费用是100多亿，大约15000个品种，供应商有2000多家海尔通过整合采购，加强采购管理，使供应商的数目减少到1000多家，集团采购人员减掉了1/3，并且集中采购，招标竞价使成本每年降低5﹪以上，一旦实施网上采购，采购价格更会大幅下降。
但海尔认为优化供应商比单纯降价更重要，因此，海尔与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，让供应商与有关零部件设计，海尔美高美彩电的开发过程就是同供应商进行联合开发，并行开发的典型事例。
美高美彩电的开发周期一般需要6个月的时间，但海尔与使供应商成为合作伙伴，让其参与开发过程，同供应商不断进行技术交流，并且让供应商成提前进入了模具设计，通过联合开发使美高美彩电开发周期大大缩短，仅用了2个月的时间，世界500强企业有许多已成为海尔的供应商，如GE就是与海尔建立战略联盟,并且为了方便供贷,有许多企业在青岛设厂,满足海尔JIT 运作的要求。
海尔的管理学习与创新SBU管理模式分析及推行方案草案（缺）SBU：人人都是小海尔2005年09月14日新浪财经在管理创新上，海尔经历了从TQM(1984年—1991年)到OEC管理(即日清日高、日事日毕管理法，主要目的是＂日事日毕，日清日高；人人都管事，事事有人管＂)到＂吃休克鱼＂方式的企业重组(1992年—1998年)再到现在的＂市场链＂为纽带的业务流程再造(1999年开始)及至于今天的策略事业单位SBU等三个阶段，其中，第三个阶段的管理创新，实质上是寻求企业业务流程和员工素质与国际化企业全面接轨，突破＂大企业病＂的桎梏，把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯性行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，把每个人从的客体变为管理的主体，从管理者变为一个经营者，使每个人都成为一个SBU，成为自主经营、各负其责的企业老板。
在海尔SBU的战略目标中，集团为每一个SBU设计了一张财务报表——SBU损益兑现表，通过该表可以提供每个人每日的投入、资源占用及最终的产出信息，最终提供各基本业务单元和经营主体的EVA(经济附加值)情况，实现管理和考核到人，将集团整体的盈利和管理目标转化为每个具体SBU的目标和工作动力，保证集团盈利目标的最终实现。
该表极大地调动了全员当家理财和经营自我的积极性和主动性，体现了人本管理的内含，取得了明显的效果。
作为企业内部化的结果，SBU既可以节省交易费用，又可以避免较高的组织管理费用。
完全依靠行政机制配置资源的多层次科层组织存在许多阻碍经营效率的因素，例如，职能管理的行政官僚体制影响信息的传递和处理的效率；庞大的管理体系使企业付出高额的组织管理费用。
为使企业灵活敏捷，适应瞬息万变的市场环境，必须改变企业的组织结构形式，降低企业组织费用，最好的办法就是在企业中引进市场机制，使下属部门的独立性增强，用市场机制中这只＂看不见的手＂自行控制和衡量它们的经济行为，而不必为监督这些部门支付组织费用。
海尔集团采购模式及其竞争优势分析作者：李玥来源：《环球市场》2018年第13期摘要：海尔集团经过三十年的蓬勃发展已从一个濒临破产的集体小厂转变成为全球家电第一品牌。
这一跨越式的发展，主要得益于企业采购模式的更新换代。
本文着重分析海尔集团各种采购模式的特点以及其在整个采购网中所发挥的不可替代的作用。
关键词：自营物流；JIT采购法；供应商管理一、集团简介海尔集团被誉为世界“白色家电”第一品牌。
1984年公司创立于青岛，1994年成立美国分部。
海尔集团自创建以来，始终坚持以用户需求为中心的创新体系，这一理念驱动企业持续健康发展。
海尔集团，不同于国内的其他大型国有企业，早已克服体制问题，现全面融入竞争的世界市场，并以开放、谦虚的态度接受全新的采购理念，使企业稳坐行业的“领头羊”地位。
二、经营理念海尔集团的兴盛发展离不开其优秀的经营理念，它们是海尔人服务的指南、行为的准则，它领导着一代又一代的优秀员工锐意进取，不断创新，使海尔不断发展至今。
这些经营理念主要有：信誉原则：海尔一直坚称：“质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的”。
营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心。
（一）营销理念“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。
海尔认为企业的经营目标应紧贴市场，最重要的是开发市场，创造新市场，从而引导消费来领先市场。
（二）客户理念海尔集团的“星级服务”，宗旨是：用户永远是对的。
即用户就是衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务用户就会给企业带来最好的效益。
三、海尔公司的采购模式（一）企业自营物流海尔集团没有像其他企业一样通过与第三方物流合作，以解决企业货物运输的问题，相反，海尔集团建立了企业自营物流。
它通过整合了集团内分散的产品事业部的采购、原材料仓储配送，以及内部资源，以获得优厚的外部资源，建立起内外联合的强大的供应链的资源网络。
这根本地优化了供应商的结构，使之前能够参与到前端设计与开发的国际化供应商的比例从不到20%提高到目前的82%。
采购管理案例：海尔JIT采购策略采购物流是生产过程的前段，也是整个物流活动的起点.目前很多企业仍在困惑的是用什么样的办法可以快速、高效地组织自己的采购物流，很多企业也上了一些物流系统，但作用甚小。
在这里，我们介绍一个最典型的案例--海尔公司的物流系统,希望给大家以启示.一、三个JIT同步流程海尔的三个JIT包括以下三个内容：1．JIT采购。
何时需要就何时采购,采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。
这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到.2．JIT生产。
JIT生产也是生产订单，不生产库存。
顾客下了订单以后，开始生产。
答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。
完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。
3．JIT配送.三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视,把它提升到战略高度，也很舍得投资,去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞.流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。
海尔怎么做JIT采购？1．全球统一采购。
海尔产品所需的材料有1。
5万个品种，这1。
5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济,而且要寻找全球范围的最低价格.所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购,采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。
2．招标竞价。
海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价,要把采购价格下降5％.每年下降100亿的5％，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力.3．网络优化供应商。
网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。
网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。
海尔公司的物流（采购）体系海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
对于供应商关系的管理，海尔采用的是SBD( Suburban Business District) 模式：共同发展供应业务。
海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件由供应商提供今后两个月市场的产品预测，并将待开发产品形成图纸。
这样一来，供应商就真正成为海尔的设计部和工厂，加快了开发速度。
许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。
海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。
这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
1999年海尔的采购成本为5亿元，由于业务的发展，到2000年，其采购成本为7亿元，但通过对供应链管理的优化整合，2002年海尔的采购成本控制在4亿元左右。
可见，利益的获得是一切企业行为的原动力。
降低成本、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理模式。
与胜利油田相似，由于企业内部（尤其是大集团企业内部）采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及“人”的观念转变和既得利益调整的问题。
然而，与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关“人”的两个基本问题：据调查显示：海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
那么，究竟是什么让海尔有如此骄人的成绩呢? 答案就是：近两年来海尔悄然进行著一场重大的管理革命—这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化……海尔物流成立于1999年，依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
海尔供应链采购管理案例1. 案例背景海尔集团是一家全球领先的家电和消费电子产品制造商，其供应链采购管理在业界享有很高的声誉。
本文将重点介绍海尔供应链采购管理的案例，并分析其成功之处以及实施过程中所面临的挑战。
2. 管理目标与策略海尔供应链采购管理的主要目标是优化供应链运作，并实现成本降低和效率提升。
为了实现这一目标，海尔采取了以下几个策略：2.1 统一的采购标准海尔通过建立统一的采购标准，对供应商进行评估和筛选，并与优质供应商建立长期合作关系。
这有助于提高供应商的责任意识和服务质量，并降低采购成本。
2.2 数据驱动的决策海尔采用先进的数据分析技术，收集和分析大量的供应链数据。
利用这些数据，海尔能够实时监控供应链运作，并基于数据分析做出决策，从而降低风险并提高效率。
2.3 供应链协同与沟通海尔注重供应链协同和沟通，建立了一套完整的供应链管理系统。
这个系统使得不同部门在采购过程中能够高效地协同工作，并及时共享信息，从而提高整个供应链的响应速度和灵活性。
3. 管理过程与工具海尔的供应链采购管理包括以下几个关键过程并借助相应的工具进行支持：3.1 采购需求分析首先，海尔的采购部门会与各个业务部门进行沟通，了解其采购需求和计划。
采购部门会进行需求分析，并制定采购计划。
3.2 供应商评估与选择海尔建立了一个供应商评估系统，通过评估供应商的质量、服务和价格等方面的表现，从中选择合适的供应商。
评估过程中会使用供应商评估工具，如评分卡和供应商绩效考核模型等。
3.3 供应链协同与执行在采购过程中，海尔的不同部门会通过供应链协同工具进行沟通和协作。
这些工具包括企业资源计划（ERP）系统、供应链管理系统（SCM）以及供应链协同平台。
这些工具使得不同部门能够实时共享信息，并协同地执行采购计划。
3.4 供应链性能评估与改进海尔定期对供应链进行性能评估，并通过持续改进来提高供应链的效率和响应能力。
评估过程中会使用一些工具，如供应链运营绩效评估模型和供应链绩效指标。
采购JIT信息同步：一体化的计划保障了信息的准确性，实现了准时采购。
采购、备料同步，使供应链上原材料的库存仅有7天距离同步：建立了两个国际工业园，已有7家国际化供应商在工业园建厂，同时爱默生等12家国际化分供方正准备进驻，保障了JIT采购与配送JIT采购原理：（1）用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要；（2）用户需要什么质量，就送什么质量，品种质量符合客户需要，拒绝次品和废品；（3）用户需要多少就送多少，不少送，也不多送；（4）用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时；（5）用户在什么地点需要，就送到什么地点。
JIT采购的特点：（1）、合理选择供应商，并与之建立战略伙伴关系，要求供应商进入制造商的生产过程，易于保证原材料质量。
（2）、小批量采购，是JIT采购的基本特点之一。
（3）、实现零库存或少库存。
（4）、交货准时，是JIT采购的重要特点，也是实施准时化生产的前提。
（5）、信息共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。
（6）、重视教育和培训。
（7）、严格的质量控制，产品国际认证。
（8）、可靠的送货和特点的包装要求。
JIT采购的优点：(1)有利于暴露生产过程隐藏的问题。
(2)消除生产过程的不增值过程。
(3)进一步减少并最终消除原材料和外购件库存。
(4)使企业真正实现柔性生产。
(5)有利于提高采购物资的质量。
（6）有利于降低原材料和外购件的价格。
JIT采购策略下具体实施的采购行为（1）、海尔对全集团所有物资源进行了合理配置和重组，将过去分散在产品事业部的采购业务合并，实行统一采购，以达到或接近全集团的JIT采购，不但节约了采购成本，更有效的节约了库存。
（2）、进行全球统一采购。
海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这些原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，对物流成本的降低有非常直接的影响。
（3）、招标竞价。
海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价，把采购价格下降５％。
企业信息化分析：海尔集团以订单管理为核心全面推进企业信息化建设海尔集团创立于1984年，经过20年的持续稳定发展，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。
现有工业园13个,海外工厂及制造基地30个,海外设计中心8个，营销网点58800个。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。
2004年，海尔集团全球营业额实现1016亿元。
2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。
在世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告中，中国海尔排在第95位,实现中国品牌零的突破。
在信息化时代，如何理顺庞大的供应、制造、销售、售后服务整个产业链条，保证企业平滑运转，是海尔集团面临的巨大挑战。
面对巨大的挑战与机遇，海尔集团把全面推进企业信息化建设作为抓住机遇、迎接挑战的有效途径。
全面推进企业信息化建设必须首先创新管理模式，变革核心业务流程，通过管理模式创新和业务流程变革，做到信息流程同步化。
没有对原有管理模式和核心业务流程的创造性的变革，是不能彻底实施企业信息化的。
面对变化莫测的市场环境及激烈的市场竞争，海尔集团创新了管理模式，进行了彻底的流程再造。
海尔集团全面信息化建设是对传统企业管理的革命，通过以订单为纽带的管理模式创新和业务流程再造，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和全球用户资源，逐步实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。
一、以订单为管理为核心创新管理模式，变革业务流程在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为主要目标。
如果拥有用户满意的最大化，利润就是必然的结果，否则利润也不可能长久。
在互联网时代，用户的需求是多样化、个性化的，所以必须做到满足用户的个性化需求，才有可能获取利润。
海尔集团设备管理模式的创新概述海尔集团是中国领先的家电和消费电子产品制造商，以其创新和灵活的设备管理模式而闻名。
本文将探讨海尔集团在设备管理方面的创新做法，以及这些做法对企业提供的价值。
传统设备管理模式的挑战在传统的设备管理模式下，企业需要采购、维护和管理各种设备。
这些设备包括从生产线上的设备到办公室设备等各种类型。
然而，传统的设备管理模式存在一些挑战。
首先，传统的设备管理模式需要大量的人力、时间和资源来管理设备。
企业需要有专门的团队来负责设备的采购、安装、维护和更换等工作。
这不仅增加了企业的运营成本，还可能导致设备管理过程中的效率低下。
其次，传统的设备管理模式通常缺乏灵活性和适应性。
一旦设备安装完成，很难根据业务需求进行调整或更换。
这可能导致企业在业务发展或变化时无法及时调整设备配置，影响到企业的运营效率和竞争力。
海尔集团的创新做法为了应对传统设备管理模式的挑战，海尔集团采取了一系列创新做法来改进设备管理模式，提高效率和灵活性。
首先，海尔集团推出了设备共享平台。
通过这个平台，企业可以将设备资源共享给各个部门和项目组。
这样，不同部门之间可以更好地协作和合理利用设备资源，避免了设备闲置和浪费的问题。
同时，这个平台也提供了设备使用情况的数据分析，帮助企业优化设备配置和管理。
其次，海尔集团引入了设备租赁模式。
企业可以选择将设备租赁而不是购买。
这样可以降低企业的设备采购成本，并且在设备更新和升级方面更加灵活。
企业可以根据实际需求和业务发展情况，灵活地调整租赁设备的数量和类型。
另外，海尔集团还探索了设备虚拟化技术。
通过设备虚拟化，企业可以将多个物理设备合并为一个虚拟设备。
这不仅节省了设备的物理空间和能耗，还提高了设备的利用率。
同时，虚拟设备可以根据业务需求灵活调整，提高了设备管理的灵活性和效率。
此外，海尔集团还开展了设备远程监控和维护。
通过互联网和物联网技术，企业可以实时监控和管理设备状态，及时进行维护和故障排除。
海尔集团的采购管理创新
2000年以来，海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作，本部下设采购、配送、储运三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。
改革后的采购事业的职业责主要是负责向供应商采购产品所需要的零部件，并对供应商进行管理。
具体包括以下内容：供应商的优化，招标，下达采购计划，零部件的选购以及全球网络资源。
海尔物流整合开始后、第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集团。
开展规模化经营，全球化经营，全球化采购，并纳入了国际化的供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件。
其战略是在最低总成本条件下通过及时的购买来支持制造系统，大到几百万元的设备，小到一些办公用品诸如圆珠笔，订书机等都按统一采购进行操作。
利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大规模采购，从而获得国内同行业内最优的性能价格比。
例如采色显像管，整合前只能拿到生产商二、三类用户的价格，统一采购后，就可享受生产商一类客户价格，平均每台至少可便宜10元，而且供贷服务得到保证。
仅此一项。
海尔全年至少节约580万元，海尔一年的采购费用是100多亿，大约15000个品种，供应商有2000多家海尔通过整合采购，加强采购管理，使供应商的数目减少到1000多家，集团采购人员减掉了1/3，并且集中采购，招标竞价使成本每年降低5﹪以上，一旦实施网上采购，采购价格更会大幅下降。
但海尔认为优化供应商比单纯降价更重要，因此，海尔与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，让供应商与有关零部件设计，海尔美高美彩电的开发过程就是同供应商进行联合开发，并行开发的典型事例。
美高美彩电的开发周期一般需要6个月的时间，但海尔与使供应商成为合作伙伴，让其参与开发过程，同供应商不断进行技术交流，并且让供应商成提前进入了模具设计，通过联合开发使美高美彩电开发周期大大缩短，仅用了2个月的时间，世界500强企业有许多已成为海尔的供应商，如GE就是与海尔建立战略联盟,并且为了方便供贷,有许多企业在青岛设厂,满足海尔JIT运作的要求。
请回答下列问题：
1、从海尔采购事业的主要职责着手，简说明海尔采购流程改革的必要性和基本特点。
2、海尔采购管理创新还有哪些值得借鉴的重要内容？
3、结合海尔经验，说明采购方式和供应管理改革的重要。
